本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），观点：刘润，主笔：二蔓，责编：李桑，头图来自：视觉中国
我想，很多人应该都有一种感觉：不要和经验主义者讨论工作。
经验主义者，到底是什么样的一种人？
你说，好好干，我相信你，因为你是我见过的资历最深厚、经验最老道、阅历最丰富的人了。他说，好的，包在我身上。一回头，他就不可思议地把一件小事搞砸了。
你说，我们遇到了一个很棘手的问题，你有办法吗？他说，就这？这样的问题，我碰到过几百遍了。一回头，他就直接把过去的解决方案照搬过来了。
你说，凭什么事事都是老员工优先，这对新人不公平。他说，人家吃过的盐，比你吃过的饭都多。
这样的人，不值得和他讨论工作。
因为在他们的眼里，经验，就等同于能力。
可是，经验越丰富，能力不也就越出众吗？
当然不是。
相反，我最害怕的，就是那些经验丰富的人。
什么意思？这样。我先给你讲个故事吧。
一、一个故事
这个故事的主人公，是一家连锁药店的创始人，你可以叫他：老王。
最近，老王的心情挺好。
过去的三年，我们的经济受到了较大的冲击。尤其是对于像连锁药店这样的线下实体经济来说。
现在，我们好像终于有点缓过神来了。
于是，老王决定，要做一件大事，来给他沉寂了三年的业务、员工注入一针强心剂。
什么大事？下面再说。
因为这件事，还得从三年前说起。
从开始创业到现在，老王已经走过了十几年的风风雨雨。政策的更迭、市场的变幻、业绩的起伏，等等等等，他都亲眼见证过。
环境不好的时候，他也有过坐在店里望眼欲穿，一天也卖不出一盒药的经历。
环境好的时候，他大开店门，发传单、拉横幅、办促销，甚至做出过一天一家门店上百万销售额的成绩。
然而，到了2020年，老王的生意，突然就从“起起伏伏”，变成了“伏伏伏伏”。
为什么？
首先，是成本问题。
连锁药店这桩生意，和很多专注于线下的餐饮店一样，特别依赖客流量。换句话说，就是特别依赖每天到底有多少人从门前经过。
对于需求一方的顾客来说，买药，主要靠“就近原则”。如果真的有购药的需求，又恰好身在这家药店附近，就来。没有需求，又住得远，就不来。
可是，对于供给一方的店家来说，不管顾客进不进来，为了每天要从门前经过的人而付出的成本是一分不减的。店面租金是成本，药品库存是成本，工作人员的工资也是成本。
这样一来，客流量就像是自来水一样，付费才有。不付费，就得停。
然后，疫情就给了老王当头一棒：不管你付不付费，都得停。
那么，不能做线上吗？不是说，有很多创业者都把线下的业务，转移到线上去了吗？
这很对。但是，这就带来了第二个问题，利润问题。
很多的头部连锁药店，都比较成功地拓展了线上业务。通过和各个线上平台的合作，缓解了线下的压力。
但是，头部连锁药店所能触发的规模效应，是很多中小型的连锁药店所不具备的。
换句话说，就是很多中小型连锁药店即便是想要和线上平台合作，也让不出多少利润，自然也就没有竞争优势。
这也是为什么当你打开许多外卖平台的线上买药服务时，看到的总是几家耳熟能详的药店，和参差不齐的价格。
销售，没有保障。成本，一分不减。两头一夹，特别难做。
那怎么办？
老王说，不要紧，我有办法。
当年，政策更迭，不少药店都选择了关店。我们是靠发传单，告诉了顾客我们还在。
当年，行业整顿，不少顾客对药店出现了信任问题。我们是靠拉横幅，重新树立起了顾客的信心。
当年，环境恶劣，销售状况特别糟糕。我们是靠办促销，拉动了销售业绩。
所以，经过慎重考虑，趁现在，我决定：发传单、拉横幅、办促销。一连七天！
二、两个概念
不知道看完这个故事的你，有什么样的感受。
第一次听到这个故事的时候，我的感受是，又好笑又好气。
好笑的是，原来真的有人，会把特定环境下的方法论，直接平移过来。
好气的是，这样的事，其实每天都在商业世界里上演。
有的公司，为了对冲用户向线上的大规模迁徙，决定举办一场体验极佳的线下活动。但是，怎么办？策划呢？方案呢？把上一次线下活动的策划、方案，直接拿来就是了。既省时，又省力。
有的公司，为了应对移动互联网的爆发崛起，开了一个专题会议。经过反复的调查、研讨、访谈、设计，最后得出的结论竟然是：建立呼叫中心。
这些过往的成功经验，都成了今时今日的枷锁。
可是，照这么说，一家公司的选育用留，就应该盯着那些小白，为什么还要想尽办法找到那些资历深厚的候选人呢？
想回答这个问题，并不容易。因为这涉及到了两个挺容易混淆的概念：经验和能力。
什么是经验？简单来说，就是你经历过的体验。
你的家庭教育，曾经上过的学校、身边的同学、加入过的公司、任职过的岗位、经手过的业务，等等等等，成功的体验，失败的体验。
经历得越多，见识得越多，执行得越多，能力大概率也就越强。
这就是绝大部分公司看简历的时候，会更加青睐名校毕业，加入过大公司，担任过高职位的候选人，而不少候选人，宁愿低薪加入996/007大军，也要用履历来装点简历的原因。
