注：在今天，数字化转型正在成为越来越多企业持续发展的必选项。本文是虎嗅智库“思享数字化专栏”系列文章第三篇，将呈现中国食材供应链龙头蜀海供应链对于数字化的思考。
出品｜虎嗅智库
作者｜冀玉洁
题图｜受访者
海底捞创始人张勇曾在采访中表示，“我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。”
“5万个SKU、8个中央厨房、43个冷链物流中心，服务4000多家品牌，年入数十亿”，这就是海底捞背后的供应链企业蜀海。
事实上，“得供应链者得天下”已成为餐饮业的共识。无论是餐饮规模继续向上突破，还是餐企想要赚取更多利润，其实都依赖于供应链的发展。
蜀海作为头部食材供应链服务提供商，前身是海底捞餐饮供应链子公司，2007年开始进行独立运营，为海底捞提供整体供应链托管服务。2014年6月，蜀海供应链正式成立，聚焦于为餐饮连锁企业及零售企业提供食材采购、仓储托管、金融服务、菜品定制化研发、信息服务等完整食材供应链解决方案服务。
自蜀海始，海底捞开始探索阿米巴经营模式，彼时的海底捞，逐渐将底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，形成产业链上中下游的关联公司，如颐海、蜀海、蜀韵东方、海海科技、微海等。此后，全产业链布局带来的上下游强协同效应，就成为海底捞作为火锅龙头的核心差异化优势之一。
2016年，曾在华为服务过B端客户的龚力进入蜀海供应链，担任CEO，开始着手数字化改革。在龚力进入前，蜀海已经跟第三方合作开发了一些不同环节的数字化系统，但并没有建立起完整的数字化体系。
龚力认为，作为供应链服务商，如何更好地连接产业上下游是蜀海的最大的价值，而如果不建立起自身的数字化的体系，要打通上下游生态组织，是无所依托的。因此，作为一个连接型组织，蜀海数字化改革势在必行。
对于数字化建设，龚力有着自己理解。他认为食材供应链的数字化分为四个阶段：原始阶段、信息化、数字化、智能化。
在原始阶段，大量依赖于人及纸质单据，运作效率较低，整个体系比较封闭；进入信息化阶段，虽然实现了局部数字化记录和武装，管理效率得到优化，但仍然是一个相对封闭的体系；而数字化更像一片无边无际的海洋，永远都处在一种流动状态，其最大的价值，在于跨流程，跨组织、跨部门的数字连接或协同。因为有数据汇聚，形成数据海洋，在海洋里面就可能孕育出一些新的生物，智能化就开始了。“智能化带来的一定是原来靠信息化不可能产生的一些东西”。
如果用人来打比方，信息化只是把“手”改造了，数字化之后则形成一张神经网络，智能化是在神经网络上面加上大脑，有大脑就可以形成一个更多的反馈、控制和反应。
龚力认为，目前食材供应链正处在信息化到数字化的过渡中，而这背后更核心面对的其实是管理模式的变革。
在信息化时代，普遍的管理组织是金字塔型，上层控制、指挥，下层更多是执行，鲜少反馈，信息化只是把执行的东西记录在系统里；但在数字化时代，管理组织已经在逐渐从控制型到转变为赋能型。前端组织需要更频繁地打仗作战，它对信息感知和反应能力，使用炮弹能力要求很高。这时，就不能只靠顶层指挥，更多是要靠前端组织自决策，自反应，并依靠强大的数字网络作为支撑。
因此，实施数字化前，组织变革要先行。而数字化组织一定是依赖于自身业务流的梳理，需要把流程固化到数字化体系里，形成基础支撑能力，来完成多部门协同。
蜀海数字化建设第一步就是实现业务在线化。经过对研发、仓储、采购等供需全过程的梳理，目前，蜀海已经建立起SaaS全链路数字化解决方案。这套体系包含供应商寻源、资质标准和食品安全、门店运营、冷链物流配送，与客户财务结算系统打通，实现食材供应链业务财务一体化卓越运营数字化解决方案，可以实现供需计划全过程控制，订单的全链路跟踪。
对于数字化建设，大多数公司都是一边尝试一边探索。蜀海也不例外，在业务在线化的过程中，蜀海就遇到两个大难题。
一是数字化团队的建设，这也是蜀海数字化建设最大的难点；二是对业务场景的理解，如何从一个点的业务场景梳理，过渡到一种数字化协同的逻辑，也需要经历一个不断优化调整的过程。
