本文来自微信公众号：刘润 （ID：runliu-pub），作者：刘润，题图来自：《华尔街之狼》
公司最大的内耗，就是养了一批伪高管。
这些人不仅又贵又没用，还会导致组织中的优秀人才心灰意冷，陆续离开。
那么，伪高管身上有什么特征？
无休止的开会，却没有策略和产出
伪高管最喜欢做什么？开会、开会、开会。
开会，可能是所有管理工作中，最费时间的一项了。
一个组织中，将近40%的时间是用于开会的。
尤其是高管，不是在开会，就是在开会的路上，他们几乎100%的时间都在开会。
但是，他们开的会，全是没有PDCA循环，没有结论和产出的会。
没有主次矛盾，没有策略点，通篇下来全是废话，丝毫不解决任何实际问题。
那为什么还是要开呢？因为这样会显得自己很忙，对组织管理协作产生了重大作用。
你以为伪高管封装了团队，节省了你的单独管理成本，花高价请来一尊神，买个安心，了却烦心事。
实际上，却请来一尊魔，给组织带来了更多的熵增，斩断了组织未来发展的根基。
组织中的优秀人才心灰意冷，陆续离开。
每次开会，组织成员都在沉默。
但却敢怒不敢言，因为别人手中掌握了组织赋予的权力，不可违抗，所有的有效建议也难以上达天听。
你可以想象一下，假如在公司例会上，你的老板针对近期的项目提出了一个新的方案。
但是，你觉得这肯定是一个失败的方案。而你昨晚想出的另一个方案，似乎更有效。
这个时候，你会马上把自己的真实想法说出来吗？
过了一会儿，组织这次会议的伪高管开始发言，他说话总是没完没了，听起来特别高大上，但是没有重点，丝毫不解决任何实际问题。
你在心里默默叹息：他又在浪费大家时间了。
这个时候，你会马上把自己的真实想法说出来吗？
你不会。因为在很多公司，一切都取决于老板喜欢谁，不喜欢谁。
如果你在众人面前与老板闹分歧，那你的前途就毁了。
如果你得罪高管同事，那你的高管同事就会在背后中伤你，你在公司将举步维艰。
在大多数情况下，不管是职场还是社交场合，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。
在伪高管的会议上，那些灵光乍现的创造力，就这样被埋没了。
没有创新，全是经验主义
前段时间，和一个PR部门的人聊天。
我和那个PR部门的人说，我有注意到，最近网上似乎出现了很多对你们的建议和批评的声音，有些甚至还很激烈。
我建议多去听听来自一线用户的声音，也刚好利用这样的机会反思总结一下自己的战略。
结果，听完这位高管的回答。
我很震惊。
他说，这些都是水军，网上全是黑稿。
竞争对手，整天就想着怎么黑公关我们。
我们错就错在，自己太优秀了。
从他的话里，能感受到一种已经脱离一线很久后，那种飘在半空中的自我。
如果组织内部上上下下都是这样的想法，都觉得“总有刁民想害朕”，那是很可怕的。
他竟然真的觉得，错的不是自己，而是用户，是竞争对手。
即使有一天自己真的意识到了自己的问题。
他们也会说，就算我有错，但错不至此。
而且别人也是这样，为什么不说其他人呢。
当外界变化来临时，一件事怎么做？
不知道。就按照以往的经验直接迁移过来呗。
没有创新，没有思考，不分是非对错，只会执行，一心只为迎合上级喜好。这种高管的集体共识，甚至会导致组织的失明，看不见真实的反馈。
面对外部环境变化和公司实际情况，开始一层一层隐瞒过滤，甚至美化问题，多一事不如少一事。
所有员工的汇报，一律报喜不报忧。
信息，被刻意筛选，坏消息都被屏蔽，组织真正的问题被掩盖。
核心的决策层呢？
在他们周围，形成了一个巨大的信息真空。
几乎完全丧失了对环境的基本体感，不清楚外面的世界正在发生什么，也不知道组织内的真实情况，当然也就无法做出正确的决策。
于是，当危机来临时。
组织的危机公关一次次翻车，一步步滑向衰败的边缘。
相反，在之前带领学员们，参访企业的过程中，我也看到很多优秀企业特别强调高管一线的经验和创新精神。
比如百胜中国，CEO屈翠容（Joey）要求高管进入公司，必须在前线实习。
端盘子，擦桌子，苦活，累活，你都要亲自干，亲自体验。
每一项决策，都要深思熟虑，保持同理心，不能唯经验论。
百胜这家公司，至少有40多万员工。
随便一个指令，都会被复制40多万次，没有一线的同理心，怎么行？
她们坚信，和前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天。
比如华润五丰，在之前联合出品鲜碾米的时候，华润五丰的樊总和崔总的创新精神，也让我对央企高管刮目相看。
比如链家，高管下店，是链家的习惯。
下了店，高管才会真的知道，用户真实的情绪，真实的需求，真实的感谢，甚至真实的愤怒。
将眼里的数字、模型、结构、规模等硬邦邦的指标，贴近真实的温度。
面对真实世界，把用户当成人，而不是冰冷的数字，你才能做出落地的、接地气的决策。
欺下媚上，论资排辈，性别歧视
伪高管通常心胸狭窄，容不得下面人比他强。
对于能力强，个性鲜明的下属，在上级面前故意挑起争端，放大能力强下属的个性缺点，能力缺点。
一次次的恶心能力强的下属，群体压力之下，导致公司优秀员工愤而辞职。
一句话，背锅下属来，功劳自己扛。
甚至抢夺下属功劳，公司逐渐出现死海效应和套娃现象。
