本文来自微信公众号：刘润（ID：runliu-pub），作者：刘润，编辑：方雁橙，题图来自：unsplash
一、聚焦，最重要的目标
你有没有遇到过这种情况？
想做的事情很多，却总是力不从心。
早上规划要做10件事，到晚上发现一半都没做完。
年初给团队成员定了很多目标，年底发现大家完成度非常不好。
为什么会这样？
可能是你想做的事情太多，没有聚焦最重要的目标。
《高效能人士的执行4原则》中的第一个原则，就是聚焦最重要的目标。
什么意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。
在制定目标的时候，你制定的目标数量越多，你能出色完成的目标就越少。
如果你制定了两三个目标，接下来，你就能把时间和精力聚焦在两三个目标上。
但是，如果你同时制定了四到十个目标，你大概率只能完成一两个目标。
还有一种更糟糕的情况是，你同时制定了十个以上的目标，那你就会完全失去焦点，最后，可能一个也完成不了。
所以，从聚焦目标的角度，比较科学的做法是。你在年初制定目标的时候，可以有几个目标。但是，接下来，你必须从这些目标中，选择出最重要的目标，最好不要超过三个。
然后，给这些目标设定一个期限。之后，就把时间和精力都投注在这些最重要的目标上。等你完成这些目标后。再去开始下一个。
书中提到一个例子。
1958年，美国国家航空航天局成立没多久，有很多重要的目标。
比如，拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如，开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
......
这些目标缺乏清晰的截止时限，而且在数量上，远超过了重要目标的数量上限。
到1961年，肯尼迪总统在演讲中提到：“要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”才为航空航天局奠定了最重要目标的基调。
这个最重要目标有清晰的时限——让人类从地球到月球安全往返，截止时间是，60年代末。
下面就是不同时间段的两个目标表，可以看出原来的目标和后来最重要目标之间的差异。
一个组织需要聚焦最重要的目标，组织里的个人也是如此。
每年年初，我和我的同事们，都要制定新一年的目标。我们的原则是，最重要的目标尽量不要超过3个。
比如，2021年，我给自己定了三个目标：
1. 收入持续增长。
2. 影响力持续提升。
3. 团队战斗力持续提升。
作为一个成长中的公司，我们每年、每月，甚至每天都在迎接新的变化。我需要关注的事情非常多，但是，我只能选择最重要的三个目标。
只有这样，我才能确保把更多的时间和精力，聚焦到更重要的事情上。
因为我们的大脑结构，决定我们同一时间，只能对尽量少的事情保持专注。如果同时专注的事情太多，就会超出大脑的处理能力。
你可能有过这样的经历，当你试图同时处理两件非常相似的事情时，你的效率会非常低，甚至一件都完不成。
比如，你试试起草一封电子邮件的同时打电话。
你可能一件都完不成。因为这两件事会去竞争对大脑某些部位的使用，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
写邮件和打电话仅仅是两件小事，就会导致这样的后果，如果是两件同样重要的事情，后果可能会更严重。
你习惯同时做多件事的能力，其实是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心，而那些主要事物，才是我们的重要目标。
如果你想给你的团队，或自己制定最重要的目标，一定要遵循四个原则：
1. 任何人在任何时间，同时拥有的最重要目标都不要超过3个。
2. 局部战役必须要为赢得整个战争负责。
3. 领导可以否决，但不能独断。
4. 最重要目标，必须要有明确的完成时限和标准。
二、关注，引领性指标
原则1，是聚焦重要目标。
然后呢？怎么更好地执行重要目标。
原则2，在原则1的基础上，提出了两个指标，滞后性指标和引领性指标。
什么是滞后性指标？
滞后性指标，就是你获得相关数据的时候，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，你买了辆车，这辆车多久会出现一次故障，是你无法控制的，因为当它发生的时候，你已经知道结果了，这就是一个滞后性指标。
比如，支付能力、库存数量、住院率、销售额，学习成绩等，这些发生的时候你已经知道的指标，都属于滞后性指标。
什么是引领性指标？
引领性指标，就是你可以预见的，并且可以控制的指标。通过控制引领性指标，你可以影响滞后性指标。
比如，你可以通过控制保养车的频率，影响它出现故障的频率。
比如，你可以通过调整激励手段，提高团队成员的工作积极性，影响销售业绩。
比如，你可以掌握更科学的学习方法，影响考试成绩。
引领性指标最重要的两个特点，就是预见性和可控性。
什么是预见性？
就是，一旦某个引领性指标发生了变化，就可以根据这个变化，推断出滞后性指标会发生怎样的变化。比如改变保养车的频率，可能会影响出故障的次数。
那可控性呢？因为引领性指标可以受到团队的影响，所以你也可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。
但是，找到引领性指标，并通过改变引领性指标影响滞后性指标并不容易。
怎么找到引领性指标？
书中有一个真实案例。
有一家大型饮料公司，已经连续几年没有达到预期的年产量目标，经理为此特别发愁。他迫切地想找到，能增加年产量的引领性指标。
然后，就有了下面的对话。
A：“怎样的指标才算是好的、能提高年产量的引领性指标？”
经理：“月产量！”
A：“不好意思，我们必须得说出来：这个指标不好使。”
经理：“为什么不好使？如果我们每个月都能达到当月的产量指标，那么完成全年的指标也就不在话下了呀！对不对？”
