本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），首发于经济观察报，作者：刘劲 长江商学院会计与金融学教授，头图来自：视觉中国


企业和人一样，为了健康，都要定期做检查。


由于企业大都处在激烈的竞争环境中，相对健康比绝对健康更重要。


一家95分的企业，如果竞争对手都是100分，要想活下去就会很不容易。然而70分的企业，如果竞争对手都是60分，也会轻松地活得很好。


如果能保持或提升相对地位，企业就是健康的；如果相对地位下降，企业的健康就遇到了困难。一般来说，企业的参照系是本行业。但有时，整个行业都会出问题，比如现在的房地产、互联网和教育行业。所以这时参照系得扩大到整个经济，甚至是全球经济。


我们可以从三个侧面来度量企业的健康状态：资源、战略、管理。


一、不同资源的价值  


资源包括资金、技术、声誉、人才等等。


一个健康企业通过理性的战略、优秀的管理，能够长期高效积累各种重要资源。


在所有资源中，资金类资产的重要性人人都懂。企业的财务报表是以资金为中心的信息体系，体现的是所有能以金钱来度量的资产和负债的现状及变化。其中，企业动用的债务杠杆是经常被低估的风险点。


杠杆有财务性的，如银行贷款、债券；也有经营性的，如预付款、应付款。杠杆和股权不同，由于前者是刚性兑付，会给公司带来巨大风险。


企业往往在杠杆上犯错误，是因为杠杆的风险，在不同市场环境中的幅度是不同的。在资本市场和金融体系的平稳期，风险很小；一旦进入去杠杆周期，风险会陡增（想想房地产业的三条红线）。


因此，杠杆的应用必须以最大风险来规划，而不是按平均风险。对企业体检的第一步，应该是对包括杠杆在内风险的评估。


在重要资源中，技术的重要性没有资金显而易见，但随着经济的发展也逐渐成为常识。涉及企业声誉和人才队伍，由于不容易度量，往往被忽视，经常被低估。


企业的声誉和人才队伍都不是简单可以用金钱来购买的。


声誉包括产品、服务、效率、组织、文化、管理等多方面的无形资产，是企业内部和外部对企业品质和特点的反映。


人才队伍的强弱由个体的优秀程度和组织文化效率两方面决定。两者又并非相互独立：优秀的人更可能建立高效的组织文化；同时，高效的组织文化又能吸引优秀的人。


因此，对企业健康检查的第二步，是对企业其它核心资源的梳理。除了分析财务报表，还需要把企业的技术、声誉、人才和行业中的竞争对手进行比较。


优秀的企业一定是有长期竞争力的企业，表现在技术、声誉、人才方面的高速发展。而财务表现是短期性的。如果企业处于成熟期，短期表现符合长期趋势，财务表现和其它资源的表现应该一致，健康的企业和问题严重的企业一目了然。


如果企业处于高速成长期，其财务表现可能会滞后——投资会减少当前的利润和现金流，所以优秀的企业不见得有很多短期利润。


但这里要警惕“伪增长”企业：财务表现欠佳，但由于通过投资扩张，企业可以保持收入的高速增长，看起来像有长期价值的优秀企业。


但如果对它的技术、声誉、人才结构进行分析，会发现这些指标并无进步，我们就不难发现公司的短期增长实际是无法持续的。


二、制定战略的误区  


前两步对企业核心资源的梳理，能让我们知道企业目前的健康状态，第三步是从战略上来解释企业目前健康状态的原因。


战略规划是件复杂工程，在这里不赘述。但我们可以指出公司在制定战略时常犯的两种错误。


一种错误是把战略看成一种静态的长期计划。这样做的企业往往有五年甚至十年规划，每年都有收入、利润、现金流的具体数字以及与之相匹配的投资和经营计划。


这种做法的错误在于忘记了世界的本质是不确定的。企业受到国际、国内各种宏观因素的影响，同时受到持续新技术的冲击，最重要的是竞争对手永远不会处于静止状态，明年的竞争环境和今年的可能会完全不同。


