本文来自微信公众号：经济观察报观察家 （ID：eeoobserver），作者：吴晨，题图来源：视觉中国
颠覆和转型是过去三十年商业世界中最耳熟能详的词。自从克里斯坦森创造了“颠覆式创新”的概念之后，拥抱颠覆成为潮流。殊不知颠覆会带来负外部性，在挑战者颠覆在位者过程中会引发一系列次生影响，比如造成大规模失业，甚至导致整个社区的凋敝。转型则成为在位者应对颠覆的直接反应，但转型如何转，可能会动哪些人的奶酪，也常常是一锅粥。有没有可能另辟蹊径？法国邮政走出了一条不太一样的路。
数字化转型给一系列传统业务带来冲击，邮政就是典型产业。这一工业化时代的产物曾经是最为重要的信息交互网络，在许多国家都渗透到了都市和乡村的细微角落，但在上一轮数字化的冲击下几乎无从招架。与即时又免费的电子邮件相比，信件没有任何竞争力。面临转型压力，邮储银行是一条更新之路，中国和日本的邮储银行都发挥了其全国高密度覆盖的网络优势。依托网络优势转型为电商快递提供服务则是美国邮政的选择，虽然有人诟病，它所收到的国家资助变相成为亚马逊业务扩张的补贴。
法国邮政和所有国家邮政公司一样，在数字化的冲击之下面临转型的痛苦，业务下滑50%以上，怎么应变？它的选择独树一帜，推出了全新的业务：照护我的父母（Watch Over My Parents）。离家的子女只需要一个月付不到40欧元，就能让邮递员每周上门与留在老家的父母唠嗑，邮递员会了解家里的情况，然后通过专属APP向子女汇报。此外，邮递员还可以为父母提供一些简单的服务，比如在社区资助下，帮助老人完成简单的采购或者递送农副产品等等。
在位者应对新科技带来的颠覆性挑战，需要思考自己积累的资产和网络可以挖掘出哪些全新的价值。在法国邮政看来，它有两方面的价值可以应用在全新业务上。一方面是邮递员在法国人心目中信任度很高，仅次于街坊的面包店；另一方面邮政网络覆盖密度全国第一，可以深入到每一个乡镇。“照护我的父母”这一业务创新可以说也是一种全新的都市焕新。
面对颠覆式创新，在位者面临两类挑战。一类是领导者有想法用自我革命来应对挑战者，却无法应对内部既得利益的杯葛，这样的既得利益涵盖员工、管理层、甚至投资人；另一类则是企业会陷入两难困境，明明知道挑战者可能会运用新技术或者新的商业模式带来颠覆，却没有办法做出应对，因为从短期而言，应对得不偿失。法国邮政的做法，不需要面对类似的挑战，既没有对既有业务造成冲击，也不会遇到太多内部的阻挠，反而赢得了新市场也赚取了新口碑。
没有人愿意掘自己的坟墓
为什么自我革命很难？因为你会面临各种各样内部的阻力，有内部长期形成的利益集团，有不愿意改变工作方式的员工，有只盯着自己短期利益而忽略企业长期潜在利益的管理者，还有特别短视的外部机构投资者。
1771年开始出版的《大英百科全书》在上世纪九十年代就面临了数字化转型的挑战。过去两百年，《大英百科全书》一直是全球公认的知识总汇，不为人知的是它的成功也依赖两百年形成的销售模式。它拥有一群2000多人组成的上门销售团队，这些人在欧美挨家挨户上门推销百科全书，成功率能高达三成以上，要知道一套大英百科售价1500美元，而且购买之后，每年更新又意味着一笔持续的费用，有点像报纸的订阅模式。
