注：在今天，数字化转型正在成为越来越多企业持续发展的必选项。本文是虎嗅智库“思享数字化专栏”系列文章第四篇，将呈现中国百货业龙头银泰百货对于数字化的思考。
出品｜虎嗅智库
作者｜房煜
题图｜银泰提供
曾经有人问银泰商业集团CEO陈晓东，数字化对公司组织的最大影响是啥，回答只有七个字：“萝卜还在，坑少了。”说话时，陈晓东已经带领公司在数字化转型的道路上探索多时。
这场探索，和多年前阿里巴巴提出新零售不无关系。2017年，阿里巴巴对外宣布，联合银泰商业（集团）有限公司，对其下面银泰商业板块完成私有化（注：为了方便读者区分运作百货业态的银泰商业和银泰集团下的业务板块，本文除涉及人物title时，一律用“银泰百货”这一行业惯用称谓）。自此之后，银泰百货走上了一条百货业少有人走的路——在不改变实体门店经营形态的情况下，叠加数字化的体系架构和组织理念。
一个普遍的说法是，新零售是“人货场的数字化”。同样七个字，让很多人愁白了头。这是一场痛苦的持久战。
银泰押注数字化不是因为自身增长停滞。事实上，彼时的银泰百货业绩还在逆行业增长。即使有零售业的黑暗森林，凭借着银泰百货杭州武林店（下称：武林店）多年百货业店王的江湖地位，银泰百货的日子也不会过得太差。关键是百货行业黄金时期已过，行业开始出现同比负增长。电商的出现是百货业等实体零售衰败的原因之一，在百货公司的商品还在“一个萝卜一个坑”的呆在门店货架上时 ，基于数字化的无限货架模式正在重塑整个商业世界，包括消费者的习惯。
面对此种格局，银泰却并没有放弃门店转做电商。在银泰百货团队看来，数字化的核心挑战，是要把百货业数以百万计的SKU 导入数字化的世界，同时还要保留门店的优势。彼时阿里巴巴的新零售战略同时在零售业的几大领域展开，商超领域的盒马风头正劲。不过，即使阿里内部也承认，相比盒马的平地起高楼，银泰是另一种模式，即旧城改造模式，难度更大。当然，若有成果，则启发借鉴意义也很大。
数字化转型是一把手工程。银泰百货的数字化之路走得如何，很重要取决于以陈晓东为首的团队认知、能力和投入程度。银泰百货对于数字化的投入确实做到了ALL IN。2019年，银泰百货关掉了公司最后一台服务器，成为一家全面架构在云上的互联网百货公司。
经过多年探索，投入巨大，亦走过弯路，今天银泰百货的数字化已有阶段性成果和心得。对于“萝卜和坑”的问题，银泰商业集团CTO/浙江莲荷科技有限公司总经理熊超表示，已经找到解决之道，那就是数字化同样可以放大优秀员工的价值。同行看到的是银泰有了百万年薪的导购员。消费者感受的是走进杭州武林店内，专柜前柜姐变达人的直播活动。
走上数字化之路后，银泰百货连年投入巨大，“我们自己知道花了多少钱。”熊超说。也得到一些成果：从业务层面看，3000万数字化活跃会员；单个SKU的数字化成本从三位数降到两位数。这些或许都是数字化转型激起的浪花，但是深层次的影响，仍旧在浪花之下。因此，银泰商业(集团)有限公司在2016年同步成立了全资子公司莲荷科技，通过数字技术为企业提供全链路消费解决方案。目前莲荷科技旗下有两大业务产品线。“MOS数字化”为购百行业提供数字化系统、资源、运营全方位解决方案。“深象”使用先进的视觉AI、场内地图建模、AIoT技术，结合数字技术精准分析，提供面向零售、安防等行业的人工智能产品及解决方案。
作为中国百货业的龙头，银泰百货的数字化变革是一场至今尚未结束的大型战役。为了了解更多浪花下的产业逻辑，虎嗅智库专访银泰商业集团CTO 熊超，希望能为业内带来更多启发和借鉴。
以下为专访精华内容：
数字化的基本功
虎嗅智库：银泰百货进程的数字化标志，是2019年全面上云那个事情，这个上云过程当中，整个系统的切换，当时对门店经营造成了一些什么影响？
熊超：首先，完全上云的决策也是我刚来银泰百货的时候。银泰百货整个的技术架构就是一个传统零售业的经典架构，相比其他百货稍微先进一些。但是，系统经常会碰到各种问题，比如拿数据的问题、信息孤岛等。然后做线上大促又会碰到零点压力（大促的零点大家一起下单的压力）。举例来说，我们第一次“双11”的最后的10点钟，当时整个商场的网络全断了。我们决定未来要系统性的解决这个问题，。晓东总说银泰的改造是从-1到0，相当于需要把银泰的数字化基座打扎实，这是一个从-1到0的过程，如何夯实？就是上云。银泰百货既要满足线下，又要满足线上的话，最合理且最符合未来趋势的技术方案一定是构建在一个云的方案上面，做一个可伸缩的架构。
