前不久稻盛和夫去世，引发悼念潮。
他打造出了两家世界500强，年近八旬时还将濒临破产的日航扭亏为盈。
他那充满东方哲学的经营理念，更让很多人向往。
其实在中国，论经历之传奇，也有人不亚于稻盛和夫。
例如全球唯一执掌过4家世界500强，上月底刚刚退休的企业家：宁高宁。
普通人对他的名字或许不熟悉，但是对他做的事绝对不陌生。
在商业地产领域，他打造出了万象城、大悦城、览秀城三大IP；在酒行业，他留下了三杯酒：雪花、长城葡萄酒、酒鬼酒。
而这些只是他职业生涯中的“小事”。
和稻盛和夫一样，宁高宁也曾受命于危难之际，比如曾让原本亏损5510万美元的中化集团东山再起。
中化集团和中国化工合并后的“中国中化”2021年，华润、中粮、中国中化的利润加起来1032亿元，风头正劲。
外界称他是“中国韦尔奇”，不过他自称只是个“国企放牛娃”，只是个打工的“经理人”。
只是，国企的牛并不好放。
中国最神秘“打工人”，只救万亿巨头宁高宁是中国恢复高考后的第二批大学生，含金量十足。
考上山东大学的他，第一志愿是中文系，想当作家，但因为人数招满，就被调剂到了经济系。
大学毕业后，他漂洋到美国读MBA。当时国内对MBA还很陌生，他自己也是上了半年课才明白：原来这就是为将来的生意做准备。
修炼完毕，宁高宁回国开始了他的表演。
他的第一站是总部位于香港的华润集团。
80年代中期开始，外贸体制改革，让华润失去了垄断优势。几年时间，华润的营业额就从700多亿骤降到200多亿。
他最初是企划部的一名新人，本没有出头的机会，恰好当时华润旗下有间从事印染业务上市公司永达利，因为环保问题难以为继，集团就让他给个“企划”方案。
没想到宁高宁给出了一鸣惊人的方案。
他的想法是，环保问题难解，干脆干掉工厂，调转业务方向，搞房地产。这个大胆的想法，最终得到了高层认可。
一番操作后，公司最终净赚4个多亿，宁高宁的职位也一路飙升。
1999年，在进入华润的12年，宁高宁被任命为华润集团总公司的董事长，正式接管了华润。
这时他提出一个更大胆的想法：用三到五年，在内地再造华润，让营业额和利润翻一番！
很多人都认为是天方夜谭。
宁高宁却认为，华润在香港的基本业务已经很成熟，增长性很低，而内地在大力进行经济建设，香港经济和内地经济还有很强的联系，华润很有优势。
为此，他将华润的战略从“立足香港，背靠内地，走向世界”，改成了“立足香港，面向内地，走向世界”。
“看多内地”的结果，自然是打破质疑，再创辉煌。
如今的华润集团，直属企业中有8家在港上市，总资产近2万亿！
在华润的经历，后来在宁高宁的职业生涯中一再上演。
2004年，他“空降”中粮集团，任期内把中粮的总资产从598亿元盘到了4624亿。
宁高宁离任中粮时的送别场景2016年，他被调到中化集团当董事长，把中化从年净亏损5510万美元盘到净利润7亿美元；2018年又兼任中国化工集团董事长，还将两家国企合并成中国中化，如今资产规模超1.6万亿。
其实对于粮食、化工，他都不是什么专家。
然而每一次，宁高宁都能靠自己的手段逆风翻盘。
“打脸”柳传志的中国管理大师外人眼中，宁高宁是个资本高手。
在华润，他大量收购企业，让华润从外贸型转向投资与实业，目前旗下实体企业约2000家。
在中粮，他掌舵的11年间，发起了50多起并购。2009年以61亿元入股蒙牛，还创下了当时中国食品行业的最大买卖记录。
宁高宁与蒙牛创始人牛根生所以早在2001年，他就入选央视“中国十大经济风云人物”。
当时为他颁奖的是柳传志，颁奖词提到：他是用金融资本整合产业资本的探索者。
但宁高宁不是这样认为的。
他当场表示，资本运营本身并没有造成一些真正最终成功的企业，这个词给成长中的中国企业带来了很多误导。
相比资本运营，他更在意的是战略布局和执行。
他曾到井冈山学习，记住一个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨坪是吉安，毛主席则说，“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”
宁高宁感慨：“如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。”
中国企业家，也要学会往前看，往远看。
