本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：陈明（华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁），头图来自：视觉中国
在这个复杂的环境中，如何适应环境？如何顽强地活下来，并取得逆势成长？如何在危中发现机会？需要创新，需要企业家精神。
很多企业在布局新业务、新赛道或启动新的增长引擎（第二增长曲线）的时候，效果不好，或迟迟打不开新局面，延误“战机”。尽管原因很多，但大多数的原因还是企业缺乏极具企业家精神的人才。
企业内部变革转型，甚至包括平台能力发育，都需要发挥企业家精神，需要创新，需要具有企业家精神的人才才能胜任。
现在很多企业都开始重视干部队伍打造，甚至为此不惜代价。重视干部队伍打造固然不错，但更加重视的应该是具有企业家精神的人才。很多企业做不大的一个主要原因，就是企业自始至终只有老板一个人具有企业家精神，没能培养出一批具有企业家精神的人才（俗称准企业家团队）。现在绝大多企业弥足珍贵的是企业家精神，极度稀缺的是具有企业家精神的人才。
这确实是一个呼唤企业家精神的时代，每个企业必须自身能孕育出企业家精神。
其实处于一个突变的时代，各类组织都需要企业家精神，这是一个非常现实的命题。企业家精神不仅存在于商业机构里，它可以存在于不同类型的组织中。
但本文主要从企业的角度，试图系统阐述在一个企业中如何孕育企业家精神。
何为企业家精神
给企业家精神下一个精确的定义，不是一件容易的事情。因为不同的文化对企业家精神理解差异比较大，很难有一个统一的定义。企业家精神从本质上讲是一种实践。随着实践的发展，人们对企业家精神的理解也是一个深化的过程。我们先从哪些表现是企业家精神说起，看看能不能总结出究竟哪些是企业家精神。
比如，中国火锅这个行业，据说在古代就有火锅，人们似乎司空见惯，仨俩人，租一个门面，几张桌子，几个锅，一点流动资金，就可以开张了。这个火锅店老板虽然冒了一定风险，但还不能称之为具有企业家精神。
海底捞公司的张勇那就不一样了，同样从街边小店开始，做到全球开店1298家，其中1205家店位于中国大陆，93家位于中国大陆之外，包括港澳台地区、新加坡、越南、马来西亚、英国、美国等14个国家和地区（数据来自海底捞公司2020年年报）。
张勇把大家都比较熟悉的火锅小店，做成一个面向全球的大企业。他的火锅店本身并没什么新奇东西，一切似乎都已存在，但张勇把一种“技术”引入了海底捞，这个“技术”就是管理。海底捞公司的成功无疑体现了企业家精神，张勇本人极具企业家精神。海底捞创造价值，提升资源产出，创造出一个全球火锅市场和客户群。社会上还有很多司空见惯的东西，如果导入管理，都可以成就一番大业，但需要企业家精神。
再举一个例子，雷军创办了小米公司，无疑是极具企业家精神。苹果公司的iPhone手机真正开创了智能手机产业，但因为定位高端，价格昂贵，只有一部分人才能用得起。当时智能手机市场存在巨大的空白市场。小米公司就从中低端切入市场，提供极具性价比的智能手机，填补市场空白。或者说，小米公司创造了一个中低端市场，也创造了一个中低端用户群。
任正非及华为公司，从“无资金、无技术、无人才”的“三无”做成一个世界级优秀企业，华为的成长史就是一部“企业家精神史”。
我们从另外一个角度来看，看看哪些不具有企业家精神。比如，按部就班，规规矩矩，不敢越“雷池”一步；“有多少米，就裹多少粽子”；任何时候首先想到是“不能犯错误”，但没人关心成果；总是习惯只“看到”事情做不成的一面，很少从如何成事的角度思考问题……等等，如上所述都是不具有企业家精神。
本文不是学术论文，不去梳理企业家精神的文献综述。但从上面的例子以及哪些不具有企业家精神的思维、行为特征，可以看出企业家精神的一些“端倪”。
我们先从企业的角度来分析。企业从本质上讲是一个财富创造器，把社会资源委托给企业，其实就是想让“不值钱的东西变成值钱的东西”，也是让财富增值，这是企业最大的社会责任。
