注：本文是虎嗅智库出品的“思享数字化”专访系列文章第六篇，呈现中国老牌羽绒服企业鸭鸭在数字化方面的思考和实践。
出品｜虎嗅智库
作者｜刘越
编辑｜房煜
头图丨视觉中国
普通人的刻板印象中，羽绒服一直是臃肿的代名词。近几年，潮流元素的融入让羽绒服变得更加个性时尚，并开始走向轻奢化。海外高端品牌加拿大鹅、Moncler进入中国后，更是刮起了一股羽绒服热潮。市场对于羽绒服的需求不断扩大，使得羽绒服品牌们开始不断推出新科技、新概念的创新产品，市场竞争格局也日渐明朗。
从当前竞争格局来看，国内羽绒服市场大致可以划分为三个层级：高端头部品牌如加拿大鹅和Moncler，价格在万元以上；中高端市场，价格在千元以上、万元以下，被波司登把持；千元以下的市场，主要是鸭鸭、雪中飞等品牌，主打价格亲民、性价比高。
表：国内羽绒服品牌在羽绒服行业的市占率
高端市场难以撼动，但千元以下市场羽绒服品牌众多，市场竞争趋于白热化。老品牌开始积极寻求转型，而羽绒服行业强烈的季节性和短暂的流行周期特点，对供应链的快速反应能力要求非常高，企业如何能够构建起能够敏捷响应的柔性供应链已成为服装企业的共识。
其中走亲民路线的鸭鸭羽绒服品牌凭借自己多年的供应链优势，稳住了羽绒服连年上涨的价格趋势，得到了快速增长。据其公开的数据，2019年鸭鸭的线上销售GMV只有8000万，2020年猛增至35亿元， 2021年则爆发增长至80亿元，在过去的2022年GMV破100亿元。百倍的增速从何而来？
鸭鸭在这个“快增长”的过程当中，对供应链产生了巨大的考验，而支撑鸭鸭经受考验的核心，便是数字化。
对于羽绒服供应链数字化建设，鸭鸭羽绒服CIO Winson认为，服装行业包括甚至于其他的行业供应链数字化既有共性，又有个性。共性是数字化的供应链在大的环节上面都会呈现出可视、可控、可管理、可体验趋势。个性是每个行业特别是每个公司在这些板块又各有不同，对于鸭鸭来说，除了要把供应链上下游的链路数据集成到一个系统中，更重要的是在一个生态体系中协同品牌方、设计师、渠道商、分销商、供应商等角色。
当然，鸭鸭羽绒服的数字化变革，仍在进一步推动中，为了了解变革背后对业务增长带来的助力程度，虎嗅智库专访鸭鸭CIO Winson，供应链负责人Gavin，希望能为业内带来更多启发和借鉴。
以下为专访精华部分：
供应链数字化最大痛点：上下游协同
虎嗅智库：在当下羽绒服供应链数字化领域当中，有哪些核心的一些痛点？
Winson：最大的痛点是上下游的协同。刚才讲到的经销商、供应商，还有鸭鸭服务的几十家工厂，如果要跟鸭鸭进行协同的话，首先我们的订单系统要跟他们的APS、ERP等系统要去打通，而这些工厂本身水平参差不齐。
我们把供应商划分了不同级别，不同级别的供应商对接难度也不一样，而且还不仅仅是一个技术问题，还会涉及商务合作，每个供应商合作的深度不一，如何让数字化的抓手能够渗透到这些合作方进行一个联动，是商务和技术要共同去努力的。
虎嗅智库：围绕供应链的这个生态，如果按圈层分，从你们角度来看，大概能分成几个层次？
Gavin：在鸭鸭看来，至少要有三个层面。第一个层面，是原材料。比如说羽绒、面辅材料。第二层是我们联合现有供应链体系的款式开发。第三层，生产和交付。比如说羽绒服生产加工产业带，根据市场需求做出快速调整，满足市场需求。
虎嗅智库： 您刚刚也提到，羽绒服数字化领域最大痛点是协同，鸭鸭的定位是链接了上下游产业链，链接供应商、分销商以及设计师等多种角色的“平台型企业”，那么鸭鸭是如何驱动生态伙伴之间的合作？