什么是死海效应？
能力一般的人，工作了很多年后，有时也慢慢成了公司高管。
这时候就会出现“死海效应”。
公司发展到一定阶段，你可能会发现那些能力强的员工特别容易离职。
因为他们不能容忍公司的平均和愚蠢。
而那些能力差的员工，却待在组织里不走，混着混着就成中高层了。
他们特别懂得迎合上级的喜好，PMP功夫一流，情绪价值极高。
而那些真正的好员工，根本不屑做这些，只考虑怎么把手上的事情做好。
当逢迎上级的人越来越多，公司海水盐度就会变得很高，正常生物不容易存活。
好员工最终就像死海的水一样，逐渐蒸发掉。
公司，变成了一片死海。
也就是说，优秀的人选择离开，平庸的人选择留下。
组织很快会变成一个被掏空的“白兔成窝”的公司。
而这些能力差的人，为了保全自己，也为了自己的控制权，并不一定会招比自己强的人。
长此以往，公司开始出现套娃现象。
著名奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维，据说在一次董事会的时候，给每位与会者送了一套俄罗斯玩具：套娃。
一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有5-7个。
董事会成员们打开套娃到最后一层，发现最后有一张字条：你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们公司就会沦为侏儒。你要是敢启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人。
这就是套娃现象。
一家像侏儒的公司，以后也很难吸引到有才华的人，是没有前途的。
很多公司为了体现高管的福利，给他们订更贵的头等舱，订更好的酒店。
但这些“不平等”，也都成为了伪高管们用“资历”来压制下属的武器。
公司渐渐失去“人人平等”的工作氛围。
性别、身份、资历都成为了说事的条件，实实在在的业绩和闪闪发光的见解，都被掩盖。
资历，从来都不代表能力。
只有人人平等了，能力才跑得赢资历，才能不必“向上管理”，创造真正的业绩。
精致的利己主义者
有一次我和一群企业家开私董会，其中一位提出一个问题：请问，我该如何给高管降薪？
在场的其他企业家，通过提问的方式了解更多情况，想给他一些建议。
高管具体是什么职位？收入多少？合同中有没有什么风险？等等。
我听了一会，忍不住打断了大家，向这位企业家提了一个问题：你为什么想要给高管降薪？
这个问题，其实让我其实很惊讶。
因为对一个员工不满，有很多表达方式，有人会批评，有人会辞退，但是很少有人会降薪。
你想想，他降薪了，回家怎么说？
老婆，我很努力，但是老板给我降薪了。
他老婆会怎么看？能怎么看？
降薪，就是借家人的眼神，告诉这个员工你是一个“loser”，以此来“侮辱”员工。
灭火的方法，不是浇油。
在一层层的追问之下，我们了解到了隐藏在他内心深处欲言又止的真问题。
在一次接受上市投资人采访的时候，他发现，每一位高管所讲的公司愿景和未来，竟然都不一样。
这让他特别恼火。
心想我都跟你们讲了这么多年了，以为我们早就统一认识了。
结果到现在面对投资人，我讲得信誓旦旦，觉得我们所有人都一致，有伟大的愿景，你们却一个都讲不出来。
所以他觉得特别没面子，很丢人，一度纠结着要不要给这几个高管降薪。
很多时候，在公司里，或多或少会存在这样的情况，一些高管，为了自己的利益，眼中根本没有组织文化，没有全局，没有其它业务的存在。
口口声声说着为了公司利益辛苦权衡，背地里做的事全是为了自己局部的利益。
一句话总结：一个精致的利己主义者。
只管自己得利，哪管身后洪水滔天。
最后的话
任何一个组织，在没有外力干预的情况下，都是熵增的。
什么是熵增？熵增，就是自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。
一个组织，如果你放任不管，一定会越来越混乱。
当公司之中，伪高管越来越多，没有新能量介入时，
公司一定是熵增的，会越来越平庸。
那怎么来抵抗熵增呢？
必须有一股力量来把它往回拉，这股力量就是组织高效的协作机制、团队的文化。
打造一支能征善战的队伍、一个拥有多个真高管的组织。
那什么是真高管呢？
前几天，看到的一本由机械工业出版社出版，房晟陶、左谦、樊莉写的《首席组织官：从团队到组织的蜕变》，里面说得很好：
所谓的真高管，是那些更善于平衡管理“张力”（tension），真正具备CEO全局视角、博大胸怀、能够管组织、管文化，以终为始、建系统、形成队伍互相依赖，背靠背信任张力氛围的人。
在竞争不激烈的时候，一个混乱的公司也能挣钱。因为那个时候，是机会驱动的。可是红利期一旦过去，就变为组织能力驱动了。
这时，如果公司不会分钱，没有真高管，责权利不对称，用人不慎，考核公平，价值观不严，组织就会混乱。
为了忙碌而忙碌，为了形式而形式，为了表现而表现。
关键时刻却只会踢皮球。
员工累，经理累，高管累，上下同欲，人皆累。疲惫之师，难以远征，也难以活过冬天。
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