如果仅从物理层面来考虑，任何东西转化效率不会超过100%，所以一个企业最重要的是必须超越“物理层面”，进入“精神层面”。这个“精神层面”，实际上就是脑力，就是智慧，就是企业家精神。所以企业家精神必须表现为“创造或增值”，具体一点说，创造一个客户群体或市场（从需求端来说），或提高产出（从供给端来说），总之必须带来改变。按照德鲁克的观点来说，企业家精神必须伴随着创新，从而带来价值观改变。
早期华为公司内部对“企业家精神”有个描述——面对机会，不顾手上资源，奋力拼搏。企业家精神可以看作“突破约束”。只要“志大”或“心大”，资源任何时候都是不够的，但要成事，必须靠企业家精神突破“现实约束”。企业家精神就是要在“财疏”的情况下如何实现“志大”。
企业家精神的内涵就是——突破现实约束，通过精神（智慧）去创新创造，从而带来改变，改变了价值观（对事物认识）；并且视变化为机会，拥抱变革。
寻找机遇
俗话说，形势大于人。一个企业或一个人顺势而为，才能成就一番伟业。挑战一个时代或潮流，如果你太超前，往往就会成为“先烈”，最多起到对后人“警醒”的作用。你执着过去，往往成为“反动”，在历史的长河中偶尔“泛起一朵小浪花”。
任何企业的发展壮大，必须建立在把握机遇的基础上，乘势而上。大市场，才能产生大企业，即所谓“水大鱼大”。
我们拒绝机会主义，但不能杜绝机会。何为机会主义？就是什么赚钱做什么，随波逐流。何为机会？就是企业成长的空间在哪里。既然是机会，就意味有所取舍，聚焦机会，实现机会最大化。企业发展首先靠机会牵引，然后在机会窗内构建能力（把产业创造价值的要素高效组织起来的能力），通过能力可以把握更大的机会，并能创造出更多的机会，形成机会与能力交替前行。
企业在一个阶段主要通过机会牵引自身的发展，但在发展的过程中构建能力，在另一个阶段又靠不断提升的能力助推企业发展，形成良性发展态势。只靠机会牵引，没有相应的能力建设，企业发展不了太大的规模。因为随着规模增大，企业风险也大增，没有能力建设，其实企业也很难把握更大机会。
在实践中，我们发现很多企业对问题倾注更多精力和资源，总是被问题牵着走。殊不知，问题一般带来不了机会，问题的解决只是恢复正常。一个企业必须养成关注机会的习惯。
笔者发现，在定期举行经营分析会上，很多企业对那些没有完成业绩指标特别关注，深刻分析其没有达标的原因，并找到下一步的解决方案。这个固然很重要，但忽视那些出乎意料指标，某个产品或某个区域业绩特别好，出乎意料，甚至公司决策层都想都没有想过。
往往出乎意料的地方恰恰揭示了机会之所在。这些出乎意料的地方往往不在计划之列，反正指标已经达标了，在会上通过就会一带而过，这是非常有问题的做法。每个企业决策层一定要加大对出乎意料地方的关注，不论是出乎意料地好，还是出乎意料地坏，这些出乎意料不论关乎自己还友商。
笔者在服务客户过程中经常碰到这样的案例。有一次，笔者参加一家上市公司第一季度经营分析会，会上营销部门做了一个业绩分析，其中提到某友商第一季度某个区域业绩同比去年增加了7倍，笔者立马打住营销部门负责人汇报，立马追问这个负责人：这是什么原因？了不了解这个市场和友商具体情况？这位负责人并不清楚具体情况。笔者建议营销部门会后立刻对这个出乎意料的地方展开调研，果不其然，发现市场玩法发生非常大的变化，机会已经悄然而至。这家企业及时调整营销策略，聚焦机会，重新配置资源，最终结局还是不错。否则，后果不堪设想。
具有企业家精神的企业一定要关注机会。资源和优质人才一定向机会倾斜，一定要聚焦机会，为机会配好资源，配足资源，实现机会最大化。思考经营问题的时候，首先考虑的是机会在哪里？增长的空间在哪里？根据机会大小和分布，企业如何配置资源？
比如，当市场机会正在形成，大的机会还没有来临的时候，此时对资源的配置要求是重在质量而不在数量。这时候企业需要配备具有企业家精神的团队，核心在质量，不在数量。当市场处于爆发期的时候，此时需要大规模招人，或组建大规模团队，攻城略地，最大限度捕捉战机。
