两三年前，奶茶行业不好过。为了证明他们有多惨，我引用了一个数据：一年吊销、注销的企业超过3000家。
现在来看，还是见识短了。界面新闻一篇报道母婴品牌「「BC babycare」」的文章就提到：
上半年有近5万家同行倒下。[1]
《2022母婴行业观察年中报告》给出了更为精确的数据：
2022年上半年有4.6万家公司倒闭，3万家母婴店关店，48.5%的企业现金流不足6个月。
母婴？始料未及。要知道，2021年中国母婴市场规模已达到4.9万亿[2]。
如此庞大的市场，为什么这么难做？
1
淘汰2/3已成必然
但不要让疫情做背锅侠
不用多想，这个节骨眼倒闭，背锅侠一定是疫情。
比如拥有6000多家加盟店的「可爱可亲」，宣布停止经营时说到：
受疫情影响，公司经营每况愈下，虽采取开源节流、贷款融资等方式“救命”，但仍资不抵债。
早在2020年，「妈妈去哪儿」创始人李晓星也给出一个预言，未来2-3年，中国母婴门店的淘汰率将超过2/3。
而这个预言，被诸多业内人士视为“乐观”。毕竟疫情影响之下，大多数母婴门店第一季度几乎没有收入，线上交易占比达到80%。[3]
如果真是疫情影响，那么聚焦线上的「蜜芽」关停App就很尴尬了。
作为母婴电商独角兽，蜜芽App月GMV最高可以达到5个亿。但2022年9月10日，这家公司关掉了所有线下门店后，还是关闭了线上的App业务。
从自己身上找问题，一想就通；从别人身上找原因，一想就疯。疫情不过是行业倒闭潮的催化剂，母婴品牌还是要从自身找问题。
我们不妨残忍地“鞭尸”一下「可爱可亲」。其加盟商就曾表示，该品牌卖出的奶嘴被顾客投诉说开水一烫有胶味而且还变形了，衣服质量很差还不能退。
你看，产品有问题。
还有人表示，「可爱可亲」在同一区域招两位加盟商，导致两家出现价格战进而财务亏损。另外，该品牌承诺30万开店，但加盟商实际投入达到50万，后期招商人员还离职了。
这是组织管理的问题。
再者，加盟商从「可爱可亲」拿货是4.6折，但同一件产品从经销商那里可以拿到3.6折。甚至有加盟商宣称，进货成本价格高于市场零售价，想要退货也无法退货。[4]
价格体系紊乱，这直接影响渠道、品牌、供应链的夯实。
产品的问题、组织的问题、品牌的问题，这「可爱可亲」不是孤例。
母婴行业10年前兴起单店业态，到2015年出现电商和连锁化经营，再到而今行业集中化加速……超过八成品牌增长，都来自于“供应链+培训”的加盟模式。
在这种粗放的商业模式下，母婴行质量的投诉、乱价的投诉，以及加盟商被割韭菜的消费不绝于耳。
2
母婴倒闭潮在于品牌基本盘不稳
规模，向来不是商业竞争的核心壁垒。
连锁加盟做到四五千家之后，公司忽然崩塌的例子并不罕见。品牌丧失发展空间后，加盟商很容易弃品牌而去。
这些问题最深层次的原因，主要源于基本盘不稳、或者发展节奏不合理。
而母婴行业普遍存在的三个问题，也就是企业基本盘的三个基本点。贝恩公司全球专家合伙人鲁秀琼曾提到过这三个点：
第一是基本款，你是否有核心大单品？
第二是基本面，你的渠道、品牌、供应链夯实的如何？
第三是基本功，你有没有搭建出好的公司管理体系？[5]
做好基本款、基本面、基本功，可能是母婴品牌破局的关键。
1）先说基本款，唯有打破行业惯性才能成就核心单品。
传统母婴行业，为什么大多是国际品牌深受用户青睐？其实就是产品的问题。
在电商带来价格战之后，品牌只能在有限的成本控制下打磨产品。以至于，这个行业的产品没有了议价能力，厂商只能不断压成本，以至于走向低端。
「bebebus」是打破这一行业境遇的代表。其第一款婴儿车产品上市。上线一个月，有一半用户通过天猫站内搜索进店；3个月就实现了销售额突破千万。
但「bebebus」的婴儿床4180元、婴儿车4980元，价格达到了同行的2-3倍。
打破价格的死死限制之后，「bebebus」在产品本身的质量上有了新的突破。比如为提升推车的安全性，「bebebus」并没有选择行业传统的三根或两根管体解决方案，转而选择采用注塑大靠背。
而在设计落地上，因为传统的供应链解决方案局限性，「bebebus」还选择和行业内优质供应链甚至跨界供应链合作来完成。
据称，「bebebus」的婴儿车和儿童安全座椅，就选择跳出婴儿车这条垂直供应链，而是和汽车级供应链合作生产。