在团队建设上，从2017年着手搭建数字化团队，到2022年，蜀海已经初步建立起业务和数字化两个能够紧密配合和协同的团队。
经过四年多的实践，龚力发现数字化团队的建设没有捷径，不能单靠招人实现，一定要靠实践才能解决。数字化人才，既需要深入一线，对业务场景进行观察，又要能够拔高，站在一个更高的维度去看业务流程或场景未来有怎样的数字化改造机会。
成功的数字化案例实际上都是一把手工程，蜀海也不例外。作为CEO，龚力就是蜀海数字化的总负责人，统一管理和带领业务和数字两个团队，这两个团队在业务思维和系统架构设计不断碰撞，循环往复，这样既让数字化实践兼具技术和业务逻辑，又能不偏离数字化改造的顶层方向。
实现业务在线化只是第一步，下一步蜀海希望提升上、下游产业链连接和协同能力，最后建立数字生态。龚力将蜀海跟上下游的产业协同分成三个阶段，共享、共创、共生。在他看来，目前蜀海还处在资源共享到价值共创的阶段。当下的数字化体系，本质还是资源的共享，没有创造太多的新的东西，只是节约了一些成本和费用。
如果进入共创阶段，就需要上下游企业共同创造出新的价值。比如在蜀海平台上，目前，一个做藤椒的供应商和一个做啤酒的供应商之间碰撞联动，就创新出了一款藤椒味的啤酒。未来，会有很多类似的创新在共创中产生。就像凯文·凯利在《失控》中提到的，群体智慧不是个体智慧的简单累加，从个体到群体，一定是一个量变到质变的过程。
而到了共生阶段，核心则是创造价值和分配价值。只有当一群人在一起，产生了很强的粘性，彼此都认为可以创造很强的价值时，才会真正达到共生的状态。
虎嗅智库致力于研究数字化带给商业的改变，并计划推出系列访谈，我们与蜀海龚力先生的对谈，是整个系列的第三篇。
虎嗅智库接触过的CTO/CIO中，大多是技术背景出身，或者有互联网大厂职业经历。龚力也同样是技术背景出身，曾在华为服务B端客户，又一手搭建起蜀海的数字化体系，龚力对数字化的理解和思考，既有技术逻辑又有业务实践，值得参考。
以下为虎嗅智库与龚力对话的精华部分：
开始数字化变革前，组织先变
虎嗅智库：企业数字化的转型已成趋势，您对数字化的理解是？在您看来，食材供应链数字化变革经历了哪几个阶段？
龚力：我觉得整个行业在数字化经历了以下几个过程。最开始是原始状态，更多依赖人及线下的纸质单据，Excel电子表格等进行运作，是效率是比较低的，而且相对封闭；
第二个阶段是信息化，完成了数字化的局部武装。不管是财务、收银还是人力管理系统，本质上都只是解决局部的数字化记录，带来了一定程度的管理效率优化。信息化，像陆地世界的山头，山和山之间没有很强的连接，没有流动性，彼此之间也没有太多交互；
数字化更像一个无边际的海洋，永远都处在一种流动的状态。我认为数字化最大的价值是跨部门跨组织数字的连接、协同价值。当无数的业务数据沉淀到这样一个数据海洋里去的时候，数据和数据之间就会产生很多的交互和碰撞；
而因为有数据汇聚形成的数据海洋，在海洋里面就可能孕育出一些新的生物，这就是智能化。智能化带来的一定是原来靠信息化不可能产生的一些东西。在智能化阶段，数据经过分析，相互碰撞或迭代、融合后，会带来更多的控制、反馈。
可以说，信息化只是说把手这个部位给数字化，数字化之后形成一张神经网络，智能化是在神经网络上再加上大脑，有大脑就形成了更多的反馈、控制和反应。
虎嗅智库：在当下食材供应链领域数字化变革中，核心痛点是什么？
龚力：目前，我们还处在信息化到数字化的过程中。数字化不是简单的技术革命，本质上还是管理革命。在过去信息化的时代，企业多采用金字塔型管理模型，顶端控制和指挥，下端更多是执行，只需要把执行的东西记录在系统里就可以满足企业的管理需求；
但现在，企业的管理组织已经从原来控制型转变为赋能型、网络型、去中心化组织。前端组织要时刻做好打仗作战准备，对信息感知和反应能力，或叫使用炮弹能力需要更强。这时候一定不能只靠后端指挥，更多要靠前端自决策，自反应。后端数字化的交互能力也要很强，要能快速的感知到前端的变化，快速创新、研发，以更强的支撑能力，来赋能前端组织。这种情况下，仅仅完成数字记录就不太行了，就需要一个比较强大的数字网络去支撑。事实上，信息化和数字化最大的差异，背后其实就是对应着这两种管理模式的区别。当组织去中心化之后，数字化的价值就需要得到最大化发挥。
