SaaS巨头的新烦恼 - 葱头胖友圈

出品| 虎嗅科技组

作者| 张雪

封面| 视觉中国

在最近的观察中，我们发现，在垂直SaaS赛道成长起来的一些头部企业，在进行了一系列投资、并购以及业务增长后，当下正在面临着新的烦恼。

这些烦恼其实并不新，某种程度上可以说是在走互联网公司的老路。敏锐的投资人们，甚至在去年就已经发现了这一趋势，并表示过担忧。

如今，率先触碰到天花板的SaaS企业们，已经开始探索消解之道，并试图为后来者们提供参考经验。

毕竟一个公司能够长多大，不仅仅是商业模式驱动，也跟这家公司的愿景、人才厚度和整体组织能力有关。

成为千人公司

如果说过去企服公司还处在抓机会，思考战略，迅速在一个领域生根的阶段，那么现在我们发现越来越多的公司面对的问题都变成了组织的问题。

比如原来几个创始人管理一两百人、两三百人的团队，而现在很多公司都发展成了几百人甚至一两千人，这个时候企业的组织能力，执行力以及企业文化、使命和价值观就变得非常重要。

下面我们将以HR SaaS和CRM领域的两个头部公司为例，还原他们是如何理解和面对组织难题的。

在一次采访中，某HR SaaS企业创始人曾向虎嗅透露，该公司刚刚完成组织架构的调整升级，原因是团队的迅速膨胀，导致原有的组织方式失灵。

“当公司一下子扩充到一千多人，很容易出现问题。有时候把钱花出去，公司不见得能够变得更好。”该创始人谈到。

他具体解释称：“绝大部分企业里不同部门都有各自的目标，销售有销售的目标，研发有研发的目标，生产有生产的目标，这样的组织看上去很合理，但却使得所有人都是站在自己部门的立场，并不是统一站在控制资源角度去做业务，进而导致相互之间做一件事情就变得非常难、非常累。”

而这也是公司规模到一定程度上最容易出现的组织问题。

为了改变这种情况，这家公司历时数月完成了组织变革，以期希建立端到端的以客户中心的流程化组织，包括战略流程、完成流程、IPD（集成产品开发）流程等。

什么是流程化组织？即所有部门都有各自不同的职能定位和目标，但他们背后的大目标是完全一致的。

举例来讲，在产品方面，将以前以产品经理来决定研发变成以客户为中心，并形成专门基于产品、基于前线人员的产品的战略委员会，能够让整个产品决定围绕客户去做。做了这些改造以后，前期被积压的组织活力将被释放。

在架构方面，该公司把几百个职位做了职位合并，部门之间也重新进行了职责界定，修订了新的职位职责体系，这一套下来相当于把整个公司的人力资源框架甚至薪酬架构翻了一遍。

同样，另一家CRM领域的头部公司对此也深有同感。

众所周知，当前的一些初创企业在资本和业务的催化下，员工人数从200变成500，再变成1000甚至2000，经历的时间是非常短暂的。

对于这一点，很多人会想当然地以为靠资本就可以解决，然而事实并非如此，这背后需要借助先进的管理理念和工具。

而第一点就是从以管理为中心变为以客户为中心。现代管理学之父德鲁克认为，企业最终的价值就是获得用户和服务用户，获得用户才会创造核心的价值。所以企业在变革和发展过程，如果一切都是以管理为中心的变革，是一种低效率的变革或者倒退的变革，无法要释放人的活力。

除此之外，在这家公司的认知中，传统的企业结构，不管是金字塔式的组织模式还是矩阵式的模式都是封闭型的，未来，组织会从一个封闭型的组织变成一个以目标为中心的开放组织。

关键的一环

当然，内部人员管理是组织变革的关键一环，企业成长为千人公司除了需要摆正客户的位置，做的各部门协调统一。在客户管理上，也需要管理者投入过多的心力。

我们知道，SaaS企业的客户有两种，一种是中大型企业，一种是小微企业，而这两种客户在不同企业中的占比千差万别。

现阶段，大部分的SaaS公司是按照按月收费或者按年收费的方式，但也正是因为这种灵活的订阅方式，导致SaaS公司的客户忠诚度并不高，尤其是小微企业，在产品方面，更追求性价比。

据悉，现在行业普遍情况是在获取客户的第一年是现金流是负的，第二年的收入主要用来弥补前期的亏损，第三年才能够追上传统软件的利润率。这就让留存率和获客成本变得十分重要。

据调查，目前采用传统销售模式的SaaS厂商的获客成本都在2000元以上，流失率普遍高于5%很多，估计是在15%左右。

而出于惯性，很多SaaS公司在不同的发展阶段，会使用相同的获客流程，这就陷入了一个管理误区。实际上，一家SaaS公司业务从开始到平稳的不同阶段，至少需要三种不同的获客流程，即初期、中期和长期。

对于SaaS领域的头部公司来讲，当前公司应采用长期获客模式，聚焦的重心不应再是单纯追求订单，更是要高质量地完成订单，创造高质量客户以提升客户的续费率。

写在最后

新的挑战才刚刚开始。

一位行业观察人士称，现在的To B领域正在刮着一股学习风，几乎每个企业都在学华为，学阿里，因为不管是内部的组织管理还是对外的客户管理，这两家都存在着值得借鉴的经验。

一位企服领域的资深投资人告诉虎嗅：“面对组织升级问题，解决办法就是学习。我很喜欢一句话，一个事情如果别人解决过，学就好了。比如沃尔玛管过200万人，那就学它。再比如华为一年接近1万亿的收入做To B的，企业可以先模仿再创新。”

当被问及为何不学习同类的美国公司？

该投资人给出了这样的回答：“因为同类的美国公司，找不到高层的人学习并不是一件容易的事情，这种可能几乎不存在。”

至于为什么学华为，不是学IBM，则是因为华为这一套就是当年花了几十亿从IBM学来的，同时华为的经验得到了中国市场的印证，是完成了本地化的“IBM”经验，这对于中国SaaS企业来讲，学起来更方便，也更有效。

附：

华为的组织管理模式的几个方面：

1.华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

2.从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。

同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

3.生产工艺方面。华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。