但是，请注意。不是“所有人”，而是“大概率”。
为什么是大概率。剩下那部分概率呢。去哪了？
这就要看，你是怎么给这些体验归因的。
什么意思？我举个例子，你就明白了。
假如，你是一家“少儿篮球训练营”的创始人。你的这家训练营，主要是针对7~12岁的孩子。
但是有一天，你突然发现，复购率出现了问题。很多孩子接受完一个学期的训练之后，就再也不来了。
你知道，这种现象和很多因素都有关系。比如，教学的质量、课程的费用、孩子的体验，等等等等。
这些问题，需要不断改善。同时，你还决定通过赠送礼品的方式，来提高复购率。
那么，你打算送点什么呢？
送一颗精美的篮球，送一套漂亮的文具，送一支漂亮的口红，等等等等。都有可能。
尝试了一圈之后，你发现，送口红的效果，是最好的。
现在请问，你从这次的体验中掌握到了什么能力？
有的人会说，我掌握了送口红是提升复购率的好方法。
其实，不是的。到底是送篮球、文具、口红，还是别的什么，其实都是一个“how”的问题，是“如何提升复购率”里的那个“如何”，是特定环境下的一种“方法论”。
但是方法论，是会过时的。你真正要掌握的，是藏在“how”背后的，那个大大的“why”。
why？为什么？为什么送口红才是有效的？
因为对于少儿篮球训练营来说，孩子，是用户，是使用产品、接受服务的用户。而爸爸妈妈，才是客户，是打开钱包，为产品、服务付费的客户。
所以你知道，如果要通过赠送礼品的方式来提升复购率，那么你要选择口红、刮胡刀、电饭锅，而不是篮球、球鞋、文具。
大多数“how”，只能作为你曾经成功或是失败的经验。这个“why”，才是你能带走的能力。
三、三类下属
经验、能力。
理解了这两个概念，你就会明白，作为一名管理者，该怎么避免“总被经验丰富的下属坑”的问题。作为一名执行者，又该怎么避免“一不小心成为了一名经验主义者”的问题。
作为一名管理者，你翻阅了大量的著作，学了不少大师的课程，也明白了一名好的管理者，应该要懂得放权。
有一天，你从一家大公司请来了一位从业二十年的高管。你听着他说的话、做的事，就觉得这个人好厉害。大公司出来的人，就是不一样。
于是，你让他放手去做。
但是慢慢地，你就发现这也不对，那也不对。
很多管理者，尤其是中小型企业的管理者，都经历过这种状态。
为什么？
因为一位出身大企业的高管，一到你的公司就会发现，天啊，你们公司怎么可以乱成这个样子。
要制度，制度没有。要架构，架构没有。要流程，流程也没有。
那就改吧。预算制度、激励制度、组织架构、人员调整、流程设定......
可是，你很快就发现，这些适合大公司的东西，不见得就能适用在你的这家公司身上。
你很生气，他也很委屈。
为什么会这样？因为，他是一名有经验、没能力的下属。
他的经验，确实很丰富，这是要靠大量的时间堆砌出来的。只不过，还没能，甚至没想过从中提炼出能力来。
这就很容易给你一种“恨铁不成钢”的感觉。
那，怎么办？
你应该带着他，尽可能多地参加项目的启动会议、复盘会议，要让他尽可能地走完那段从“why”到“how”的路。尽量给出明确的归因，告诉他为什么这样做，为什么那样做。而不是单纯地告诉他，我们打算怎么做。
一句话：多思考，多归因。
既然有有经验、没能力的下属，自然也有没经验、有能力的下属。
这种下属，总能给你一个思考问题的独特视角，帮你打开思路。只不过，还没能，甚至没机会得到一些实战检验的机会。
预算该去找谁要？不知道。审核该去找谁批？不清楚。
这就很容易给你一种“纸上谈兵”的感觉。
那，怎么办？
你应该带着他，尽可能多地参加例行会议、工作汇报，要让他尽可能多地知道，他的这些思考，最终都是怎么落地的。尽量给出明确的方案，告诉他产品部门负责了这一块行动，研发部门负责了那一块行动。而不是单纯地告诉他，你的想法很受重视。
一句话：多实践，多历练。
看到这里，你可能会问，那有没有既有经验、又有能力的下属呢？
当然也有。
如果你能遇上这样的下属，我建议你下班之后好好庆祝一下。因为这样的下属，已经完全可以独当一面，成为一名独立自主的领导者。
你要给他自主权，足够的信任，和由衷的感谢。
一句话：重用，重用，重用。
四、最后的话
古人说，四十不惑，五十知天命，六十耳顺。
可是，我不想等到那么晚。早一点行不行？我能不能“三十就不惑”？
可能还真不行。
少掉的那十年里，有十个寒暑变化，有几千个日夜更替，有无数个事物的演化规律。都是省不得的。
你一定要亲眼去看，亲耳去听，亲手去摸。
这就是经验的价值，是你任凭多少钱都买不回来的。
但是，只有经验且盲目依赖经验的人，叫：倚老卖老。
能从经验里抽象出能力的人，才叫：智者。
希望这篇文章，能给你一点点启发。
祝你，成为智者。
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