本文来自微信公众号：锐见Neweekly（ID：app-neweekly），转载自新周刊APP，作者：那子，头图来自：视觉中国
La Chapelle，昔日国产女装第一品牌拉夏贝尔，如今只能靠破产、捡漏、打折重回大众视野。
“拉夏贝尔被申请破产清算”话题冲上热搜的同时，超21万名观众涌进拉夏贝尔电商旗舰店，围观直播，捡打折货。而此前多场直播的观看量都不足10万。
直播间里不少消费者询问拉夏贝尔近况，微博相关话题评论区满是惋惜，“我以前比较喜欢穿的一个品牌”“好惨，算是青春记忆了啊”……
“拉夏贝尔被申请破产”的消息来得不算突然。自2020年年初开始，拉夏贝尔已经发布了17份退市风险警示公告。
号称“中国版ZARA”的拉夏贝尔，巅峰期曾是年收入达102亿元的国内头部服装品牌，如今却落了个退市下场。
是拉夏贝尔不行，还是“ZARA模式”在中国根本行不通？
平均每天关店11家，衣服真的卖不动
11月23日，拉夏贝尔发布公告称，公司已被多位债权人申请破产清算。在申请书中，债权人纷纷表示，拉夏贝尔“已不能清偿到期债务，并且资产不足以偿清全部债务或者明显缺乏清偿能力”。
简单概括就是，债权人认为，拉夏贝尔的情况已经符合破产的相关条件。
虽然拉夏贝尔方认为，按照相关规定，债权人的申请不符合相关法律程序，但确实“现阶段公司仍然面临较大的债务负担及压力”。
终于，一纸公文正式宣告，属于拉夏贝尔的时代已经结束。
1988年，还在一家台资服装企业做代理销售的福建人邢加兴，觉得台资企业衣服更新节奏慢。于是，邢加兴拉上两位设计师和几位销售人员，正式创立拉夏贝尔。
创业早期的一场豪赌，奠定了拉夏贝尔的市场基础。2003年，服装行业受“非典”影响很大，当年服装鞋帽第二季度的零售额，同比增速下滑了12.4%。在其他企业撤单自保之际，拉夏贝尔选择加大马力生产，以保证库存。
“非典”过后迎来报复性消费，很多大牌库存不足，而拉夏贝尔以1-3折的力度疯狂促销，大赚一笔，从此一战成名。
2014年10月，邢加兴带着拉夏贝尔去港股敲钟。3年后，拉夏贝尔又成功登陆了上交所主板，成为国内第一家“A+H”股上市的服装企业。
这期间，“国产第一女装”拉夏贝尔的成绩有目共睹。巅峰期拥有9448家门店，市值高达120亿元。
好景未维持多长时间，2018年，拉夏贝尔的颓势开始显露出来。这一年，拉夏贝尔首次出现亏损。虽然当年营收同比增长13%、创下了历史新高的102亿元，但亏损近1.6亿元，净利润同比下滑132%。
从此，拉夏贝尔的营收和净利润，一直呈现负增长态势。
钱都亏在哪里呢？拉夏贝尔自己很清楚。
“2020年业绩预亏公告”中，拉夏贝尔将业绩预亏归因于四点：线下店铺收入下滑、已关店铺经营亏损、货物积压以及子品牌亏损。最为致命的是，每一项亏损都不是小数目，均达到2亿元规模。
巨额亏损之下，拉夏贝尔开始紧急自救：甩货、关店、卖掉非主营业务。
从2019年上半年开始，没有一件衣服能正价“走”出拉夏贝尔的店铺。
很多原价上千元的衣服折扣后仅需三四百元。如果拼3件，还可以在9折的基础上，再省100多元。即使打折力度如此之大，2020年末，拉夏贝尔仍然积压了价值7.6亿元的货。
2019年和2020年，拉夏贝尔分别关停了4391家和3919家店，平均每天关店11家。截至2020年年末，拉夏贝尔仅剩分店959家，为巅峰期的1/10。
旗下的拉夏休闲等全资子公司也都全部“清仓处理”。但一路走低的股价和市值表明，拉夏贝尔的这些努力都是徒劳。如今，拉夏贝尔每股市价2.22元，市值仅为12亿元，距高峰时已蒸发掉近百亿元。
ZARA教会了拉夏贝尔什么？
拉夏贝尔一直标榜自己是“中国版ZARA”，从某种程度上讲，拉夏贝尔能有曾经的辉煌，的确要归功于它的“老师”ZARA教得好。
ZARA被视为服装行业的标杆，这个全球最大的服饰品牌2006年进入中国，不到10年的时间内，在中国的门店已经接近700家，仅次于其总部西班牙。
“不开新店就意味着倒退。”邢加兴对此深以为然。
财报数据显示，2011年以前，拉夏贝尔门店仅为1841家，2012年这一数字直接飙升至3340家。随后，拉夏贝尔开始以每年增加1000多家门店的速度狂奔。