那么，在不确定性下的动态竞争策略应该是怎样的？其重点应该是培养核心能力，同时占据战略资源，最大限度创造使用核心能力的市场机会。


战略制定中的第二种错误是什么都想做，分不清主次先后。这种错误来自于没有意识到资源的有限性。


对企业有益的事情，如研发、数字化改造、国际市场开拓、组织优化等等，无不需要投入大量的人力物力。即使公司有充足现金，管理层的时间也是有刚性的约束，在一件事情上花更多的时间，一定要从其它事情上找回来。


如果把所有事情都看成是最重要的，那么任何事情就都不重要。正确的顺序应该是：1. 紧急而重要的事情，2. 重要而不紧急的事情，3. 紧急而不重要的事情，4. 其它事情。


再者，企业的发展有内在逻辑，要发展B必须以A为基础。所以理顺AB的顺序，循序渐进才会提高效率。


三、管理的核心因素  


如果战略是理性合理的，但企业仍处于亚健康状态，一个很大的可能性是管理出了问题。


因此，对企业健康检查的第四步是分析企业的管理。管理中头部的问题是公司治理。企业的拥有者是全体股东，但不合理的治理结构可以让全体或者部分股东的利益无法得到保障。


在亚洲，最常见的是大股东对公司有绝对控制权，在法律保护不完备的情况下，大股东常常会利用这种绝对权利，对小股东的利益进行侵袭。


另一种情况是在股权非常分散的情况下，管理层变成了公司的实际控制人。这样管理层的所作所为就不会是为了服务股东的利益，而很可能是通过控制更多资产建立个人王国，从而挥霍股东资产来享受当国王的各种福利。


公司治理上的问题，由于是根本性的，解决起来往往很困难。利益相关方必须借助外部法律和内部监管的约束，来理顺各方的利益关系。问题解决不好，对企业来讲往往意味着多年的博弈和内耗。


治理的问题理顺了，下一步要看企业的战略落地情况。企业可以有很好的战略，但如果无法落地就只是留在电脑里的PPT。要让战略落地就必须把战略的近期目标转成计划，通过KPI把计划落到个人和团队身上，同时用合理的激励机制让团队向目标努力。在这个过程中，计划、KPI、激励机制缺一不可。


同时，要理解激励机制是双向的，如果团队完成计划，奖励必须按预先商量好的激励机制来。中国企业治理的“老板”制度，往往赋予高层管理者超高的话语权，这种不对称优势又让“老板”常常有动机反悔、克扣下属应得的奖励。


老板们往往意识不到的是，信誉是非常脆弱的，一旦失去就可能永远回不来。而激励机制是上级和下级之间的合约，没有信誉的合约是无效的，激励机制就无法建立，因此会直接影响战略的落地。


企业在管理上还可能出现很多其它问题，因为管理本就是件复杂工程，包括组织、人事、财务、研发、运营、生产、营销等等。我们这里不用一个个去细究。


从整体上看，我们会发现管理的各个侧面高度相关：


优秀的企业在所有侧面都干得很好，落后的企业在所有侧面都有很大问题。


所以，管理最核心的因素实际只有一个，在于企业的实际控制人的智慧和能力边界。智慧的管理者做事一定是高度理性，判断很少有思维盲点，大都在集思广益、信息充分的情况下给出的。同时，在有效监管的情况下又对下属能够充分授权，让团队能够充满激情、勇挑重担。


管理最核心的事情是信息的有效流通：底层信息可以无阻碍地主动反馈到上级，上级管理层也可以轻易获取各级下属团队的一手信息，平级之间的信息分享也是充分的。


决定信息流通的关键因素是最高领导者本身的质量。


智慧的管理者会努力打造高效流通的信息体系。


而平庸的管理者，其本人所有的无知、偏见、私心、不安全感都会表现在对信息流通的扭曲上：如与所有下属一对一联系，产生信息孤岛；事无大小，所有的最终审批权都放在自己手里，但并无时间事事过问；正规信息流通渠道不畅，依赖下属打小报告进行管理等等。


这种扭曲会层层传染，从最高管理层一直到一线员工，最后变成公司文化的一部分。


一般来说，战略的问题相对好解决，因为是要改变一个想法；而管理的问题往往是根深蒂固的，因为是源自一种思维。


本文来自微信公众号：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB），作者：刘劲 长江商学院会计与金融学教授