出品｜虎嗅商业消费组
作者｜苗正卿
题图｜视觉中国
“此前，我们没有想过渠道这个事儿这么复杂。我们对合作伙伴（渠道经销商）没有用心。为什么叫没有用心？之前我们认为合作伙伴（渠道经销商）做执行就行了。我们没有充分理解这个事儿的复杂度，不够用心。”4月28日晚，成都，当着台下100多位经销商的面，元气森林CEO唐彬森说。
这是疫情以来，元气森林规模最大的一场经销商线下活动，也是唐彬森在2022年12月线上经销商大会上喊出“浪子回头”四个多月后，第一次站在舞台上直面经销商。而过去四个月里，唐彬森拜访经销商群体的频次已经达到2016年公司创立以来“月均”之最。
28日晚的活动被精心设计：唐彬森准备了长达二十分钟名为《伙伴》的主题演讲，在整个演讲中，他十余次提及“伙伴”一词。为了让经销商玩得尽兴，元气森林甚至将筹备许久的第一场音乐节活动：元气森林音乐节免费开放给所有经销商。
不难看出唐彬森正在竭尽全力地拉近自己与经销商的感情关系，他甚至想尽办法“捧”着经销商们说话：“ChatGPT出来之后，我就想，本来人类开发了一个东西想把销售给干掉，结果没干掉销售倒是把程序员给干掉了。其实这个世界上销售这个岗位是永远不会被机器取代的，因为销售要用情，跟人沟通，永远存在机器替代不了。”以及他信誓旦旦地向经销商们保证：“请各位经销商放心，只要我还在这个公司，就确保公司产品是有爱的。”
在熟悉唐彬森的人眼中，“更积极地向经销商群体示好”是唐彬森2023年以来最明显的标志性变化之一。但发生在这位CEO身上的突变还有很多：比如他突然重新阅读《定位》一书，比如他开始反思元气森林六年来的管理模式，比如他开始留意自己在公开场合是否表现出足够的谦逊感……
“这四个多月，老唐变化很大。”一位接近元气森林CEO唐彬森的人士向虎嗅透露，2023年以来唐彬森通过三个方式获取新信息：频繁拜访经销商、和各路商界大佬碰头取经、抽空参与培训课程。
就在不久前，唐彬森刚刚参与清华大学的一期消费培训课；而在两周前唐彬森还和美团创始人王兴聚餐取经。
“他像海绵一样，拼命吸收。经常出现的场景是：他前一天晚上听到一个不错的建议或者经验，第二天就分享给元气森林中高层管理者们，或者直接布置为某个公司新动作。”一位接近唐彬森的人士表示。
让唐彬森急于吸收取经的核心原因是：元气森林又走到了一个“命运的十字路口”。
有知情人士透露，2022年元气森林线上增速已经放缓，突围线下已经是元气森林的必经之路；在产品端，元气森林自2016年以来，长期依赖于气泡水这条产品线，眼下急需找到新的增长引擎；公司模型上，今天的元气森林已经变得更“重”，在自建五大工厂后，元气森林需要应对的问题不只是“产品、营销”，供应链、产能、食安等一系列问题都已经是元气森林的必答题。
“过去，元气森林行之有效的打法，有些需要升级、有些已经失灵需要割舍，一些缺失的经验和打法，还需要通过取经来补充。”一位知情人士透露，2023年以来元气森林内部正在发生一些关键变化。
不过谋求变化的元气森林正身处一张“激战的牌桌”。2023年已经被饮料圈视为2019年以来最激烈的战场，几乎所有的头部饮料品牌都为销售旺季大肆“扩军”；以及，随着消费复苏，一批模仿着元气森林路径的新品牌正在迅速崛起。摆在元气森林面前的2023年绝非一个轻松年景。
“去年我们总结了一句话叫浪子回头，大家都记得。但还有一句话你们可能忘了，就叫做我们上了这个牌桌了。”28日晚，面对百余位经销商，唐彬森如此说。
元气变奏
元气森林正在审慎地观察着传统消费品世界，并试图从老大哥们身上找到让自己“继续发育并活下去”的方法。
首先被盯上的是传统的KPI绩效考核管理法。
据悉，唐彬森正试图用这种“古老”的管理法，重新“修订”元气森林使用了近六年的OKR管理法。
有知情人士透露，2023年开始，元气森林各个部门开始陆续将OKR改为“OKR+KPI双轨制”。尤其对于有清晰数据目标任务的部门，KPI的权重开始明显上升。