Winson：所有的生态都是围绕共赢和竞合两个角度展开，我们最核心的商业模式是能够把想卖货的供应商和想有货卖的分销商结合起来，虽然传统服装企业也在做，但是每家选择的结合方式各有不同。我们通过品牌为抓手，数据为支撑的方式把它们运转起来。其中数据支撑指的是用数据来做赋能。
举例来说，我们怎么把供应商的货推给相应的分销商，背后是通过数据识别，数据分析和数据匹配来实现的，把店铺的特点与产品的特征进行匹配，其中就是数据在里边赋能。
在这过程中，鸭鸭是一个发动机和驱动力的角色。以前选款更多的依赖人的感知，供应商、分销商老板们对于筛选品类款式都会有自己的判断，未来结合数据分析漏斗，帮助他们缩小范围，减少筛选的复杂度。这个过程是一个逐渐磨合，更加匹配的过程。
虎嗅智库：鸭鸭对这些生态合作伙伴的数字化赋能切入点是什么？为什么要做这些改造，合作伙伴为什么愿意接受数字化赋能？
Winson：所有的生态伙伴其实都是从责、权、利层面考虑数字化工具或系统的价值。鸭鸭更多的是如何去赋能供应商把数字化做得更好，帮助分销商解决与我们合作过程中遇到的问题。比如我们通过客户的协同门户，帮助分销商解决下单的需求、测款数据的沉淀和分析的诉求等等。这些都是分销商所需要的工具。
当然，这也存在一个接受程度的问题，所有的合作伙伴都有从不了解到逐渐了解再到接受磨合的过程。我们的工具也不是完美的，也是通过试点来逐渐扩展推广的。
虎嗅智库：鸭鸭数字化系统之前是外采系统，现阶段是自研加外采，转变什么时候发生的？
Winson：这个转变本身也是我们公司的一个既定策略，前两年公司还处在快速发展阶段，业务也还在摸索过程当中，所以是以外采为主。
经过两三年的摸索商业模式基本稳定，并且随着公司发展大量的数据积累下来之后，我们开始基于这些数据来进一步延伸原来核心业务系统的一些能力，比如说基于数据的DMS数据分析系统，用来分析我们大量的订单、客服、售后数据，会产生我们对于店铺客群的偏好，款的销售情况的洞察。
而涉及公司的业务洞察，就不太适合再交给外部团队来做。这些核心的算法和规则就需要我们自研，目前也正好是在这个转变过程当中。
数据赋能业务，全流程数字化驱动
虎嗅智库：鸭鸭的爆款产品，是数据测试还是市场调研的结果吗，具体如何做的？
Winson：数据测试也是一种市场调研，传统的市场调研可能是更偏重于宏观和中观的分析市场的数据，但是现在抖音直播这种新的渠道、新的营销方式出来之后，已经可以去做微观的调研了。
微观调研就是测款，测试数据。目前跨境电商里有很多微观调研的做法，把某款衣服放到不同销售平台上，看用户的反馈情况，这种反馈情况在不同的平台上，可能指标是不一样的，但实际上它的概念是相似的，通过看转化率、加购率等相关指标的活跃程度，来辅助预测未来的销量。
测试数据实际上也有很多不确定因素，包括是在什么平台什么时间段，针对的是什么客群，什么价格带等等，所以测款本身在这个行业里也是很复杂的事情。
虎嗅智库： 现在羽绒服市场的价格体系，鸭鸭的基本盘客观来讲是性价比盘，在这样的价格体系下，尤其是这么多合作伙伴的情况下，控制价格或者控制成本在数字化层面有没有一些体现？
Winson： 我们前两年由于线上渠道为主的业务模式，整体成长是比较快的，所以我们对成本的拆分，成本测算的合理性，做了一部分工作，但是并不是特别全面。
从今年开始，也是希望能够通过团队，对成本合价，包括材料端的成本，工厂端的加工费等去做进一步的了解，赋能供应商测算出来它的合理的均值，再基于这样的一个成本价，来进一步合理定价，这些都要用数字化工具来承载。