一些卓越企业的做法也是值得借鉴，每次经营分析会的时候，出具两份报告，一份机会分析报告，一份问题分析报告。有的企业每年举行一次创新大会，专门讲机会和创新，这个创新不仅仅是技术和产品创新，更重要的是市场、管理等方面的创新。有的企业设有专门的产业、客户及友商研究团队，分析机会在哪里？如何布局产能和产品线？以什么节奏来布局？资源如何保障？
此外，企业的决策层一定要有这样一种思维方式，善于发现“危”中蕴含的“机”，善于把“坏事”变“好事”。这个方面，华为公司是高手，当年思科起诉华为的时候，华为不惜代价聘请了美国一流的律师团队与思科打官司，正是通过这场官司，使得全世界都知道有华为这个品牌。
正如克劳塞维茨在《战争论》说：面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：
第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；
第二，敢于跟随这一线微光前进。
这就是一种企业家精神。
为未来而战，学会放弃
得失得失，有得必有失。任何企业的管理者、资源、资金、时间等等都是有限的，要想发展企业必须有所取舍。这个道理似乎太浅显，但在实践中却被人屡屡忽略。尤其中小企业，更要学会先做“减法”，其实大企业的发展也得有取舍，选择大于努力。
企业发展为什么先要放弃？放弃的本质是把资源释放出来，尤其把优质人力资源、管理者释放出来。
任何产品和服务都有生命周期。一些优秀企业的做法是每年都要对自己的产品/服务做“透视和体检”，结合产业、市场、客户、友商等方面，判断自己的产品/服务处于什么阶段？哪些需要放弃？哪些需要加大投入？哪些优化投入资源质量（尤其是指人力资源的质量）等等。对那些需要放弃的产品，如果不能马上放弃的，需要有一个计划——如何“撤退”及时止损？
举个例子，某个客户是做连锁宾馆的，他们投资中有一条规则称之为“及时撤退原则”，某个新开的宾馆大概经过多长时间仍不见起色的话（在这个时间段，和业主谈的是比较低的试租金，如果超过这个试租期，租金可以适当上涨一点，尽量控制好经营风险），就要及时组织“撤退了”。
经济学中有一个“沉没成本”的概念。那些发生在过去，我们无法收回或改变的付出，在经济学上叫做“沉没成本”。这些付出，包括且不限于时间、金钱、精力、感情等等，无论我们在未来做出何种行动，都不会对沉没成本产生任何影响，无法挽回任何损失。而我们对过去的付出和错误产生的不甘心，让我们继续在沉没成本上不理性地搭上了新的资源投入，这是最“麻烦的”。
在实践中如何操作呢？一些优秀企业是这样做的：复盘一个产品线或项目的时候，都要问自己一个非常重要的问题——如果这个产品或项目要搁在现在还上不上？如果你的回答是否定的，那你就要开始“及时止损了”。
但有人会说，坚持到底就是胜利。这是心灵鸡汤，如果真有营养的话，得有一个前提条件——在市场大势还没有来临的时候，你得想办法“熬下来”。这时候你的坚持往往是有意义的，这当中关键是时间的节奏。那些成功的坚持者是有运气成分的，因为他熬的时间长短比较合适。如果熬的时间太长，谁都会“油尽灯枯”，很难坚持下来。
比如，马云在1999年创办了阿里巴巴，成功了，恰因阿里巴巴熬到了天亮（市场启动了）的时间比较合适。如果马云要在更早的时间创办阿里巴巴，就不一定能坚持下来了。
张树新在1994年创办了瀛海威公司，没有坚持下来，这当中时间的因素不可小觑。任何一个产业的启动都是一个系统工程，需要各种产业要素来匹配，没有一定的时间积累是不行的，其中的技术进步、成本因素、供应链的匹配、人们观念变化、政策的因素等等都需要用时间来换空间。当然了，我们也不否认成功者本身的杰出，那些没有坚持下来的人其实也是令人敬佩的。
有记者问任正非本人有什么特点？任正非回答说自己是一个面向未来的乐观主义者。
面向未来，一定要为未来而战。企业一旦活下来之后，需要跨时空配置资源，也就是为未来而战。尤其投资更需要为未来而投入。视变化为机遇，积极拥抱变化。很多企业在企业核心价值观中突出变革的重要性，拥抱变革，比如，三星公司、阿里巴巴等公司在企业文化均非常突出变革。