在中化，他作为救火队长，不是一开始就投入到解决业务问题之中，而是进行了数月的调查研究，然后开了三天三夜的战略研讨会，每天都开到晚上11点多，目的只有一个：中化到底要成为一家怎样的公司？
他后来回忆：“想来想去，觉得中化没有别的出路......只有一条路，就是去探索、去研发、去创造新物质、去对人类有贡献。”
在宁高宁看来，真正的企业主要做两件事：一是创新创造，二是市场营销。
宁高宁曾在日本参观过一家为丰田汽车生产配件的小企业，那家企业几十年如一日，依附于丰田的需求之下，没有任何发展。他想，如果哪天丰田把这个零件的生产转移到中国，这个企业就没有了。
对此，他的感受是，企业一定要创新创造，把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。
所以在执行上，宁高宁更是看重创新创造价值的原则。
例如进军地产行业时，他认为必须做商业地产。
“地产业有个核心原则，它除了在销售过程中实现价值外，它还在大的经济环境中不断实现资产价值。”
万象城、大悦城、览秀城，应运而生。也因此，华润旗下的华润置业，成为了地产央企中的带头大哥；中化旗下的金茂，更是成为国企中少有的高端产品开发商。
中国企业一定要创新创造，提升品牌价值。
否则，“Ralph Lauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。”
这也是为什么宁高宁对任正非给予了高度评价：“在中国真正用研发引领持续发展的企业家，可能就任正非一人。”
给员工下跪上课，宁高宁是个人性大师年轻时没能考入中文系的宁高宁，一直没放下读书写字的爱好。
他曾几十年坚持不懈地写经济管理文章，以至于《中国企业家》杂志还给他开了专栏。
他提出了很多管理和战略思想，例如6S管理体系、五步组合论，战略十步法。
不过这位公认的战略高手，一直认为相比战略，人反而是最重要的。
“过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我越来越要相信，成功的企业还得靠人。”
他曾问李嘉诚，为什么李嘉诚的公司能在一众香港本土企业中与众不同？
李嘉诚开玩笑说，因为自己英语很好，所以请了不少外国人，提升了公司的眼界与能力。
“李嘉诚有用人眼光，全球战略眼光。”多年后，宁高宁还在感叹，反观其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式管理。
在宁高宁看来，选对人是经营的关键。“这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了。”
为了培养和选对人才，宁高宁发展出了自己的一套手段。
第一步是“洗脑”。
在华润的时候，宁高宁坚持每月写一篇文章给华润的企业内刊；在中粮，他废止了原先的内刊《今日中粮报》，推出《企业忠良》，灌输忠心和良心。
在中化，他更是亲自撰写万字长文，提出“科学至上”的理念，后来又丰富为“科学至上，知行合一”，让中化转型成科学技术驱动的创新平台公司。
第二步是不把干部当干部。
虽然一直身处国企，但宁高宁没把自己当领导，而是反复强调是“经理人”，为国家打工。
他还有个更通俗的说法：国家是企业的老板，自己只是一个负责放牛的娃娃，只有把牛放好了，才能完成使命，才能过上好日子。
既然都是经理人，于是就没有上下级的严格划分。
在中粮开的第一届年会，他就把干部大会改成经理会，还亲自管理中粮集团的培训工作。有一次培训，因为腰疼弯不下去，甚至跪下来在白板上写讲义。
把干部变成经理人，从此就要提升职业素养观。
第三步是砸钱。
宁高宁说，中国企业对人的研究还是不够。在他的各种理论中，都能看到人和事情的关系。
中化旗下的沈阳化工研究院，前几年研发出全新一代杀螨剂，迅速杀到市场第一，一年毛利润3个亿。
论功行赏的时候，宁高宁认为发给研发人员的奖金太保守，于是给出2000万奖金，表示：必须奖到“让大家感觉到他是个富人才行”。
就像任正非曾说过的：钱给多了，不是人才也变成人才。
纵观宁高宁的职业生涯，几乎一直处于救火队长的角色之中。
他没有像真正的企业创始人那样，享受过太多企业的巅峰时光。他自视是为国家打工的“放牛娃”、“经理人”，哪里需要他就去哪里。
但是谁敢说他不是一位中国企业家？