调查表明，母婴家庭人群在购买母婴产品时，对于产品质量和材质的重视程度分别为74.8%与39.5%，而对于价格的重视度仅为33.0%。
不难看出，跳出价格思维是打磨基本款的关键。
2）再看基本盘，品牌的注意力要从消费端转向后端供应链。「BC babycare」，是这几年新晋的知名母婴品牌之一。
「BC babycare」的基本款其实是腰凳。作为一个小众品类，行业其他品牌在腰凳的产品传播上并没有倾斜过多资源。
「BC babycare」抓住这个心智空窗，海外医学中心等权威且专业的机构作为背书，快速在用户心智中将「BC babycare」与“腰凳”联系起来。
此后，这个品牌在啃咬类用品、母婴电器、喂养用品，甚至纸巾、纸尿裤等快消品领域，都相继打造出了卡位品类的爆款产品。
为什么「BC babycare」能够持续推出爆款产品？这背后肯定是品牌营销和供应链。
供应链方面，有媒体曾报道，「BC babycare」生命周期超过1年的SKU，ODM代工占了50%。这些工厂大多是中型供应商，「BC babycare」会每年拿出一部分资金用于投资这些ODM工厂的生产线，保证品控。
但对于一些快消类，比如纸巾、纸尿裤等，这需要自己建厂生产。而根据“自产+代工”的生产模式，「BC babycare」能够保证每一件爆款的品控和上游成本，以实现产品的长期存续。
请不要质疑为什么没有全部资产。真正的工业化时代，一定是进行了充分的社会化分工的，公司拿建工厂的钱进行品控，反而效果更好。
品牌营销端，「BC babycare」主要集中于社会化营销。比如去年母亲节期间，其在各个商场、医院、火车站建立了该品牌的公益母婴室，并在微博上发起了#爱的2平方#话题。
据称，这一话题当时引发了全网讨论，甚至得到了央视网等官方媒体的转发。
另一方面，「BC babycare」还集中到内容种草上。
果集数据曾统计过「BC babycare」社媒关联内容分布，发现其主要的投放渠道在微博、抖音、小红书三大平台，且均呈现过万的数量级。
3）最后来看基本功，所有的基本款，基本盘打造，都在于组织体系的搭建。基本功打得到，能为品牌带来怎样的效益？连锁品牌「孩子王」很久之前有过一个数据：首家门店员工人均创造利润约120万，ARPU是行业第二的2倍。
这几乎都是组织建设的功劳。为了鼓励员工做好会员管理工作，「孩子王」曾制定了一些明确的奖励制度。
例如，每发展一个会员，给员工奖励5元；会员到店产生购买，再奖励5元；购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。
前阿里CEO卫哲，在「孩子王」做调研时，与育儿顾问交流到下班才结束，但她还要去给客户送奶粉。卫哲问她，“这是公司要求的吗？”
对方回答称，只是自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。
这位育儿顾问以前自己创业开母婴店，但由于经营不善而最终关张了。她表示，原来自己开店，货架里不过200多个商品，熟客也就几个。现在来「孩子王」，她可以将店里7000多个产品，推荐给手机里960多个顾客。
这些客户首先是她的，然后才是「孩子王」的。
据称，在「孩子王」里除了总经理可以有助理，拥有500名以上会员的育儿顾问也可以有助理，以帮助他进行会员管理，甚至一个不够还可以配两个。
按「孩子王」CEO徐伟宏的话来说，是权力可以按照顾客价值多少在内部流动。
这样的权利不只是在一线，而是整个公司。据传，管理团队在一个晚上开会要做一个重要决定，不停地打电话给创始人汪建国，不停地问怎么办。这个决定的影响很大，管理团队希望汪建国到场拍板。
但电话那头，汪建国一直说很忙，“不要再打电话给我了。”实际上，当时的他正开着车在公司楼下转圈，转了五六次。
作为处于权力中心的人，汪建国在主动展示对管理层的信任，让权力去中心化，并按照顾客价值在内部流动。
可见，这很考验创始人的基本功。
3
结语
在国潮崛起的当下，所有行业都呈现出国产品牌越加强势的状态，唯独母婴领域依旧存在大量的海外品牌扼制市场。
以「bebebus」「BC babycare」等新锐母婴品牌的崛起，其实是在用产品设计、用户服务、营销等提高了母婴行业的竞争维度，从单纯的价格战走向了品牌定位、价值创造、溢价能力等方面。
格局打开，这是母婴品牌在这一波倒闭潮中存续的唯一途径。