具体操作的时候，首先我们是不敢轻易把门店的交易场景一下切到云上的，当时银泰上云以后很多人对我们提出质疑，云挂了你们的解决方案是什么？这是我们必须要解决的最大的挑战。当时我们基于云提出了IOT边缘计算的离线方案，也就是说云即便不提供服务，我们还是会有边缘计算提供离线服务。我们的每次大促看到那种断网、断电情况，基本上一个“双11”周期都要出现二三十次。在这种情况下，我们必须提供一个back up的机制，让整个云上的环境建立起来。所以，这是一个逐步的过程，我们从2016年启动，最终2019年全部完成。最开始我们只启动了一个商场上云，然后一个业务上云；首先是会员上云，再是营销，最后交易；然后从商场角度，先一家商场，再城市，再全国。
虎嗅智库：谈人的数字化离不开会员机制，在信息化阶段，传统零售中人的画像数据维度是比较少的，在新的数字化要求下，应该怎么样去丰富它的维度？
熊超：其实银泰百货的维度并没有比行业多多少或者少多少。我们每年都要接待那些过来交流的企业，他们问的最多的问题是，你们的会员标签有多少？其实银泰百货的标签数量就是300-500之间，有的企业甚至比我们更多。但是，多和少并不是这个事情的关键，银泰说的数字化会员是我们的活跃会员有多少，以及我们可以运营这些会员的关键标签和关键数据有多少。能否以此持续的经营用户。
举个例子，像我们S类导购（注：指超级导购），她不会在早上10点钟给她的顾客发送私域运营的内容，但是从整体数据的维度来说，10点时用户有一波空闲时间的。这是为什么？因为她知道她的顾客大多数是有一定经济条件的白领，或者是全职主妇。在这个时间点，要么正在处理邮件，要么在带小孩，她只会在下午2-3点给她的顾客发消息。所以，你有没有用数据，或者用得好不好，是取决于是不是懂得这个数据背后的逻辑。银泰百货说有3000万数字化会员，意思是我们更懂这3000万会员，而且这3000万会员是我们的忠实顾客，不是说你来了一次就算我的会员。
虎嗅智库：在百货业，确实导购的重要性并没有随着数字化的进程而减弱，那么我们是怎么帮助导购更好工作的？
熊超：导购是交易的核心要素。现在最火的短视频直播，都是有个人在那儿不停的跟你讲，包括讲故事也好，做产品介绍也好，给你做化妆动作也好，本质上是做一个背书+展示，我们认为是在做一个导购的动作。从电商的流程来看，从选品、浏览，到购买，到和小二之间的售后沟通，也是一个导购链路。只是在商场里面，这个环节由一个人完整承担了，但是在互联网的场景里面可能会被切割。
银泰百货通过多部门联合，来帮助导购多维度发展，这是我们给生产关系匹配最重要的生产力。银泰有一个专门的组织在服务导购团队，对于导购，从招聘到中间的成长、培训、技能，以及员工关爱服务，这里会进行全方位的服务。即便你从银泰离职了，你还是可以在这儿获得到技能的提升和关爱，所以这就是我们对于导购的支撑。这就是一个相互相辅相成的过程，导购在银泰里面获得更好的技能、新零售的技能，能更好的服务顾客。银泰则懂得了，我怎么招到更好的导购。导购现在也会有新的技能要求。导购你要学会拍照，现在银泰有10%的头部导购都是能够拍出不错的照片，或者能够做短视频直播的。还有一种技能就是私域运营，而且导购之间也会有一些专业的分工。
虎嗅智库：我们听说银泰百货有百万年薪的导购出现？她们究竟能为公司做出多大贡献，可以拿到这个薪水？
熊超：对。这里要解决导购最核心的利益驱动点。导购在零售行业之前是一个不太被重视的角色，但又是交易关键点。比如头部主播李佳琦本身也是导购出身的。其实银泰百货的导购之间的差距还是比较大的，从两千元到三千元月收入的导购，到年薪百万的导购，就是有这样的差距。
这就是这个行业里面的现状。传统行业导购员的金字塔，基本是在奢侈品门店里面当导购。但是我们通过新零售把这个上限抬高了，往上走你变成一个KOL，能够做直播带货了，或者能够导购分佣了。你不仅能够卖自己的货，你还可以卖跨柜的货，你自己当成一个选品和背书的KOL，背后有一群喜欢你信任你的消费者时时跟着你，银泰百货所有的商品池都是你的选品池。
