本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），作者：刘劲，原文标题：《什么样的企业能做大？三个外因一个内因》，头图来自：视觉中国
创业是件艰难的事情，如果把投资的整体盈利作为成功的标准，绝大多数的创业企业都是不成功的，九死一生是准确的描述。对于那些创业成功的幸运儿，绝大多数后期又做不大。因此，从创业开始，到把企业做大做强，概率很低。这是放之世界皆准的规律。
这里有两个问题：为什么创业成功的概率这么低？为什么绝大多数创业成功的企业却最终做不大？
第一个问题在业界、学术界已经有很多答案，这里不赘述。我们主要讨论第二个问题，为什么绝大多数企业做不大？
总结下来，主要有四种因素，其中外因有三个，内因有一个。
一
首先，企业的成功有必然因素，也有偶然因素，或者说运气。
必然因素主要是企业的核心竞争力，是企业可控的、可以持续的能力。所有不可控、不可持续的因素都属于运气。人们在成功后做归因分析，往往会夸大必然因素，而低估运气。为什么会这样？
因为人的视角大多是微观的，会局限到一个行业、企业、或企业家身上来，因此会屏蔽许多属于运气的相关信息。
一旦我们把视野放宽，看全省、全国、全世界、全历史，我们就会发现运气的作用其实非常强大。当我们的样本数量足够大，一定能发现不少人能靠运气获得短期或小的成功，极少数人能靠运气获得大的、长期的成功。
就像很多人拿着100块钱去赌场，绝大多数会输得分文不剩；一小部分不仅能保住本金，还能再赢100；而极少数人可能能把本金翻个十倍、一百倍。
如果创业成功里有很大的运气成分，后期把企业做大就需要更大的运气。但运气的供给是少量的、暂时的，所以大多数企业虽然有了成功，但不可能有更多的增长，就做不大。
二
第二，企业的大小受行业的规模限制。
规模大的行业可以容纳大企业和小企业，规模小的行业就不可能有大企业，而只能有小企业。
为什么行业有大小？因为终端的需求有大小。
比如食品是个大行业，因为人人都要吃饭；但跟吃饭相关的筷子就是个小行业，因为只有亚洲有用筷子的习惯，而且筷子的附加值又很小，所以在筷子行业再怎样深耕都不会做大。再比如钢铁是个大行业，因为钢铁的用处无处不在；但用于圆珠笔芯的特种钢珠就是个小行业，虽然可以盈利，但永远都做不大。
有人说中国钢铁行业居然做不出这小小的圆珠笔芯的钢珠，岂不知实际是行业里早没了发展的空间，再容不下更多的竞争者。
当然，行业的界定并非黑白分明，大多数行业的边界都是模糊的，在一个行业的企业往往可以扩展到其它相关行业中去。
但不同行业的延展性也是不同的，有的行业很特殊，比如石油勘探，其技术、能力都非常独特，只能用在本行业，所以就很难往本行业之外延伸；而有的行业有很强的延展性，比如互联网平台，核心的能力是处理信息，而信息处理本身又是许多行业的核心竞争力，所以互联网平台就能延伸到很多看似不相关的行业，比如零售、影视、游戏、出版、金融、物流、等等，并有很强的竞争能力。
三
第三，即使是在大的行业里，并非一定能有机会产生大的企业。
有的行业进入门槛低，没有很强的规模效应，大企业和小企业的核心竞争力没有太大的区别。这样即使其中有些企业能拥有高价值的创新，很快就会被拷贝，引入大量的竞争者，最后以价格战的形式进行竞争。
大企业由于管理成本高昂，不仅没有优势还可能有竞争劣势，最后剩下的往往是些小企业。
餐饮业是这类行业的典型案例。其门槛很低，又很难建立规模效应，所以虽然整体的行业规模巨大，但很少有大企业。
当然，餐饮业也有特例，比如快餐：虽然进入门槛很低，但通过对产品的简单化、工业化改造，使快餐连锁产生规模效应。公司大了，管理成本和营销成本可以有更大的规模来摊销，像麦当劳、KFC这样的大企业就比街边小店有了更大的竞争优势。
和餐饮业相反，如果行业的进入门槛高，规模效应强，就可以产生很多大的企业。
进入门槛可以有很多种，比如政府许可、资金、技术等等，其中对做大起最重要作用的是技术积累。
这一点在芯片行业可以看得很清楚，台积电、三星在芯片制造领域独占鳌头，并不是没有竞争对手或是其他企业缺乏资金，而是芯片制造的技术极其复杂，要想复制往往必须动用国家级的力量才有可能。
对于做大来说，更重要的是规模效应。如果我们把全世界最大的企业排列一下，不难看出，排在最前面的大多是三种：高科技（包括互联网）、能源、零售，而其它行业的少之又少。
为什么会这样？是规模效应在起作用。人们最近几年最熟悉的可能是互联网平台，由于其超强的规模效应（又叫网络效应），基本是个赢者通吃的状态，超大的可以活得很好，但小的大都会消亡。
四
前面三个因素都属于企业能否做大的外因，内因在管理上。
什么是大企业？
我们可以用多种方法来度量：可以看收入，可以看资产，可以看利润或者市值，也可以看客户数量或员工数量，等等。
但支持所有这些规模维度的是企业的组织能力。大企业必须有能力用高效的方式把大量的人、财、物、技术组织到一起，建立一套高效的信息系统和激励机制，才能真正发挥规模效应，维持成本优势。
但组织管理能力并非与生俱来的。在第一步创业成功的创业者并不见得有意愿或有能力持续学习，获得更高的组织管理能力。
创业初期，营销能力极其重要，没有市场、没有收入，企业就没有成功的基础。所以能创业成功的创业者大概率是高情商、能说会道的营销型人才。但创业成功后，企业要做大做强，营销的事情应该是副总来管，而公司的最高领导人要重视的管理事务是整个体系的搭建。
如果创业者不能完成从营销能力到管理能力的转变，企业在做大的过程中就自然由于管理不善而带来效率的损失。当规模效应和效率损失正好相等时，企业就不会再有增长。
最后，什么样的企业能做大？
必须是在智慧的管理者的领导下的、一个在具有强规模效应的大行业里、有核心竞争力的企业。这样的企业很少。
本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），作者：刘劲