数字化的本质上，其实就是一个底层支撑，它根植于企业组织体系，需要运用流程化的思维，把流程固化到数字化体系中，完成跨部门协同，从而形成基础支撑能力。所以数字化要解决的最重要的问题就是组织的变革。如果不把提前把组织、部门之间的流程梳理清楚，数字化对一个企业的价值就不会太大。
此外，数字化未来会是一个开放的生态。现在数字化改造更多发生在企业内部的。但未来，在开放的生态当中，数字化将会有更大的价值发挥空间。蜀海，作为第三方的服务型组织，如何通过线上下联动的方式，形成数字化生态的建设，我觉得这是更大的价值所在，也是我认为我们的数字化要去解决的问题。
虎嗅智库：数字化是一个系统工程，有些公司对于数字化有着清晰的战略蓝图，有些公司是采取摸石头过河的方式实施数字化，可否谈下您对蜀海数字化的思考和设计？
龚力：目前，蜀海已经迈出数字化建设的第一步，完成了内部业务的在线化。接下来，我们会延伸到行业数字化的连接上，希望用数字化能力和行业的上下游客户形成更多的连接，包括上游的供应商，下游的餐饮、团餐、零售客户。最后，形成一种数字生态。
数字生态，其实就是把生态当成一个更大的组织去看。在数字生态里，会存在共创、跨组织的项目。如何通过数字化的管理、协同手段，更好对这些夸组织的项目进行创新和推广。这可能就是未来数字生态要做的事情。
数字化的前提是业务流程化
虎嗅智库：目前，蜀海已经迈出数字化变革的第一步，实现了内部业务的在线化，是否可以具体阐述下，其中有哪些关键步骤或者举措？
龚力：站在一个业务流程的角度去看，所谓的在线化，就是这个业务流能不能在线完成。那订单系统来水，原来我们的客户下单，最早是靠喊货，靠打个电话来说我要啥货，或者是在纸上、在Excel表格里面填一下，或着通过微信告知需求，这是最早的模式；
后来随着数字化订单系统出现，客户可以直接从系统商城下单，但是下单系统和后面的仓储系统还没打通，就出现了倒单现象。从订单系统里面倒出来之后，需要人工再去合单，有些其实是同一个商品的需求，只是不同的客户或是同一客户的不同门店里面，需求的不同。比如不同客户都需要可乐，就需要合单后再分单后，告诉仓储，可乐不需要一瓶瓶提，直接提十瓶即可。原来这些环节都靠人，现在系统和系统之间关联之后，合单、分单这些动作就系统化，就不需要人干了。
在仓库内的作业流程也是一样的。原来货物放到什么位置，怎么放，都需要人去判断和记录。但后面智慧仓储WMS体系建立之后，系统就会自动判断这些货位的空余度，及跟商品的关联逻辑，并自动告知操作者，货物应该放的位置。这样对人的要求就降低了，同一个工种原来可能要熟练工，现在可能基础的操作工就可以。
从客户订单开始到交付，到把货送进门店整体闭环的过程，实现业务流程数字化。这就是蜀海在数字化推进过程当中逐步在做的事情。
虎嗅智库：存货周转率是企业营运能力分析的重要指标之一。在仓储环节，如何用数字化手段提升仓库的利用率，存货周转率？
龚力：数字化的核心是要把周转做好。原来靠人去分析数据的时候，效率是比较低的。而通过系统化分析，自动跑出数据，直接生成指令，形成任务管理，并进行任务的实时管理，这样的反应速度就非常快，不仅能提升货物的周转，也能促进仓库的有效利用。
其实，要提高仓库的利用率，核心就是通过系统化、数字化的手段，促进仓的有效利用。假如仓库里放满货，但这些货都是不太动销的，不产生价值的，那仓库的利用率还是低的。要实现仓的有效利用，一定要仓里的货永远都是在动销的。要周转、要跑动、要动销，这个才是所谓的利用率最大化。
从结果上看，数字化是提升了人的作业效率的。在合单和分单这些环节不太依赖人的环节，从原来需要30分钟，现在几秒就能完成；在还需要依赖人进行作业的一些环节，数字化带来的可能不是指数级的提升，但也有30%、50%的提升。
虎嗅智库：在仓储环节，蜀海采用了智慧仓储WMS系统，该体系的实施情况是怎样的？
龚力：在供应链的整个数字化链条上面，蜀海不是把一个个系统孤立地去看，而是把它跟计划、订单，甚至供应商的系统进行关联。
