我想重点讲讲领导者的心理误区，或者叫心理缺陷。前面我们讲了那么多关于领导者的同理心，但同理心的本质是什么呢？怎么看待权力，怎么运用权力，怎么节制权力。
首先我们讨论一个问题：权力是否等于权威？权威是否等于威信？
一、领导力缺陷一：权力的幻影
这是一个时常被一些领导者、管理者误读的现象，我们把它称作“权力的幻影”，也即领导力的第一个缺陷。当你最初成为一名管理者、领导者，刚刚拥有权力的时候，可能相对来说头脑是清醒的，所以在权力的运用过程中还是有节制的。但久而久之，时间是一把刀，会腐蚀掉我们的理性。
在权力运用的过程中，因为你拥有权力，身边就会出现一群“权力的环绕者”。这些“权力的环绕者”对人性有很深的洞察，因为你握有权力，你掌握着他们的奖金评定、配股和提拔的建议权或者投票权等，所以这批人善于像卫星环绕行星一样紧紧地依附着你、吹捧你、讨好你，环绕你做圆周运动，而且有些人水平高得还让你感觉不到他在吹捧你、讨好你。
时间这个东西非常可怕，越到后面你会觉得自己的权力真正是来自自己的能力、自己的水平，就会自以为威信等于权力，威信来自权力。“权力的旋涡”像个黑洞一样，久而久之就会腐蚀掉人的理性，一个本来对不良习气保持警惕的人慢慢地就会变得麻痹，变得选择性地去听好话，选择性地抵制理智的声音，选择性地厌恶批评，成为“套中人”。
我们一定要清醒地意识到，一个管理者，若没有权力的加持，他只是普通人，不是超人。世界上最能腐化人的是权力，甚至包括财富，也是权力的一种衍生物。如果我们能够清醒地意识到自身的所谓影响力、所谓威信，背后是公司赋予的权力的光环，那么我们就会谨慎地运用权力，谨慎地在制度的轨道之内让权力最有效地去发挥作用，而不能成为“权力洞穴中的穴居人”，因为“穴居人”的思维是封闭的。
然而，作为信息时代的领导者，作为以知识型劳动者为主体的组织的管理者，思维的封闭性是可怕的，对自身、对组织都是可怕的，所以要走出权力的洞穴。
二、领导力缺陷二：互相依存的思维陷阱
领导力的第二个缺陷，叫作“互相依存的思维陷阱”。权力的存在就意味着组织中的追随和被追随的关系，领导和被领导的关系。但这很容易衍生出权力依存关系上的人身依附，衍生出大大小小的山头。假使整个组织是一个山头，那这个组织就是一个富于进取性和凝聚力的健康肌体，但它也必须用制度、契约的纽带去维系，而不是江湖式的情感依附、人身依附。不然，将不可避免地重演人类组织史上无数的冲突：你是我的人，你为什么反对我？我把你视为兄弟，你为什么背后说我坏话？为什么在关键时刻投别人一票？
我一直在讲，东方式组织管理的一个弊端就是太看重所谓忠与义，不是制度依赖，而是脆弱多变的人情依赖。做人力资源的高管、企业的老大，不妨带着这个问题读几遍《水浒传》。108位江湖好汉，歃血结盟，貌似忠义兄弟牢不可破，但却经不起时间的拷问，经不起事件尤其是危机事件的拷打，时间和事件使这样一种依靠情义维系的组织关系、人事关系变得极其脆弱。看《水浒传》的前三分之二和后三分之一，你会惊诧于同一个大哥、同一伙兄弟，为什么会变得如此面目全非。
《水浒传》所宣扬的主题，从组织学的角度看应该是反面的案例，我们应该从中汲取的更多是警醒和警惕：远离江湖文化，把组织建构于契约之上、制度之上。这是中国企业必须要过的一个大坎，华为在这一点上是下了决心的，花了几十亿美元，用20多年的时间将公司改造成了一个“西式构造”的、制度依赖的全球性企业，基本摆脱了东方式的江湖色彩。
的确，有人的地方就有江湖，尤其在我们中国社会，但首先我们要远离和警惕组织中的江湖现象，同时相信并服膺制度的力量。我一直觉得工作在华为的人很幸运，因为他们工作在华为。当有人觉得内部关系紧张的时候，让他到外面去感受感受。
一些离开华为的人包括一些前高管跟我交流时说，离开华为是因为公司的上下级关系、同事关系变复杂了、变味了，不像过去了，外面的人又不断地跟他们招手，高薪在招手、高位在招手，于是他们带着不愉快离开了。结果到另外的公司，包括一些新兴的科技公司后，发现人际关系更加复杂。
有人形容有的创业仅仅8年的公司就像个大酱缸，三位联合创始人各拉一派，到处挖来的“空降司令”各立山头，管理者与员工之间许愿还愿，拜码头，表忠心，虽然业绩暂时不错，待遇也比华为高，但缺的是理想，缺的是制度，人心是散的。
西方企业，尤其是有一定规模和一定历史的大企业，也有复杂的办公室政治，但总体上不像大多数中国民营企业那么复杂，因为它们毕竟有一套完善的制度流程在发挥作用，领导者和管理者也敬畏制度、敬畏边界，而华为与它们在这个层面上是一样的。
三、领导力缺陷三：权力眩晕症
领导力的第三个缺陷是，一朝权在手的“权力眩晕症”。华为早期很多年轻人一进来，20多岁就做了高管，做了位置很高的高管，这容易给他们带来权力的幻觉，容易产生一种权力的眩晕。这些年华为越来越制度化了，所以干部到了一定的位置，尤其是越来越高的位置，年龄会相对比较大，思维也越来越成熟。所以相对来说，还能够比较理性地看待权力。任正非多次讲，“走得太顺的干部不能得志便猖狂，那是小人”。尤其是年轻干部，一定要谨慎地、理性地看待组织所赋予的权力，不然就成了权力舞场上的瞬时舞星，不能持久。
前面我们从正反两个方面讲同理心，同理心的本质就是怎么看待权力、怎么运用权力、怎么节制权力。这是一个方程式，是一个关于维度和力度的方程式，那怎么才能够把握好、平衡好？你不能够充分地运用权力，就很难有作为，无作为的干部等于废人。但是在权力的运用过程中，你有没有理性支配下的对权力的节制，有没有意识到你的权力来自两方面：一是组织赋予的，二是来自追随者的认可？
正因此，你必须遵守公司的制度和文化，带领团队实现组织对你和你手中的权力的期待。同时，你对部下要多一点同理心，多一点对方立场的意识，多想想团队中每个个体的欲望和诉求，以及对成长的期待。
我之所欲，人之所欲啊！弟兄们的气顺了，心顺了，力也就顺了，何愁没有战斗力和团队精神？何愁达不成目标、实现不了绩效？
这样你在权力的走廊上，成长得也将更快、更好，何乐而不为呢？
本文来自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：田涛（管理学者，华为高级顾问）