伴随着门店数量激增，拉夏贝尔的营业额逐年提高。从2011年的18.64亿元飙升至2018年的101.76亿元，位列国内营收最高的女装上市企业。
效仿ZARA母公司Inditex集团的多品牌策略，拉夏贝尔由当初的三大主营女装品牌扩展到五个女装品牌、三个男装品牌以及童装等多品牌。
的确，拉夏贝尔一度吃到多品牌策略的甜头。2013年，旗下一个运动女装品牌 La Chapelle Sport便给拉夏贝尔带来了20亿元的收入。很长一段时间，主品牌La Chapelle和年轻时尚潮流品牌Puella一直是拉夏贝尔的主要业绩来源。
ZARA教会拉夏贝尔的不止这些，还有快时尚的“快”。
ZARA曾创造同行难以匹敌的上新速度：一年推出的商品超过12000款，是同行的5倍之多；每周两次补货上架；每隔三周就要全面汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。
2016年，拉夏贝尔产品上新速度已缩短到7~15天。邢加兴曾对外表示，“如果巴黎有时装秀，第二天相关信息就会出现在我们的邮箱里”。
就像知乎网友“灰黑蛾子”所说，“5年前，我是拉夏贝尔的铁杆粉丝，颜色正，款式漂亮，剪裁、做工都不错，而且价格不是太贵。”
靠着“老师”的倾囊相授，拉夏贝尔成了当年女装品牌的时尚标杆。
困在“ZARA模式”中的学生，重新拜师
如今看来，这是一个时代红利驱使下的商业扩张故事。
在那个淘品牌和电商渠道尚属新兴事物的年代，拉夏贝尔能抓住的只有线下渠道。为了打造品牌影响力，拉夏贝尔必须大举开店，拓宽线下渠道。
同时期崛起的美特斯邦威和森马服饰同样立志打造“中国版ZARA”，森马创始人邱坚强曾扬言要将品牌做成中国的ZARA，“把森马的品牌传播到全球每个角落和消费者心中”。
ZARA的“中国学生”们之前一起携手狂奔开店，现在又共同困在“ZARA模式”之中。
宸帆联合创始人钱昱帆曾表示，宸帆在供应链端累计拥有超过1000家合作工厂，且领域极为细分。从下订单到出货，整个生产的周期非常短，像T恤这种品类，可能只需要4~7天，涉及到特殊面料（如双面呢大衣等）的品类工期才会长一些。
存货周转天数是服装行业的生命线，它代表着公司从采购原材料到生产商品销售完成所用的平均时间。时间越长，证明公司存货负担过重。
数据显示，宸帆女装的平均存货周转天数只有53天。但对于拉夏贝尔而言，即便是处在巅峰期，平均存货周转天数也高达203.4天。
在网红经济催化下，电商平台等新零售渠道，完全颠覆了“ZARA模式”中对“快”的定义。
等到转头拥抱效率更高的电商渠道时，ZARA的“中国学生”们才发现，碍于多年庞大的直营或是加盟的线下销售渠道，主打低价的电商渠道无法满足各环节利益，“从线下实体店向线上平台引流”的商业愿景也只能草草收场。
最为著名的案例，便是连续两季冠名赞助《奇葩说》的美邦旗下的有范APP。上线的前两年，以有范为代表的美邦互联网业务营收同比增速高达123%和72%。到了第三年，有范APP宣布停止运营。
“快”已经拼不过了，ZARA的“中国学生”们要学着如何讲年轻人的故事，希望靠更年轻的品牌定位，拉近与主流消费群体的距离。
这边，森马请来韩国欧巴金秀贤、李钟硕、金宇彬，后又邀请到内娱顶流杨洋来做代言人；那边的美邦毫不示弱，将李易峰、Angelababy、黄明昊等流量小生小花收入囊中。但收效甚微，人们记住的还是小时候的代言人周杰伦，以及那句“不走寻常路”。
想借国潮起势，森马推出的少林功夫联名国潮系列产品深陷侵权风波。美邦以“国潮青年不佯装”为话题，推出一系列工装风服饰，同样未激起什么水花。知名电商平台销量数据显示，美邦服饰国潮相关产品销量最高的付款人数为月销500+，大部分商品付款人数不足百人。
而当初最好的学生拉夏贝尔，还在破产边缘苦苦挣扎。
参考资料
[1] 拉夏贝尔董事长辞职，曾开近万家门店，现断臂求生年亏逾16亿 | AI财经社
[2] ZARA“学生们”的集体沦陷 | LADYMAX
[3] ZARA们败退中国，我们应该反思什么？ | 新眸
[4] ZARA还在，但没有人想学它了 | 虎嗅
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