虎嗅智库：服装供应链上下游有不同的工种和环节，如何实现上下游之间的协同？实现大规模订单协同最难的是什么？比如大促出现订单波峰情况，如何应对？
Gavin：协同是这样的，我们经常上下游的产销协同，在鸭鸭，我们提倡生态的同频共振。鸭鸭的供应链团队会将款式生产复杂度、供应商生产能力，及时反馈企划团队，根据企划需求调整匹配供应商，保证产品的优质生产供给。销售过程中，我们的运营团队会根据前端产品销售数据，点击、加购、收藏数据表现，判断产品爆款潜力，反馈企划团队，由企划团队调动供应链团队组织生产，保证爆款产品的高效供给。
鸭鸭从面辅料供应商开始就要跟进他们对应的成衣销售，时刻对销售数据进行管理分析，优秀的面辅料供应商会通过销售数据的分析，决定是否应该快速补货，以及什么时候要送到工厂，这样的上下游体系时刻保持着信息沟通，时刻响应。
虎嗅智库： 在线上GMV增加，订单量不断增大的情况下，鸭鸭如何在最短的时间之内做到量产与C端订单的匹配？
Gavin： 分具体的款式，举个例子，类似于优衣库的基础款羽绒服，每年我们都会卖大概三四百万件，是属于比较稳定的市场需求。在这基础上，我们会做相应的备货准备。这样等到下半年旺季，就会有更多的备货余量，去满足旺季需求。对于时尚性款式，鸭鸭通过首单去满足消费者在前期测试和销售，通过数据跟踪消费者反馈，另一方面在后端会准备相应的面料和它的生产工厂和排产计划，当遇到订单快速增长的时候，这些工厂也能够做到快速响应，做到大货的交付。
虎嗅智库： 鸭鸭产品区间定位在399-799元之间，性价比较高，面对上游鸭绒、鹅绒等原材料价格不断上涨的压力以及市场的变化，鸭鸭供应链如何把控成本，保证质量？
Gavin： 羽绒的成本从去年开始到现在其实是一路上涨的。我们对羽绒的采购是根据需求进行备货，根据市场的波动来进行动态调节。比如，遇到刚需且价格比较高的情况时，可能就会根据刚需来做一部分的备货，然后在关注后续的发展行情，再来评估价格有没有下调的可能性。
虎嗅智库： 鸭鸭是如何考核供应商的，考核手段随着数字化的进程有何变化？
Gavin：对于供应商包括整个供应链的考核，有几个维度。第一个维度是看整体体量、开发能力，业绩的表现说明市场受欢迎程度。第二个是品质，也是我们的重点，工厂生产，大货品质是否严格按照鸭鸭的标准，羽绒标准、面辅料标准、工艺标准等，消费者的反馈好不好。第三个维度是供应商的配合度。在这个体系里面，是否能够有效按照品牌的要求推动款式落地，最终满足消费者需求。
举个例子，鸭鸭每年会有设计师款、联名款等一些系列款，这些是品牌根据大量的市场调研需求，需要给消费者带来更多的消费满足。对于每年的主打款，供应商按照鸭鸭设计团队提供的样衣款式做大货备货，从而有效满足消费者需求。
虎嗅智库：现在的库存周转率大概是什么水平，通过数字化手段在库存周转率方面有什么明显的提升？
Gavin： 对于库存，一是分销商根据销售款式、销售需求做备货、下订单，供应商根据鸭鸭的中台数据及预期做翻单，来满足持续的订单和消费者履约需求，这种方式，根据销售情况做好生产供给，库存周转非常可观；第二个，基础款的销量每年稳定三四百万件，具备很强的价格力，原因是在集采羽绒和面辅料，量大价优，将价值发挥到极致，这种产品主要上半年生产，下半年销售，库存周转更加稳定、均衡；
相较库存，鸭鸭更看重的是售罄率，售罄率是不是能够达得到我们对于供应商的要求和水平。供应商的个别款式偏色偏码也会进行补货，同时品牌也会有更成熟的清仓渠道去解决库存问题。
