本文来自微信公众号:刘润(ID:runliu-pub),作者:刘润,题图来自:视觉中国


前段时间,有同学问了我两个问题:到底什么是格局?以及如何提升自己的格局?


坦率地说,这些问题我也一直在思考。但不全面。


今天,也刚好借着这个问题,把自己的一些想法分享给你。


我记得樊登老师曾经说过一句话:眼界,是学习撑大的。


这句话说得很好。我现在有一种感受:格局,是眼界撑大的。


格局,是时空的思考


到底什么是格局?


格局,我们经常会说,是一个人到底在下多大的一盘棋。


有的人挥斥方遒,指挥着一场十万人的大仗,而有些人,只是招呼着三五个人在打群架。


有的人,在乎的是整个战争的胜利,而有的人,只是在争一城一池的得失。


前者,显然更有“格局”。这么说,当然没错,但似乎有点太抽象了。我的感觉,格局,其实是关于时空的思考。因此,有两个层次:空间和时间。


我们先说“空间”。这个空间,不是说物理空间的大小,而是说,你能设计怎样的商业模式,能吸引多少人来参与你的商业模式。


商业模式,商业模式,既有“商业”,也有“模式”。


商业的本质,是交易。


我常举一个例子,假如你是种玉米的,但你的水平再高超,玉米再怎么好吃,如果不和别人交易,都不会有商业。


只有当你拿着自己的玉米,走到街上去跟另一个人换他养的羊,商业才会形成和发生。


再然后,换了你玉米的人吃饱了,又去养更多的羊,牵着羊又去换了棉花、玉石、香料……有了更多交易,商业才会更加繁荣。


所以,商业的本质是交易。拿我的东西,换你的东西。价值交换,对大家都有好处。


接着,当参与交易的人越来越多,就会有“模式”。


模式的本质,是结构。


你种玉米,他养羊。你想换他的羊,但是他今天不想吃玉米,想换个胃口,吃牛肉,怎么办?


你只有找到养牛的人,先用玉米换一头牛,再牵着牛去换一只羊。


这时,你就拉入了一个利益相关者(养牛的人),用新的交易结构(2个人→3个人),实现了这次本来不可能发生的交易,让每个人都获益。


所以,什么是商业模式?


商业模式,就是我们一直说的,利益相关者的交易结构。


这些利益相关者,可能是你的员工,领导,客户,供应商,等等,总之是所有和生意有关联的人。


那么,一个人的格局大,从空间上来说,就是设计了一个更复杂的商业模式,吸引卷入了更多的合作方。


格局小的人,他的交易结构,可能只会吸引几个人,那做的是一件小事。


格局大的人,他的交易结构,可能卷入上百,上千,上万个人,那做的是一件大事。


在更大的空间里,他需要考虑更多的要素,平衡更多人的利益,同时还要把事情做成。这时,这个人才是大格局。


说完了空间,那“时间”呢?


这个时间,说的是和世界打交道的方式,到底是单次博弈,还是重复博弈。


什么意思?


我也举个例子。假如你去一个景区旅游,走进一家饭店吃饭,明明只点了300块的菜,最后结账时却花了5000元。


这个时候,你一定知道,自己被宰了。他觉得你这辈子只会来这里一次,他这辈子也只想和你做这一次生意,这就是“单次博弈”。


然后,在你心里,也一定会把这个商家永远拉入黑名单。


但是,如果这个商家,对待每一个游客,都像对待自己的朋友一样,靠谱,诚信,你也一定会在心里,高看他一眼。


然后呢?然后,把这个商家,推荐给你自己的朋友,他也不会因此损失未来的收益。


因为你也知道,他是在和这个世界“重复博弈”。他不是只想赚这一次性的钱,他想赚长久的钱。


所以,什么是更大的格局?从时间上来说,就是懂得和世界重复博弈的人。


李嘉诚先生说,我可以赚7分、8分,但我只赚6分。


你可能会问,那剩下的2分呢?剩下的2分,就是对世界的存款。


因此,格局在我心里,是一个关于“时空”的思考。


空间上,是能设计多么复杂而有效的商业模式,吸引更多的人加入。


时间上,是能以怎样的长期主义,和世界去打交道。


这样看来,大格局的人,也许是这样的人:和全天下做一辈子交易的人。


格局,是眼界撑大的


那么,如何提升和修炼自己的格局?


从时空的角度来说,就是要真正做好长期主义的精神,和有设计复杂交易结构的智慧。


这种精神和智慧,从哪里来?