很多企业的投资都围绕别人“屁股后面”转，把别人不要的东西，接过来，把自己变成一个“接盘侠”。这些都不是一个很好的投资理念，除非这其中机会巨大。
也有的企业决策层比较“执着”，非要“在哪里跌倒，就在哪里爬起来”，总是执着于过去，为自己“名誉”而战，为自己“不甘心”而战。时过境迁，当初的“不甘心”放在现在的时间段来说，已变得没有意义了，“风口”已经没了，没有多少产业机会了。
微软公司转型堪称经典，当它错过智能手机风口后，很多人对“官僚僵化”的微软公司不看好，但纳拉德上任后，积极布局未来，发力云计算等，又一次“刷新”微软，现已成为全球少数市值超过一万亿美金的公司。
人事复盘
笔者发现一些优秀企业的做法值得学习。他们定期针对新上产品线或比较重要的项目进行复盘，把当初的设想和愿望，与实际情况相比，检验这些设想与现实相符程度，哪些设想得到了验证？哪些不符合现实？又有哪些情况当初没有考虑到？比较当初的愿望和实际效果之间的差距，识别出哪些是机会？问题出在哪里？下一步如何行动？
举一个例子，笔者服务过一家企业，他们比较详细记录一些重大决策讨论过程。这是一个有关什么的决策？决策依据是什么？目的是什么？同时把核心团队的每人发言做一个详细的记录，甚至进行录像，并把这些资料作为日后复盘的参考。
比如，公司要投资一个项目。实际要讨论的问题主要是，为什么要投？投资的目的是什么？这就涉及投资的设想和愿望。记录每个人的发言，经过一段时间，再回头看，验证现实与当初的设想、愿望的差异，识别出这其中的机会与问题，并以此采取行动。这个企业做得更进一步，他们建立了基于这种复盘的奖励制度：如果谁的设想和判断与现实相符，那就对谁进行肯定和奖励。
有的企业甚至把重要人员晋升和破格晋升作为一个重大决策，建立起人事复盘制度。他们为何而晋升？决策层每人都要对此进行阐述并记录。事后（一年或两年）再对这些晋升者进行绩效评价，与当初的晋升依据进行比对，提升公司的人事决策水平。如果你的推荐无法得到验证的话，当初的推荐人是要担责的。
当然像这种复盘机制，确实需要花费很多精力，不建议企业过多的采取这种方式，只能选择少数一些重要的决策，投入“较多”精力，这样做对企业孕育企业家精神是值得的。
组织设计是个关键
笔者服务一些企业，发现这些的企业的新业务始终发育得不是很好，白白延误战机。这其中一个主要原因之一，就是组织设计上有问题。
新业务在组织设计中不要和相对成熟业务混在一起。因为新老业务的状态不一样，它们的管理方式是不同的。比如，老业务运行相对成熟，一般可以采取KPI进行考核。新业务不太成熟，没有定型，其考核方式可以采取关键事件法等。
新业务的人员最好也要和成熟业务的人分开，一个人最好不要既做新业务，又做老业务。一个人面临做事方式不同，考核方式也应该不同，这实际上是比较复杂的。有的企业试图通过高提成来牵引一个人去做新业务，也不太成功。当一个人面临两种选择的时候，他通常的做法是选择比较容易做的，比较容易出绩效的方式。
有一点也是非常重要，新业务在组织设计中应该放在比较高的层次上，直接归一把手管，或至少直接向高管汇报，这个高管最好只管新业务。新业务需要的信任关系和快速反应，需要一个发育过程，经过比较长时间后才能发挥作用，贡献业绩。新业务都没有成型，管都无法管，定性方面比较多，自然不能纳入正常运营体系中。承担发育新业务的团队需要的是上级信任和支持。
还有，新业务刚开始的时候比较“弱小”，是个“丑小鸭”，加上一些人“看不懂”，难免有人对它们“议论纷纷”，说它们“花钱太多了”或对它们充满“质疑”。其实这是一种“压力”，没有一把手的“力排众议”，新业务“夭折”的可能性大增。
在组织设计中，一般来说，业务归属层级比较低的话，这就意味着此项业务相对比较成熟，量化程度高，同时主要涉及短期利益为主。新业务恰恰量化程度低，涉及长期利益为主。如果把新业务放在一个层级比较低的部门，而这个部门既承担短期利益责任又承担长期利益的责任，大概率事件是涉及短期利益的事会得到“太多的关注”，长期利益的事情总是被忽视或被推迟。这和管理者的人品、大局观没有关系，这是利益结构造成的。