如果从整体货的视角，而不仅仅是仓存货的逻辑来看的话，仓库本质上，只是货在一个位置的存储。核心是要看把货放在哪个位置更合适，货物周转率最高。蜀海在做系统研发的时候，关注的不仅仅是蜀海本身，而是从整体数字生态的角度，来看客户的需求。
虎嗅智库：在物流环节，蜀海的智能调度路线是如何实现的？很多物流供应商采用的班车机制，会考虑单车满载率这个指标，这个指标对蜀海重要吗？
龚力：物流环节，核心就是对车辆的管理。蜀海目前已经形成了从接单、合同审核、订单接收、排车需求、到最后的结算环节，整个数字化服务生态的闭环。在这个服务生态中，核心是，如何采用合适调度机制去实现对不管是承运商还是个体司机的更高效管理和使用。
蜀海配送逻辑类似于公交车的排线逻辑，核心是保证满载率前提下，实现点对点的及时配送。我们设计好了班车的运行路线及合适的站点。当一辆装满货的车从仓库出去之后，能够到每个点点，卸完货再按照既定路线回到工厂。当不满的时候就进行拼车，满载了，就点对点送过去。如果有随机的订单进来，就整合到现在的路线里面去。如果现有的线路不能满足需求了，再考虑开设新的路线。
其实，B端调度的逻辑没有C端复杂，因为C端的订单随机性更大，相比于C端，B端商户下单是更有规律可循的。蜀海平台的商户平均每天或每两天都会下单。而且商户的营业情况也是有规律的，可能周末好点，周二差点。有规律的东西，就没必要做的很复杂，蜀海服务了4000余家餐饮品牌，我们的系统能够把数千家商户的需求集约起来并进行预判的时候，对车的利用率就很高了。
虎嗅智库：您曾表示，蜀海数字化的目标，是让终端客户的货品、新品研发需求，快速反映到产业供应链链条并得到满足。那么在采购、研发、品控这些环节，蜀海的数字化实施情况如何？
龚力：蜀海的采购逻辑其实也是计划逻辑，在采购环节，蜀海从订单生产到下单的全流程实现数字化之后，相比原来，提升了差不多30-40%的效率；
在食安数字化方面，我们是用业务流的视角去看食品安全。提前在食安管控业务流进行梳理，并在每一个关键节点上，把管控要求植入到数字体系里，比如审核资质证件、供应商线上打分、飞行检查，管理评价等形成一个数字化的闭环体系。这样以来，不仅内部食安的管理变得更加高效，也降低了客户、监管部门的食安管理难度；在研发环节，蜀海的PLM产品生命周期管理的系统，也实现了产品从创意到生产、销售，全流程数据化的管理。
其实，蜀海数字化实施的核心就是在业务流程的管理中去植入数字化的方法和思维。数字化的前提是业务的流程化，在业务流程的梳理过程中，还要明确流程节点是那个各个岗位的任务。而数字化的价值就是把这个流程固化下来。业务的流程一定要先于数字化实施之前梳理清楚，如果先有数字化，后有流程，大概率这种数字化实施会不成功。
共享、共创、共生
虎嗅智库：您之前提过蜀海跟上下游的产业协同是分成三个阶段，共享、共创、共生，所以现在的蜀海是处在哪个阶段？
龚力：蜀海目前还处在资源共享到价值共创的阶段。现在的数字化体系的能力和服务，本质上还是共享，没有创造太多新的东西，只是节约成本和费用，遵循的还是降本的逻辑。
而在共创阶段，是需要大家一起共同去创造新价值的，这也是蜀海需要去突破的地方。蜀海正在尝试通过供应商之间的协同来创造出一些新的产品。比如在蜀海平台上，一个做藤椒的供应商和一个做啤酒的供应商之间通过碰撞联动，就创新出了一款藤椒味的啤酒。相信，未来，会有很多的创新会在共创中诞生。
就像凯文·凯利在《失控》中提到的，群体智慧不是个体智慧的简单累加，从个体到群体，一定是一个量变到质变的过程。群体智慧带来的能量一定是远远超过个体范围的。当然，共创是一个很漫长的过程，还需要不断迭代升级。
共生，核心其实是是创造价值和分配价值的过程。共生一定是一个不断的建立能力和信任的过程。只有当一群人一起有很强的粘性，可以创造很强的价值时，才会真正达到共生的状态。
虎嗅智库：蜀海数字化建设是什么时候开始的，其中有没有遭遇攻坚时刻？
龚力：我是2016年左右进入蜀海的，最初，蜀海也用一些三方系统，这个过程中创造出了一些价值，但也暴露了一些问题。后面，我开始思考为什么蜀海一定要去做数字化这件事情？我认为因为蜀海核心作用是连接，如果没有数字化，要创建一个连接上下游的生态组织，就是没有依托的，所以这也是蜀海下定决心要投入数字化的一个初衷。