我觉得,很重要的一点,从眼界里来。


格局,是眼界撑大的。如果你不知道世界可以是什么样子,不知道还有这种方法,那你的选择可能就会非常狭窄。


要吃过见过,参与过,操盘过。


我也举几个例子。比如说,股权。现在很多人已经有了基本的股权知识,知道创业时,均分的结构,也许是最糟糕的股权结构。


夫妻二人,5:5吧。兄弟三人,3:3:3吧。然后,就不知道谁说了算,没有任何人有话语主导权。等到有严重分歧的那天,不欢而散。


于是,开始设计更好的股权结构,721,631等等。既保证了大股东的话语权,也能激励到其他的合伙人和小股东。


但是,这就够了吗?没有。


还有其他问题啊,假如说你要升任一个合伙人,决定给他股份。请问,怎么给?


万一他觉得自己终于熬成老板,可以不干活了,怎么办?


在很多人的经验和眼界里,根本没有解决方案,只能抓耳挠腮。


这同样是有方法的。可以这样:承诺给的股权,在4年内全部兑现,每年给1/4。或者这样:还是分4年给。10%、20%、30%、40%。


因为一个人的价值,是逐渐体现和放大的。随着他的成长和贡献越大,兑现的股份越多。


再或者这样:第一年就分25%,剩余的股份3年内每月兑现,每个月发2.1%。这会让他每个月都有被激励的感觉。


这样,就可以比较好的解决拿了股份却不干活的问题。


可是,有很多人没有这样的视野和眼界,在他的脑子里,也许从来就根本没有这种选项存在。那么,他怎么能设计出一个“大格局”的结构呢?


再比如说,销售团队的激励机制问题。


有很多企业,用的都是业绩提成的方法。提成制,挺好的,能激发员工的积极性。


但是,现在很多企业的增长下滑,业绩提成的制度会带来很多问题。


最大的问题也许就是,员工赚钱了,公司却在亏钱。


有的人为了拿业绩提成,会用各种方式降价销售,甚至亏本卖掉,做大销售额,自己赚的盆满钵满,公司却亏得一塌糊涂。


怎么办?如果你有足够的经验,也许能够想到“设置系数”的方法。


什么意思?就是在业绩提成里面设置一定的系数,牵引着员工,往组织想要的方向走。


可以这样:设置价格的系数。


如果是按照公司的指导价来卖,价格卖得比较高,那么提成点也会高。如果是基于公司的成本价来卖,甚至是特批的价格,那么提成点就会降低。


或者这样:设置产品的系数。


如果你卖的是A产品,这是公司的战略方向,是未来想要打开市场的产品,提成系数就会高,比如30%。如果你卖的是B产品,这是成熟产品,比较好做,就把系数设定小一点,比如15%。


再或者这样:设置行业的系数。


有些更大的公司,甚至还会设置区域和行业的系数。这个区域和行业,太重要了,必须打下来,系数继续提高,比如50%。如果这个区域和行业渠道特别成熟,不是想要重点发展的方向,系数就设置成20%。


通过这样的方式,来牵引着大家,员工有利可图,组织也能继续发展。


这些方法,对于有些人来说,不过是基本功。但对于另一部分人来说,可能就是顿悟了。


那这些方法,怎么训练?当然是不断学习,不断提高自己的眼界。多见多看,直到融会贯通。


我再给你讲个小故事。


2015年,我去爬了乞力马扎罗,下山之后顺便去参观了当地的土著民族,马赛人的部落。你知道吗,马赛人有一个“奇怪”的文化,每个男人都能娶100个老婆。


如果不亲眼见到,你可能是永远都不知道的。


我惊呆了!为什么?为什么?


这背后,一定有商业逻辑。因为每一个马赛男人,在必须在成年时举行一场成人礼,独自去草原上徒手杀死一头狮子。


显然,绝大多数人是回不来的。也因此,如果这个人回来了,他身上携带的就是最优质的基因。


筛选出最强的战斗力,把基因传承下去,就是它的商业逻辑。


然后,如果回到商业世界,你就会发现,有大量公司其实都是这么做的。比如:赛马制。


几个部门,同时做一个业务,跑出来的部门,就是胜者。剩下的,可能就地解散。这可能就是一种生活的智慧,在商业的运用。


只有见到了,也许你才能真正的理解。


最后的话


回到最开始的问题吧:什么是格局?如何提升格局?


格局,是关于时空的思考。大格局的人,是和全天下做一辈子交易的人。


而想要提升格局,很重要的一点,是提升眼界。


因此,我也和公司里的同学们说,有机会一定多去外面看看。定期去看,定期去学,定期去聊。


如果没见过,脑子里根本没有选项,那别人在一旁说什么都没用。理解不了。


而当你见过之后,才知道原来有这么多选择,可以有这么多选择。


然后,创新是旧元素的新组合,才有可能创新出更多好的做法。


格局,是眼界撑大的。


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