快速反应对新业务成长也很重要。如果一个高层既管短期利益又管长期利益，那么这位高管总是排不出时间听取有关新业务的汇报，导致很多决策无法及时做出，“耽误”了新业务的成长。很多新业务成长不顺，其中主要一个原因，新业务刚开始需要涉及很多协调，很多资源不在新业务部门，不能形成自我闭环。这种情况导致决策非常慢，也不利于新业务的成长。
有一种场景常常被忽视，研发人员研发新产品，由于没有形成量产化，或太新的产品还没有供应商配套，这就导致有关新产品的采购决策比较慢。有关产品开发、小试、中试的供应商采购必须有“绿色通道”，单独管理，否则按照成熟管理方法，导致采购决策非常缓慢。
新业务在组织结构中的位置和层次，对新业务成长的影响可以说非常大。比较有经验的专家通过看一家企业的组织机构，就能判断这个企业创新做得如何、有无企业家精神。一家企业必须在组织结构上相对清晰，看出哪些是成熟业务，哪些是创新业务，并基本能判断创新业务能不能做成。
组织架构的设计过于细分，造成综合岗位偏少，也不利于综合人才的打造；岗位设计过细，过小，不利于人才的成长。很多企业组织结构、流程非常精密，反而产生不了综合人才，这些人才将来很可能就是具有企业家精神的人才。有关这一点在后文中也将有所表述。
当然除了结构以外，还会涉及到评价与激励、人的任用等，有关这些方面的内容，将在下面的文章中阐述。
评价与激励
再谈谈评价与激励对企业家精神孕育的影响。
绝大多数企业激励机制设计的背后逻辑是业绩导向，业绩高获取报酬就高。新业务或创新的项目一般需要“沉寂”几年，有的甚至需要“板凳要坐十年冷”。此时一个很现实的问题：承担创新责任团队薪酬如何计算？他们在几年之内几乎没有什么业绩贡献，那他们要发放多少薪酬为好呢？既要吸引一批优秀人员从事创新工作，又要让他们全身心投入创新。
优秀企业的做法是先要保证承担创新工作的人的工资达到一个平均水平，然后采取“追溯制”。如果这个创新项目获得市场效益，那么创新团队需要分享一定期限的市场效益。一旦创新项目跑出来的时候，创新项目的团队就可以独立成军，开始专门化运作。这个本身也是一种激励。当然也有人比较擅长专门做创新项目，这些人也可以选择专职做创新。
很多企业比较喜欢用人均效率、提成等来考核，这就会导致不愿意多招人，因为人招多了，影响指标达标。企业一定要在市场大势来临或自己增速比较快的时候多招一点人，否则等到机会来的时候，会因为没有人而把握不住机会，内部也会因为人才过于“紧绷绷”而导致机制弱化。
上市公司为了报表“靓丽”，追求较高净利润率。在实际运行的时候，这些公司往往厉行节约，减少费用投入。而费用的投入都和未来有关，过于节俭会造成企业未来发展后劲不足。尤其遇到经济处于下行周期的时候，很多企业往往裁撤研发人员或砍掉一些暂时获利无望的产品线，当经济反转的时候，等到那些产品大卖的时候，往往手上没牌了。
西方跨国企业遵循“华尔街体制”，高管的薪酬与市值、净资产收益率有关，更会助推这种做法。据说，每次经济危机对华为来说都是机会，他们往往把招聘公司设在竞争对手楼下的咖啡馆里，你裁撤的人我都要，等到经济景气的时候，原本不赚钱的产品开始大卖的时候，华为往往都能踩在节奏上。竞争对手为了报表的数据把人裁撤了，把资产剥离了，这一来一回，就拉开差距了。据统计，在经济危机的时候，家族企业往往表现得比职业经理人经营的企业好，也是这个道理。
企业必须时刻重视与未来发展有关的部分。比如人才投入，需要采取单独考核。对创新业务，要选择适合创新特点的管理方法：成熟业务好比老母鸡下蛋，你考核老母鸡的产蛋量；但如果它在孵化的时候，你就不能用产蛋来考核正在孵化的老母鸡。
用人导向
一般能做创新、创业的团队，都是一个公司能力得到证明人，并深受老板的信任。所以管理上有这种说法，新人做新业务是“赌博”，十赌九输。很多企业喜欢从外面招人来帮你创业，或做CEO，这种企业基本上都是有问题的。经营性人才至少要和你的企业磨合5~7年左右，否则文化融合是个大问题，和老板的信任度也是问题。
一般一个业务正在0-1阶段的时候，团队成员关键在于质量而不在于数量，领头的人要具有企业家精神。具有企业家精神的人才如何在企业里被挖掘和识别出来？这是企业管理实践中难度比较大的问题，绝大多数企业解决不好。