随着PC的普及和互联网的快速发展，《大英百科全书》面临全新的挑战。微软推出的CD版百科全书售价295美元，而且添加了视频和互动的内容，以及网络的延展性，一下子成为家庭的新宠。《大英百科全书》的管理层陷入了两难：推出数字版（CD版）势在必行，但定价如果仍然维持在1500美元，显然没有竞争力；如果以贴近微软的价格来推广，就得选择新的销售渠道，因为2000多名经验丰富的销售员不会愿意售卖如此廉价的商品，商业上也不划算。简言之，新业务则面临两方面的挑战，一方面是数字版售价过低，卖出将近十套数字版才比得上一套传统印刷版；另一方面，新业务能发展多快，谁心里都没底。
简单审视一下，《大英百科全书》面临的最大挑战其实是它长期在纸质百科全书领域积累的成功商业模式塑造了一个庞大的利益集团——2000多人的销售团队。它在数字化转型的路上的挑战首当其冲就是销售团队的不满。如果强推，最有经验的销售可能选择离开，导致既有业务滑坡。在未来前景不明的情况下，谁也不能坐视现金奶牛受到干扰。
管理层最终做出了妥协。销售模式不变，只是用户如果购买了印刷版，会免费附送电子版，算是搭上数字化的车。但如果用户要单独购买电子版，价钱并不会比印刷版便宜多少。这一妥协种下了未来《大英百科全书》式微的厄运。免费附送的数字版根本赶不上其他数字百科全书的发展趋势。到了2001年，随着免费的维基百科成立，付费百科全书更是步履维艰。最终，2012年，发行了244年的《大英百科全书》宣布停印。
以DVD租借业务起家的奈飞在发展早期挑战在全美拥有几千家连锁音像店的Blockbuster（百视达）是又一个颠覆式创新的经典案例。很少有人提及的是，面临奈飞的挑战，百视达的管理层并没有坐以待毙。他们在2004年推出Blockbuster Online（百视达在线）业务与奈飞直接竞争，2006年11月又继而推出了Total Access（全接入）的升级版，可以说是O2O（线上线下一体化）的先声，允许用户在线下单租赁DVD，然后可以在任何一个线下门店还DVD，希望利用百视达的线下门店网络碾压奈飞。新业务一开始成长迅猛，增速超过了奈飞，假以时日，很难说鹿死谁手。
可惜百视达的管理层面临两方面的挑战。首先管理层自我颠覆的创新遭到了外部机构投资者的反对。号称“企业掠夺者”的投资人卡尔·伊坎（Carl Icahn）不愿意看到公司大量烧钱打造新业务，担心利润受损，在2007年发动逼宫，将推动变革的CEO安蒂奥科（John Antioco）成功赶下了台，也令新业务半途而废。其次，新业务也面临各个门店的抵触，门店担心自己的销量在网络冲击下大跌，许多门店的管理者都反对公司发展在线业务。
这种投资人的短视和内部利益集团的挑战，可以说是自我革命不成功的最主要原因。
恼人的“反定位”
如果说自我革命难是因为内部推动变革面临巨大的阻力，反定位则是在位者在面临潜在挑战对手采用新技术或拥抱全新商业模式时，陷入到“跟也失败，不跟也失败”的两难困境。新书《战略7力：有效打造企业护城河》中特别强调了反定位是在位者面临颠覆式挑战最难应对的困境之一。
如果说定位策略是企业需要找到一个重要的市场发展点，或者占领用户的认知的话，反定位则强调挑战者在很多情况下会找到在位者最不愿意看到的突入点，从而迫使在位者放弃通过模仿阻击自己。在位者陷入这种两难的境地一般有三种情况，或者需要它放弃原先积累的技术壁垒（新技术革命）；或者需要它自我革命，接受短期销售和利润大跌的前景；或者需要它在长期稳定之后突然冒险，拥抱不确定性。
用“反定位”视角审视，可以更深刻地理解商业史上的三个经典的失败案例。