自2016年创立后，“OKR+飞书”就是元气森林两个关键工具。在新消费圈内，元气森林也被视为“善用OKR管理法的典范”。变化源自2022年元气森林的变革：随着元气森林大力拓展线下渠道、发力自建工厂，既有的OKR方法不足以满足所有管理需求。
上述知情人士表示，自2022年开始，唐彬森开始频繁走访传统消费品公司，并向这些公司取经。一位在传统消费品公司供职超20年的行业专家向虎嗅表示，目前大部分头部消费品公司“并未采取OKR管理法”，“OKR更适合互联网公司，对于消费公司尤其是快消而言KPI等传统方法更适合执行落地。”
“消费品追求的是稳定，互联网追求的是变化。这是两种不同的思维。元气森林正在向传统消费世界亦步亦趋。”上述消费品行业专家告诉虎嗅，如果元气森林只是一家“依托电商渠道、依靠品牌营销”为生的“互联网感”公司，那么OKR会非常适合元气森林；但随着元气森林开始发力线下渠道、做自建工厂，它已经实质性踏入了传统消费世界。“传统消费品世界，有这个世界的生存法则，KPI解决的是消费公司对于确定性、稳定性的追求。”
类似的变革还发生在人才引进端。
2023年，元气森林对员工的“试用期”制度补充了一些此前未有的“弹性”。在元气森林内部，公司会给予每个员工6个月试用期，在最后一个月会匹配“试用期述职会”，一般会有5位左右的评委参与述职会，在听取员工述职后评委会进行投票。
在原本的模式下，一旦员工无法获得“转正必需的票数”，那么该员工将会被辞退。但2023年元气森林却有了规则之外的可能性：就算没有得到足够的转正票数，员工依然可能被留用，继续进行观察。
一位知情人士向虎嗅描述了其中的逻辑：“在试用期内设定一个具体的目标，并基于此考核员工，这是互联网公司普遍采用的方法。但对于消费品公司而言，短期很难真正让一个人才充分展示才华，过于功利的评估体系，很容易错失人才。比如，一个负责新品研发的人，3~6个月的时间甚至都无法做出新品，难道因为没出新品就让他离开吗？以及，很多从互联网公司跨界到元气森林的人才，需要较长的时间完成心态和理念的转变，几个月的时间是不够的。”
该人士认为，2023年开始元气森林在人才引进和试用期考核问题上，正在变得“更加耐心、更为包容”。
他分享了一个细节。2022年或更早以前，一些员工可能因为“某次会上发言质量较低、没有说到点上”而被就地辞退。甚至一些部门负责人，在开会时会“一怒之下给人力发微信，要求立刻辞退某人”。
这和传统消费品公司的人才引进、留存模式大相径庭。
一位资深消费圈人士向虎嗅表示，对于大部分头部消费品公司而言，人才流行性较小。“在欧莱雅、宝洁、农夫山泉、娃哈哈等公司，工作8年、10年以上的员工占比可能超过一半。大部分内生管理者，都是在公司工作15年、20年以上的老人。”该人士认为，消费品公司在选用人才时，一半会有更漫长的试用期、更复杂的考核维度，而不会像互联网公司一样“试图短期见效”“阶段目标完不成就走人”。
以欧莱雅为例，不同层级的员工会匹配不同的考核周期。对一般员工而言，虽然会采取“6个月试用期”制度，但并不会以“6个月内完成XXX指标”为唯一考核点。而可口可乐的试用期也会根据员工不同的层级而动态调整，在考核期内“任务目标完成度”只是考核项之一，员工的潜力、融入感、价值观匹配度等维度都是重要的评估点。
有不愿具名的元气森林员工向虎嗅表示，2022年下半年至2023年，来自传统消费品公司的元气员工明显感觉到“压迫感小得多”。“就算被老唐开会吐槽，也不会担心被就地辞退。还会有机会继续展现能力。”
在OKR和人才制度之外，元气森林运转的关键流程——“新品测试制度”也正在向传统消费品世界转舵。
在2022年之前，元气森林的新品测试主要依托电商数据：新品会被放到元气森林天猫商城等渠道测试，通过“内部赛马”最终胜出的产品会被匹配更多的推广资源。
2022年，元气森林开始把线下渠道作为关键的测试场。有知情人士透露，新品会先通过线下冰柜小范围测试，战绩不错的新品会被送到部分试点城市，而再次表现上佳的新品会被投放到省级市场测试。最终在省级市场“跑出来”的新品，会被匹配更多的推广资源并投放到全国。