虎嗅智库：鸭鸭也开通了抖音等直播电商渠道，这些新渠道在物流和供应链端有何特点，鸭鸭是如何和这些新渠道快速磨合的？
Winson： 抖音这种渠道带来的是不易预测的消费场景。爆品发生的时间点是有随机性的，就可能会对供应链产生巨大的冲击，供应链若是没有准备，产品基本上直接就脱销了，对上下游供应链是非常大的挑战，因此我们产生了相对柔性的应对方法。
对于数字化也一样，供应链挑战延伸下来就要求我们数据的通透性、连贯性要更好，能够把上下游打通，让大家的反应速度都变快，对合作伙伴的反应速度也要变快。订单穿透过去，掌握产线的产能情况、开产的备料情况，知道这些对于我们来判断推款实际上是很有帮助的。这些都是品牌方对市场的洞察。
虎嗅智库： 当我们跟抖音这种新渠道深度合作情况越来越多的时候，供应链和数字化两个部门之间协同方式会不会有一些变化？
Winson： 协同会更紧密，数字化主要是服务于业务，比如供应链、销售、设计等等，我们跟业务部门实际上是平时都是紧密结合的，如IT方面的一些规划，包括我们希望去做的一些事情，其实都会跟他们先讨论业务价值。
数字化建设启示：业务先行
虎嗅智库: 对于数字化建设的结果，鸭鸭如何评估以及有哪些重要的评估维度？
Winson: 我们以结果为导向来评估数字化成果。在跟业务部门讨论数字化建设之前，首先讨论的是数字化带来的业务价值。
业务价值会从几个方面来体现，第一个维度是我们的业务流程的覆盖度，即首先是要把业务能够上线，上线之后就会形成可视的基本的职能，从而把数据在不同的节点上能够采集进来，这是考核的重点。
第二个维度，是在一些人工作业较为密集的环节提效。比如设计师在看款，供应商供款等环节，以前都是通过买手、设计师人工从几千个款式中做判断，选择。现在可以用一些图像匹配，智能算法去帮助做筛选，提升效率。
第三个维度是管理者的角度，作为管理者更关心为什么产生数据偏差的过程和问题的症结点在哪里，即所谓的管理的触达深度。
第四个维度是有效性的数据分析，数据分析出来的结果是否对业务有帮助。
这四个维度在不同的阶段有不同侧重点，现阶段我们更主要侧重流程的覆盖度和管理的触达深度两个维度。
虎嗅智库：经历了鸭鸭的数字化实践过程，您认为对于其它服装企业的数字化实施，有哪些可以借鉴的共性经验？
Winson： 从结构上来讲，一家企业的数字化会有一些特别重要的影响因素。第一，创始人的愿景，这在我看来是决定性的影响因素，即创始人希望公司在未来的几年发展到什么样的状态，这个状态其实反向就会对数字化形成相应要求。
第二，商业模式对数字化的影响也很大，比如同样是服装企业，传统服装和我们以线上等新渠道为主的服装企业相比，它对数字化的要求侧重点不太一样，传统服装企业更多偏重于货的角度来做数字化，而我们更多的偏重商品的运营角度，即我们如何去衔接供应商和分销商，让合适的商品去到合适的渠道去卖。
第三，企业的发展阶段会影响数字化的投入。在企业发展早期，数字化管理建设方式相对来说是粗放式的，随着企业逐渐发展到成长期、成熟期，数字化管理方式则越来越精细化，所以企业的发展阶段也会影响数字化的投入。
第四，业务在不同阶段的复杂度以及对上下游资源的整合能力会对企业数字化提出要求。
以上这些因素都会影响到企业的数字化规划与实施，企业在数字化过程中，应该多从企业发展层面去思考，但具体执行要很务实。
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