柯达之所以陷入反定位陷阱，因为它不愿意放弃原先积累的技术壁垒。数码照相所需要的半导体技术与胶卷冲印相关的化学技术基本不搭边。面临数码照相的挑战，柯达很清楚，自己在半导体领域内没有任何竞争力，也没有任何战略能力的积累。所以它宁肯守着深耕了上百年的化学领域，也选择不进入自己毫无积累的芯片存储领域。从鼎盛期超过8万人到经历了破产重组之后只剩下2000人，今天的柯达缩水成为一家特殊化学材料公司，因为这是它拥有最深厚的技术壁垒的领域。
指数基金的发展也是挑战者反定位成功的案例。现在全球市场上指数基金几乎占据资产管理的半边天。但几十年前，当指数基金刚刚出现时，传统大基金公司都采取了不与争锋的策略。传统大基金依靠2-20原则获益，即管理者每年收取管理基金总额2%的管理费，超过业绩指标之上的超额收益，管理者收取20%的分润，它通过主动管理（比如主动选股）获得超额收益来吸引客户。指数基金则完全不同。相对于市场上传统基金有的能跑赢大市，有的则亏钱，指数基金强调自己的卖点是精准复制大盘，让用户可以获得市场的平均收益，而管理费要低廉得多。
为什么主动基金公司对于新进的指数基金公司选择不竞争？因为两者的收益模式完全不同，即使传统基金公司开发出指数基金，也一定会跟自己的原有业务竞争，而获得的收益远不足以抵御失去的利润。
2007年，面对苹果发布智能手机的颠覆式挑战，诺基亚应对缓慢，浪费了宝贵的时间，一部分原因是诺基亚的管理层低估了手机市场不确定的未来。诺基亚显然是自己成功经验的奴隶，对手机市场形成了自己的认知偏见，轻视新模式，严重低估了智能手机的潜力。
拥有了反定位的视角就不难发现，在很多时候，面临战略性挑战或者高科技带来颠覆的时候，不能简单归咎于管理者的短视、缺乏战略眼光或者自满与自大（虽然犯类似的错误都非常可能），真正要汲取他们失败的教训，需要深刻理解在位者的想法和面临的约束。
他们或者会判断自己根本没有新进者的能力禀赋，现在再从头追赶根本没有胜算（柯达）；或者很清楚，如果效仿新进者会对自己既有业务短期带来巨大的伤害，因此无法下定决心；或者知道长期效仿对手是正确的选择，却因为不愿意承担短期对既有业务的重大冲击而按兵不动（传统基金公司）；这背后还很可能掩盖着经典的委托代理问题——即管理者看重短期薪酬，与股东的长期利益并不同频，这让管理者面临变局更愿意求稳，而不愿意冒险；当然还会因为经验主义，或者认知误差，低估了对手的潜在优势（不仅诺基亚，微软时任CEO鲍尔默在苹果手机刚刚发布后的评价也凸显了这种低估）。
非颠覆创新：另辟蹊径
既然自我革命那么难，反定位又束缚了在位者的手脚，有没有其他办法？《蓝海战略》的两位作者W.钱·金和勒妮·莫博涅在提出蓝海战略二十年后推出新书《超越颠覆：在不取代行业、公司或工作岗位的情况下进行创新并实现增长》（Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries， Companies， Or Jobs），在书中提出，在位者不能简单用“以暴易暴”的方式应对外部的颠覆性挑战，如果想另辟蹊径，鱼和熊掌兼得的话，也可以想想非颠覆式创新的可能性，因为非颠覆式创新开创的是新市场，既不会面临短期的得不偿失，也不会遇到太多内部的杯葛。
要理解超越颠覆的战略选项，首先需要对比一下颠覆式创新、蓝海战略，以及非颠覆式创新的区别。
颠覆式创新，就是用创新的技术和方法来解决既有问题，技术颠覆或者商业模式革命可以给给消费者带来十倍以上收益提升，其结果是颠覆者几乎完全替代在位者。