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举例来说，有一个百万导购他并不是杭州武林店的，他是在杭州之江店卖床上用品的。首先他把他的床上用品卖好了，他有一批忠实的用户，他可以卖其他的品。你看他的成长渠道就变了，他在之江店也能成为百万导购。
货的数字化，找到优先级
虎嗅智库：在货的数字化这个环节，供应商需要做什么，跟银泰百货需要做哪些协同？
熊超：以前的模式是银泰做企划，把客人拉进来，剩下的事情不管了，这是百货和商场mall的做法。现在，银泰开始在做货人匹配。前面人已经数字化了，那么我们现在和供应商就要聊货的数字化了。你的哪些新品，爆品，基于我可预测性的销售，我们来聊一聊你要备多少货，你未来要补多少货，你要去掉多少滞销货。我们更多在聊供应链的事情。所以银泰有个角色叫品牌责任人，他的核心角色就是和品牌供应商在聊货。去年“双11”，银泰百货有3个过亿和71个过千万的品牌、30个单品销售超过万件，背后就是品牌责任人和品牌商在针对我们的大促和常态化的销售进行合理的配货比，从而达成这个指标。
虎嗅智库：百货业的货的数字化最大的难点在于SKU太多，是百万级别的。而且起初SKU线上转化的成本比较高，大约要150-300元，现在可以降到两位数，这个数字怎么实现的？
熊超：这就是我们和门店结算的数字。在杭州银泰武林A馆里面就有我们的设备。像武林A一家店大概有500万个SKU。按照150元一个去做数字化的话，这是不可能的，任何一个百货商场都做不起来。而且即便都做一遍，一年以后数据也没用了。因为每个季度货品要换三分之一。行业一直以来面临的一个课题，怎么在一个合理的边际成本上完成更多的商品数字化。所以，这个事情过去是投入产出极低的。
我们多年摸索出的方法是，就是让那些通过大品管理，让好货尤其是深库存的好货优先被数字化。最开始，我们就用爆品数字化，但是，爆品量不够撑起整个门店的销售额，我们还要把它连带和潜在的爆款、热门的商品都进行数字化。这个里面就会涉及到我们如何降低单个商品的数字化成本。这里面就会运用一些新的生产工具来降低，现在我们是有自动化的拍摄生产线，也有通过激励导购产生新的数字化系统的能力，来把整个生产内容的成本逐步的降低。当然这里面我们也会看到一个现状，未来行业里面也是非常受用的，其实单个商场数字化的内容，70%-80%是同样的或者相似的内容。
所以，面向行业来说的话，在获得到品牌授权的或者不涉及授权的这里面内容的话，其实是可以共享的，没必要每个品牌单独去数字化。
虎嗅智库： 所以，银泰百货成立了莲荷科技，它的作用是什么？当向外推广银泰的数字化方案时候，会不会其他公司会觉得，你们还是有一定特殊性的，因为有同行在背后？
熊超：银泰向外界推广时，碰到最直接的问题是投入问题。我们这五年来数字化持续的投入，这个钱都不是一个亿元级别的数字了，我们自己心里是清楚的。所以很多公司不可能有这个财力。但我们愿意对行业说这个事情，是因为我们把这个模式已经跑通了。当然行业需要数字化升级的时候，他们对于成本的担忧，一定是我们重点考虑的话题。
我们也不是要劝其他企业学我们，百分百上云，也不要建一个200人的技术团队。而是从他们现实的程度上面，怎么能够用一些产品，对他来说起到帮助，进一步推动这个事情往前走的角度来做这个事情。刚刚说的几个维度，第一，数字化的成本，这就是每个做新零售的企业都面对的。第二，你的系统怎么升级，要不要上云。第三，你的组织架构，组织架构我们不能碰，但是我们可以给你经验，你可以自己去消化吸收。
莲荷科技现在推出的MOS系统，最开始是希望完整对外输出，但是现在来看，其实它涉及的背后冲突是生产关系冲突，不是每个企业都能适应MOS背后的生产关系。所以我们也在思考我们到底能输出到什么程度？首先工具层面是完全没有问题的，在业务层面我们重点在做“人货场”数字化运营的层面，其他像财务，像生产关系，我们基本不碰，目前是以这样的方式对外输出。
再探零供关系
虎嗅智库：经过数字化调整以后，现在怎么理解银泰跟供应商之间的关系呢？