笔者近距离观察一些著名企业家，他们在人才识别和挖掘方面非常有经验。有共性的一点就是，他们都认同，优点突出的人往往缺点也很突出；用人之长，如何让人的缺点少发挥作用。他们认为制度管的“乖孩子”，“这些乖孩子”最大的特点是没有什么缺点，但优点也不明显，比较平均。一把手对人的精力大多数放在那些和制度起冲突的人，或总是要被制度“干掉的人”。这些“边缘人”中往往有“大鱼”，有时候甚至连自己都不知道自己是一条“大鱼”。
一些卓越企业家就非常关注自己企业中的“刺头”或“不走寻常路”的人，这些人只要品行上没有问题，行事风格不需要整齐划一，团队中成员的多样性反而有利于创新，有利于企业家精神的孕育。企业在关键的时候，往往是那些“刺头”或“不走寻常路”的人救了企业。
真正具有企业家精神的人才，往往具备“矛盾性格”，一个复杂的矛盾综合体，既有“铁血”的一面，又有“柔情”的一面，只是适用的场景不一样，这种人能自由切换，没有“违和”感。如果一个人太“清澈”，一眼能看到底的话，可能就会显得器量不够。一个道德上“洁癖”的人或“纯粹”的人，反而不适合做一把手。一把手必须懂得“妥协”，懂得“灰度”，团结一切可以团结的人，他自身就是一个“灰度”的人。
还有一点非常重要，一般人才走“之”字型，杰出人才一般要走“火箭”型。“之”字型人才按部就班上来后，“棱角”都磨平了，变得“四平八稳”。“火箭”型人才走的是破格提拔制。有些优秀企业内部都有一套“破格提拔”制度。
人才采取选拔制。人才是干出来，是选出来，也是剩下来的。对人才的锻炼应该在层级比较低的时候，在其年纪比较轻的时候就要开始了。在层级比较低、年纪比较轻的时候锻炼他，他也敢干敢冲，即使失败了也没有问题，对公司影响也比较小。有时候人才的年纪对他的奋斗影响比较大，年纪轻的人敢于向前冲，干劲大，肯干。年纪大的人几乎缺乏激情，“瞻前顾后”、“犹豫不决”比较多一些。
内部人才机制打造也很重要，“良性竞争机制”——如果你干不好，始终有人立马“替换”你。这是美的集团最为知名的“机制”，难怪美的集团是中国企业中盛产具有企业家精神的人才的地方。美的集团干部是分拆出来的，它是中国企业中实行事业部制最为成功的企业之一，这种架构极大锻炼了美的经理人的综合素质和大局观。
矛盾与“悖论”
创业阶段，企业需要“英雄主义”，靠一两个能人带着“小伙伴”们向前冲，先活下来。随着规模增大以后，企业需要发育系统能力，建立组织化的能力。组织化能力，从本质上讲，是不依赖人的能力，谁来干都行，每个人从理论上讲都可以替换，但对公司发展影响不大。当然这是理想状态。从依赖英雄到依赖“凡人”，这是一个组织化的过程。但组织发展到一定阶段后，又要主动打破这一点，又要呼唤英雄主义。
从依赖英雄主义到不依赖英雄主义，又到呼唤英雄主义，引用马克思哲学术语来说，这是一个“螺旋上升”的过程。没有英雄主义，新业务或开疆拓土的事情没有人能承担起来，这对组织发展是极为不利的。
这在管理学有一个“悖论”，那些流程非常完善，管理精细化，信息化程度高的公司反而不容易产生企业家精神，新业务始终发育不来，遇到环境发生变化了，反而不适应，可能最先被时代打败。
企业在文化建设中，也不能强调文化大一统。企业文化也有“战略预备队”一说，尤其处于变革期。真正适应性强的文化是“和而不同”。企业中要包容一些“边缘文化”，企业需要的底线思维，主流文化和“边缘文化”共存，关键的时候，“边缘文化”说不定救了“企业”。
这是一个变革的时代，这是一个“动荡不安”的时代，整个时代都要呼唤企业家精神，各类组织都需要具有企业家精神的人才，企业更需要企业家精神的人才。一个卓越的企业必须始终能孕育出“浓浓”“企业家精神”，必须使企业内部的“企业家精神”生生不息。
以上几点总结，希望能对企业实务界的朋友有所启示，希望更多企业能孕育出“企业家精神”，适应外部变化，始终成为一个时代的企业。
本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：陈明