商业史上颠覆式创新的案例非常多，比如在音乐领域，从上世纪九十年代开始就发生了一系列颠覆，首先是CD取代磁带，接着苹果的iPod又取代了CD，两者都是新技术取代旧技术，都是挑战者取代了在位者。但苹果的iPod还捆绑了商业模式创新，推出99美分听一首歌的服务，将颠覆从硬件领域延展到了整个音乐制作和发行产业。再之后，智能手机淘汰iPod，则是苹果自我革命的结果，可见在位者克服内部既得利益的自我革命并非不可能，但必须要有乔布斯的执着为主导。
蓝海战略，就是用创新的办法来重新定义既有问题。蓝海战略从产业的边缘出发，而且很多时候是跨界之举，并不会彻底颠覆在位者，反而在边缘和跨界处开创出一番新市场和新天地。
蓝海战略的案例很多，在理论最初提出的时候针对的问题并不是在位者如何应对颠覆式的创新者，而是为了解决成熟产业中的在位者和新进者，面临日益激烈的竞争，如何规避简单的价格竞争，找到全新赛道的问题。相对于肉搏式的“红海”，跨界开新篇的蓝海成为不少企业孜孜以求的创新点。比如欧美现在很流行的融合了古典音乐和流行音乐，在体育场而不是大剧院举办的音乐会，就是跨界的蓝海创新。
非颠覆式创新，则是发现并解决一个在既有市场之外的全新问题，在既有市场边界之外开创一番新天地和新市场。
一个典型的案例是过去十几年变得特别火热的电竞行业。电子游戏是血拼的红海，既有老牌游戏硬件软件厂商，又有手游的全新加入，竞争日趋激烈。电竞行业应运而生，基于一个不小的脑洞——会有不少人像喜欢观看体育赛事那样喜欢看高手打游戏，无论自己是不是玩家——一下子开创了全新观看打游戏的市场，并且覆盖到并不打游戏的全新人群。经过十几年的发展，全球电竞行业已经变成了一个十万亿美元的全新市场，拥有1.75亿粉丝，与专业体育赛会一样发展出了专业的赛会机制。
如果说蓝海战略帮助企业管理者厘清了应对竞争挑战的创新思路，非颠覆式创新则在剧变时代给企业家提了一个醒——技术变革和商业模式创新非常重要，但转换思维，拥有足够的视野宽度，挖掘临近产业的机会，寻找市场中没有被满足的需求，可能事半功倍。在剧变时代，看到涌现出来的新问题，然后用创新方法来解决，机会可能会更多。
这就需要企业家和创新者具备敏锐的问题意识，这种问题意识可能源自自己亲身碰到的问题，比如INSEAD商学院的学生发现外国学生在西班牙申请助学贷款不容易，进而尝试针对商学院留学生学费贷款的非颠覆式创新；也可能源自自己观察到的困扰，比如在美国留学的肯尼亚学生回到内罗毕，发现贫民窟里无人收捡垃圾，萌生了收捡垃圾的创业想法。
归根结底，非颠覆式创新是“合并式创新”（Combinational Innovation）的一种，也就是我们常说的“新瓶旧酒”，或者将一个领域内的成熟方案去解决全新领域内的问题。众筹网站Kickstarter在构思创业想法初期就意识到需要从历史上汲取成功经验。在学习文艺复兴时代艺术赞助人的历史时，他们发现很多时候著名的艺术作品并不只是由美第奇家族或者教会赞助，也有过大规模“众筹”的案例，比如教皇亚历山大推动将史诗《伊利亚特》从希腊语翻译成英语的项目，就获得了750人赞助，每位赞助人都得以在新译本的第一版上印上自己的名字。这启发了创业者，让他们意识到“留名”也是推动普通人参与“众筹”的主要原因之一。
剧变时代，颠覆频频，在自己的战略思考库中添加一套“非颠覆创新”的思路，不要急着反颠覆，花点时间审视自己所积累的资源和网络，拓展思维，想象还有哪些发展的可能性，或许真得能够跨越一步，海阔天空。
本文来自微信公众号：经济观察报观察家 （ID：eeoobserver），作者：吴晨（《经济学人·商论》执行总编辑）