熊超：我们现在有个官方的术语叫“双乙方”关系。比如某运动品牌现在开始推出他的D2C计划，收购了很多不错的二级代理商，直接运营终端消费者。这是品牌在做直联，端到端的运营，这是一个现状。银泰也在做这些优化，我们也在和品牌直接谈供货，为的是给消费者提供更好的价格。银泰这里是承担的一个大代理商的角色，我们希望是一个共存的关系。为什么叫“双乙方”，甲方只有一个，就是顾客。这个里面，顾客扮演的是决策者，选他或者选我，无外乎谁的价格更好且谁能更好的服务消费者。所以这里面我们既有竞争也有协同，但是共同的是如何更好的满足消费者。
虎嗅智库：DTC这两年确实很火，如果品牌都在做DTC，坦白说，未来的零售商会不会被架空？
熊超：当时我们看到品牌商做DTC是有这个危机感的，我们也反复讨论过。我们认为，零售商是否被架空，取决于你在这个演进的过程中间有没有主导权。举例来说，银泰要做零售的本质，核心的诉求就是更好的满足消费者，我要更懂货。所以，我们是在供应商和消费者的中间的那个中间商角色，我们是一个平台方，是一个供货方。所以我们选择的是往右走，右边是消费者，左边是供应商，我们需要更好的服务于消费者，我们帮消费者提供背书和更多的服务。那么背后因为我们更懂消费者，所以我们可以给背后的品牌供应商更多的销售，拿到更低价格的货。
虎嗅智库：数字化需要线上线下协同，就会碰到一盘货的问题。在我们银泰体系里面，我们是怎么跟品牌商来协同的？
熊超：这里面一盘货有几个维度，首先站在银泰的角度，我自己是不是做到了一盘货（线上线下），我先不管品牌商他们有多少货，我们所有的商场里面同一个品牌，他的一盘货是多少，这个是我从自身的角度要去了解的一个基础。基于这个，我才能决策哪些要做数字化，哪些不做数字化，这是零售的基本逻辑。另外一个维度是当我的商品卖得好，售謦的时候，我就要和这个货的品牌商聊聊你的一盘货是多少。商品还有多少货？你的货在哪儿？这就是我要解决的下一步。所以，这是有个先后顺序的。
虎嗅智库：零售商做新零售，一个很大的争议点是线上订单（包括到家订单）的比例问题，银泰百货的一些标杆门店线上订单占比很多，这个是主动引导的结果吗？
熊超：我们没在刻意推这个事情，而是看怎么健康的发展。关键点是所谓同时有线上线下的新零售这家公司怎么产生利润的问题，你既能服务好消费者，也能活得好。我们看盒马，前段时间侯毅说，他的主力店已经（盈利）打平了，而且线上订单并没有降，原因在于品类结构和供应链持续的优化。所以没有必要纠结线上线下的比例，我觉得这是一个本末倒置的事情。消费者想发生在线上还是线下，我们就应该在哪个场景下更好的服务于他们，完善我的供应链，优化我的品类结构，把我整个生产效率把他完善。这是传统和数字化根本的逻辑的差异性问题。
虎嗅智库：最后我们来谈谈物流的问题。您说过新零售带来的核心要素之一是物流，但是零售企业没有物流基因，但是新零售需要做到家配送，银泰百货是怎么做的？
熊超：就是一路填坑填过来的，首先的命题是我们要做到家服务，然后我们发现，这里面市面上可见的物流配送商我们全部试了个遍。基本上我们知道了即时配送哪家做的更好，甚至有的时候导购自己要上，银泰有自己导购送货上门服务的。所以，为了更好的让消费者满意，我们不惜成本用自己的导购亲自配送。比如银泰百货专门有一个奢品到家的服务。然后也会有我们的次日达、定时达，针对不同需求场景的定制化的服务。举例来说，马上要到三八妇女节了，可预见性的需求，那个时候我们对运力会有额外的要求，其他时间我们对于定时达的运力是保持一个最低运力就行了。所以这件事现在我们有经验了，如果行业需要的话，我们完全可以给他们帮助的。包括在逆向物流方面，我们不仅有90天无理由退货，现在新增线上直接到家取货退货。
当然，做这件事对系统要求非常高的，虽然有现成的物流服务商，但是我们还是有自己统一的打包和配送台。还有我们的分发机制，是有个前置的逻辑来支撑起后面的。举例来说，你看到平时我们门店是有一个专门提着一个框子的取货员，在商场里面走来走去。可能平时只要一个人，但是一到大促的话，商场里面都塞满了，你还怎么取货？然后你会碰到你同样一个货，导购员想优先卖给她的熟客，然后我订单来了，给谁的问题？所以这些都是一个要去沉淀的机制，然后机制变成数字化的系统来支撑这个逻辑。
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