“这已经和传统消费品公司的新品测试方法如出一辙。”一位资深消费品圈人士分析称。
想学传统，又不想被同化
“老唐一方面想学传统消费品公司的经验，另一方面又想尽量保持自己的风格。”一位知情人士告诉虎嗅，2022年至今元气森林内部对于一些制度、流程、规范进行过多次“高层之间的想法碰撞”。
在上述人士看来，唐彬森意识到元气森林需要通过学传统消费品公司，迅速弥补一些功课；但同时，他也意识到一些存在于传统消费品公司的“糟粕”不能一并学来。
比如，在新品研发环节，元气森林至今保持了自己的工作方式：会随时处于新品研发状态中，并每天在公司内部随机找员工“杯测”。有从传统消费品公司入职元气森林的人透露，他到元气森林上班的第一天就喝到了大约“七八款测试新品”，此后几乎每周都能喝到测试新品，而在此前传统公司里如果想见到测试新品大约需要半年多。
但在新品上市的节奏上，唐彬森却愿意向传统妥协。
就在4月底，元气森林第一次把新品发布会的时间放在了经销商大会之前（注：4月26日元气森林举办全新可乐味气泡水发布会）。在2022年及以前，新品发布会是元气森林内部最重要的“活动”，它一般会处于“攒底”地位：在经销商大会后，元气森林会大张旗鼓地发布关键新品。
“2023年的时间安排，更像是发布会给经销商大会打配合，这是元气森林史无前例的。”一位知情人士分析称。
一位熟悉元气森林核心层的人士认为，唐彬森试图在制度、流程、人才体系、供应链等环节向传统消费品世界“多学一些”；但是在效率、公司氛围、新品研发等环节，他试图“保持本色”。
为了保持这种微妙的平衡，唐彬森本人不得不深度参与到整个公司运转的“细微之处”。以产品线负责人的绩效打分环节为例：在流程制度上，这些产品线负责人需要由其上级打分、评估；但为了更好地把握产品走向，唐彬森本人会深度参与到一些核心产品的研产过程，并参与到产品线负责人的绩效打分环节中。
以及，他试图通过更具个人风格的“管理动作”，来影响这家公司的走向。
2023年，唐彬森会要求自己所有产品的一号位或负责的品牌经理，以相对高的频率前往线下终端。这些品牌经理们，被要求拿着喇叭、穿着宣传制服、向普通消费者喊品牌宣传语。据悉，唐彬森试图通过这样的举动，让自己的产品负责人真实感知一线消费者的反馈。
有其他消费品公司的从业者表示，这样的动作是典型的“元气风格”。
值得注意的是，虽然自2022年四月，唐彬森在元气森林内部旗帜鲜明地喊出“回归传统”，但他们从传统消费品世界“挖人”的速度却明显降低。“大规模延揽传统消费品世界人才的周期是2020~2021,2022年下半年这一进度已经明显放缓，甚至中高层里新出现的相关人才不足10位。”一位知情人士透露，元气森林意识到他们需要的并非“传统消费品世界的人才”，而是“能够成为元气人的传统消费人才”。
曾有从元气森林离职的传统消费人告诉虎嗅，他已经习惯了被称呼为“XX总”的状态。而在元气森林，唐彬森一般被称呼为老唐，或者彬森，其他中高层一般下属被直呼其名或者称呼花名。另有人曾向虎嗅表示，元气森林内部源自互联网公司的“内部赛马制度”让一些传统消费品公司出来的人感到不适，“在这种互联网狼性基因作用下，元气森林的游戏规则是：一个四十多岁的人可能需要和25岁的人同场竞技，甚至会败下阵来。”
有元气森林内部人士认为，2023年对元气森林意义不同：2020~2021年整个饮料市场在疫情影响下，变得并不“传统”，比如即时零售这样的新渠道在疫情期间迅速崛起，而对于传统饮料世界而言，这原本并不是一个“关键渠道”。“2023年放开后，很多规则、生态逐渐回归到饮料圈的传统常态。”在该人士看来，2023年对元气森林而言可能至关重要：它不仅意味着市场机遇，也意味着更激烈的竞争，无论如何这一年的表现很可能将“重塑外界对元气森林的定义”。
眼下，元气森林需要面对的挑战依然有很多：能否在2023年在线下渠道真正突围？能否找到气泡水之外新的增长引擎？能否让自己成为一家销售额破百亿元的饮料公司？这些问题，都是唐彬森和元气森林在未来几个月需要回答的。