2017年底，蜀海就开始筹备数字化建设，最开始就面临数字化团队组建的问题。蜀海的数字化团队大多是从传统的软件公司或者互联网公司组建的，这些人最大的问题是不熟悉业务。因为数字化建设不是一个简单的技术实现问题，还得熟悉业务。我认为团队建设是企业组织数字化最大的挑战。比如数字化团队的考核激励、业务人员如何更好的协同，这都是对数字化组织很重要的考验。
而且数字化的人才建设，也没有捷径。它不是靠比如说我招一个什么样的人能够解决的，只有让数字的团队人员进入到业务去，业务的人员进入到数字团队里面来，然后进行不断的融合和体验才行。蜀海的数字人才都是要在一线去实际作业的。因为只有通过作业和操作，才能更好的去理解业务的场景，但是又要从业务场景里面走出来，完全陷入到业务场景也不行，因为很有可能，当下的业务场景根本就不符合未来数字的改造逻辑。
所以优秀的数字化人才，既要通过业务场景去观察和实践，又要能站在一个更高的维度去看这个业务流程或场景存在怎样的数字化改造机会。
我们遇到的第二问题，就是对业务场景的理解问题。对业务场景梳理，如果只是一个点一个环节梳理的话，那还是原来信息化的逻辑。如何从单点的业务场景逻辑过渡到数字化协同的逻辑上来，对我们也是一个挑战。
虎嗅智库：业务成功是数字化成功的重要标准。在蜀海的数字化建设的过程当中，如何保证一直贴近业务？
龚力：数字化实际上是一把手工程。作为总经理，我是蜀海数字化总负责人，我下面有两拨人马，一拨是业务流程的人，一拨是数字团队的人。这两个团队的融合，都是要到业务现场去完成的。要回到业务系统思维上，在现场和系统架构设计中不断循环往复。这两个团队，各自作业，但由我统一管理。这样的话，既能保证数字化建设兼具技术和业务逻辑，又能延续数字化改造的顶层逻辑。
虎嗅智库：应该如何评估数字化建设的结果，蜀海有哪些重要的评估维度？
龚力：首先，蜀海追求的目标是在很多业务环节上的相对无人化，比如合单、分单这些可以无人化的环节，有没有达到无人。因为一旦依赖人，后面就有管理的成本。从业务流梳理的角度，数字化的终极目标是无人化；
当然，还有些环节它不太可能完全无人，比如说仓内作业，至少在一段时间内不太可能完全自动化，这个时候我们要追求的就是人效的提升，找出哪些因素还在影响人效。效率，也是数字化衡量的一个非常重要的标准；
第三、数字化带来的另一个价值就是准确实时，原来的业务流数据，靠人传递，难免会存在差错，数字化实施之后，就规避了这个准确性就上来了；此外，传统很多信息的传递审批，需要人去管理，费时费力，但通过数字化的连接，就可以省掉一些审批环节，也没必要再去复核，因为在数据上都已呈现，通过系统逻辑去判断就可以。有了数据实时传递分析，决策效率也得到提升；
第四、数字化更高维度的评价标准，其实就是创造多少新的产品，新的价值，这也是蜀海数字化实施的下一阶段需要去重点考虑实施的方向。
虎嗅智库：经历蜀海数字化实践，您对于其它企业的数字化实施，有哪些经验或建议？
龚力：第一、不是所有企业都需要去构建数字化团队，因为要建设一个合格的数字化团队，成本是很高的。而数字化的未来其实是共享，现在已经有很多做得很好的第三方数字化体系，它是可以实现共享的。当然，共享的前提是业务场景一定要要适配企业，所以要做共享的这些数字化系统服务商，一定是要深度理解客户场景、供应商场景，只有这样，客户和供应商才有可能去使用你的系统和服务。
第二、大部分的客户和供应商不一定要建数字化团队，但是一定要形成数字化组织。数字化组织，一定是依赖于自身业务流的梳理，它可以有第三方的协同，再加上自己的内部团队一起构成。业务流是一个不断迭代、变化的状态，任何公司的业务，都不太可能只单纯依赖一个咨询公司，进行一次性梳理就能够完成。要能够建立一个基于自身业务流的数字化组织，我认为这是当下每个企业都需要具备的能力；
第三、而未来，企业一定要融入到数字化生态当中。因为数字化建设到最后会是一个开放的生态。而未来的竞争是一定是生态和生态的竞争，而不是组织和组织的竞争。
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