A：“和年产量相比，月产量指标也没有什么影响力呀？你们只是找到了一个比年产量指标获取数据更频繁的滞后性指标，但它仍然是个滞后性指标。”
A：“你所理解的月产量还有没有引领性指标？”
经理：“每天的日产量！”
谈话陷入了瓶颈，直到这位经理突然醒悟。
“我明白了！”他兴奋地喊道，“我终于明白引领性指标应该是什么了！，我们的员工经常不能满员轮班工作，机器也由于检修经常停工，这是两个影响我们产量提高的最大因素！”
经理找到了能够改变结果的引领性指标。通过提高效率，减少机器停工时间，真的实现了产量的提升。
很多团队第一次试图去定位自己的引领性指标时，可能也会和这个工厂经理一样，不能很快找到恰当的指标。
还有很多领导，容易把精力放在不可能影响到的滞后性指标上。比如，销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。
但关注滞后性指标，其实是在做无用功。
因为真正改变结果的是引领性指标，你需要找到引领性指标，通过改变引领性指标，去影响滞后性指标。
三、坚持激励性记分表
确定了重要目标，知道了可以影响结果的引领性指标。
然后呢？
你需要确保团队的每个人能随时知道自己领先了，还是落后了。
如果你的团队成员，不知道自己做的事情成效如何，就会对正在做的事情失去信心。
如果你能通过一种科学合理的方式，随时让他们知道自己做的好不好，他们可能就会加倍投入。
原则3，就是把滞后性指标和引领性指标转化成看得见、摸得着、可量化的指标。
怎么量化，用什么方式量化？
有两种工具：选手型记分表和教练型记分表。
这两种记分表各有什么特点？
教练型记分表数据丰富，但不够直观。你得花很多时间认真研究，才能看明白表现如何，是超前了还是落后了。
选手型记分表，简单直接，一目了然，你能一眼看到自己是超前了还是落后了。
比如，下面就是一个选手型记分表，目标是增加收益，用黑线表示。实际表现，用灰线表示。任何时候都可以看到落后了，还是超前了，有利于激励团队成员的士气。
在一个团队，选手型记分表有什么用？
可以直观看到自己的成绩，随时知道做的好还是不好，随时调整节奏。
讲个故事。
有一家非常偏远的工厂，技术过时，位置也很偏远。在过去的25年里，这家工厂从未达到过他们的生产目标，另外，他们的产品质量也很有问题，尤其是缺乏经验的夜班工人的产品，整体产品合格率只有70%，而公司其他工厂的平均值是80%。
采用选手型记分表之后，情况发生了变化。
比如，夜班工人在工作时，记分表上就有他们和白班工人的成绩对比。这给了他们无论如何都要超过白班工人的能量。
当领先的人拿出领先的数据时，相当于给落后的人提供了方向。有了方向，他们就知道，哪些地方需要改进。
那怎么判断，一个记分表是有激励性的选手型记分表？
你可以问自己四个问题：
1. 它是不是足够简单，比如足球比赛的记分表，每个观众都能看懂。
2. 是不是显而易见，是不是任何人瞟一眼，就知道哪一方占优势。
3. 是不是同时具备引领性指标和滞后性指标，引领性指标是团队成员可以影响的，滞后性指标是大家最终想达到的。
4. 五秒钟定律，你能不能从记分表上一眼就看出来，是落后了，还是领先了。如果你在五秒钟之内，还不能从一个记分表判断出是落后了还是领先了。那这个记分表就不算是一个好的记分表。
四、建立规律问责制
原则1、2、3是驱动执行力的有效工具，但这仅仅是故事的开始。
一个组织，只有执行力是不够的。如果组织里的每个人都去做自己认为最重要的事，大家朝不同方向努力时，重要的目标很快就会被日常事物所代替。
所以，就必须要请出原则4，建立规律问责制。
什么是规律问责制？
就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责，也是执行力真正发生的环节。
什么意思？
就是，你通过原则1、2、3建立了比赛的框架，然后通过规律问责制，让你的团队置身其中。
具体的方式，就是每周召开最重要的目标会议。
在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。在每一次重要目标会议上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况。
这样做有什么用呢？
讲个故事。
米凯尔公司是墨西哥最大的私营企业之一，为许多墨西哥企业提供能源支持。
每周一早上，这家公司的每一个部门都要召开最重要目标会议。
这些会议通过视频电话连接到远程终端，保证每个人看到的都是同样的画面，每一个经理展示的结果都显示在屏幕上供所有人观看。
从生产、运输到人事、财务，每个部门都把自己的记分表，用邮件发送给全公司，还要经常更新。
这家公司的每一个人，从工程师到矿工，包括保洁人员，都知道团队的最重要目标。
在最重要目标会议上建立的问责，是面向个人的问责，每个人对自己每周的工作计划负责。
而且，在汇报结果的时候，每个人不只是在向老板汇报工作，也是在向其他人汇报。
如果你没有做到在会议中承诺的，就相当于是失信于参加这个会议的所有人。
所以，为了不失信于大家，每个人都会重视承诺的事情，会努力去做到。
五、最后的话
一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是战略的执行能力。
你觉得哪一个更难？大部分可能会说，执行更难！
因为战略的制定更多依赖于领导者，但执行需要所有人的配合和努力。
涉及到的人越多，难度就越大。
怎么办？有四个原则。
1. 帮助团队成员聚焦最重要的目标，然后把目标分层。
2. 让大家关注引领性指标，因为引领性指标才能影响，甚至改变结果。
3. 你需要一个简单直接的激励性记分表。确保团队的每个人能随时知道自己领先了，还是落后了。
4. 最后，你需要通过建立规律问责制，让你的团队置身其中，确保重要目标的完成。
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