本文来自微信公众号：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），原文标题：《品牌的时空连续性》，作者：房家毅，整理：蒋军，题图来自：视觉中国
时下对新品牌的讨论很多，并且日渐进入一个高潮。但以更抽象和哲学的维度，来关切新品牌将会遭遇的问题，其实极少。
在最近，中日消费零售专家房家毅就发起了一个关于“品牌本质”的时空连续性讨论。
他通过人货场通用性变化规律，品牌信仰和生态向心力形成等视角，给我们深度分享了品牌如何在更底层的路径上，实现持续破圈和穿越周期。
历史不会简单的重复，但总是惊人的相似。他跨越中日消费和上百年的经济发展周期的思辨，给当下新品牌提供了一份难得的成长借鉴。
房家毅毕业于日本早稻田大学，曾任职于京东投资部、日本摩根大通、野村综合研究所，多年以来，一直专注于中日消费零售市场的深度研究。
一、为什么要讨论品牌的时空连续性
每次在新浪潮的活动，大家都会讨论一些严肃的话题，因为其他的分享嘉宾多是创始人背景，大家落地实战能力比较强。所以我就来补抽象、宏观问题的位，跟大家聊聊品牌的本质。
正如曹瑞老师所言，做品牌之前需要先问问自己：你是谁。其实不仅是品类定位的问题，品牌的世界观、价值观也非常重要，值得大家深思。
最近抖音快手的整体的投放ROI比较低，抖音流量被分散了，快手的流量红利也快见顶，导致品牌整体投放成本变高。这个结果其实在两年前大量流量培训机构崛起的时候就已经预测到了：规则红利消失之后，流量红利会跟着消失。
所以，在这个时点上，一些关于品牌本质的探讨，可能更能解大家的近渴。
我先想跟大家分享一下我的方法论，因为之前乙方工作经验比较多，不管是在战投，还是财务投资机构，他们都很重视方法论，我也总结了一套自己的方法论。
我暂且把这些方法论归结为：一个用自然科学和人文科学结合去解决问题的工具箱。我们遇到一个问题，一开始都会用自然科学的理论去解决，比如管理学的各种框架，但其实当你拆解了几层之后会发现，再拆很多事情就看不懂了。
这时我会选择做一个升维，即把自然科学领域里的具体问题升维到另一个更抽象的领域里来看待，比如说哲学、宗教。这也是我在研究了几年日本消费零售之后，开始更多地关注哲学、宗教的原因。
当你站在这些相对抽象的领域上，就会发现很多东西变得更清晰了。之后再回到自然科学领域里去反复印证，这就是我的大方法论。
今天，我分享的主题是品牌的时空连续性讨论。这个论题有点佛教的感觉，因为在讨论时空的东西。
首先，连续性这个词在数学领域运用得比较多，但今天我不会牵扯到很多数据，更多的还是在讲品牌。
连续性对于品牌主要体现在以下两个方面：
第一、空间的连续性；
第二、时间的连续性。
绝大多数社会的发展，以及在它实现现代化的过程当中，都会经历一个相对标准化的发展过程。
先是工业化准备期，到起飞的准备期，再到起飞的成熟期，最后进入大众化消费时代和后大众化消费时代。
也会有其它不同的分法，比如三浦展在《第四消费时代》里，他将大众消费市场分为同质化、差异化以及后面的精神、理性化等等几个阶段。
不同阶段有不同的经济特征，并且会深刻地影响人的消费观。比如起飞时期，核心是投资拉动经济增长，就需要一个财富集中的过程来进行投资。所以，这个阶段所表现的特征就是：社会阶层分化严重。
因为资本被集中在少数人手里，这时整个社会出现一种特征叫：炫耀型消费。即仅上游社会的那少部分人具有强消费能力，且他们的消费行为是为了彰显自己的阶层地位。
再比如重工业发展时期，此时城镇化加速，居民收入开始递增。首先会迎来第一波消费升级，即同质化消费。该阶段是从无到有到追求量变的时候，还未延伸到追求质变的阶段。
之后就是追求“标签差异化”的大众消费时代，以及日本的新人类世代和泡沫经济世代的崛起，日本的这两代人和中国的80、90后其实很像。再然后就到了回归真我的阶段。
当然，工业化本身具备扩散特征，中国是从沿海往中西部和东北扩散，高线城市往中低线扩散，所以沿海城市的发展阶段会领跑，且将快速追平当前的日本。比如现在上海跟东京很像，东京有的业态在上海基本上都有。
日本所经历的阶段对应到中国的话，大概是从1978年开始进入工业化起飞准备期，到2000年向起飞阶段过渡，以及在08年金融危机后，进入大众消费时代。
中日发展的gap，大概是20到30年左右，所以诞生于1970、1980年之间甚至1990年的日本品牌，对在座的品牌创始人而言，他们的定位、切入细分领域的思路等是值得研究和参考的。
下面再跟大家分享一下我关于人消费特征的一些思考：人的一生会经历怎样的经济周期。
我认为货主要有两点变化：第一是供应链组织形态的变化；第二是研发能力和产品特征的变化。先说供应链。
举个例子，在工业化的起飞期，重工业发展起来了，整个社会的产能快速膨胀，规模化生产成熟。
这个时候是追求量而非质量的阶段，所以一定要做中高端产品平价化，为后面的进入大众消费时代做准备。
第二个是S2B2C，这是曾鸣老师提出过的。S2B2C在传统领域、以及其它很多领域的应用都很广泛。若上升到哲学范畴，它跟日本伊藤忠公司提出的“三方互益原则”如出一辙。
什么是S2B2C呢？就是当整个社会进入大众化消费时代的时候，渠道和品牌都会相应爆发，你的用户群体也会变得多样，需求会变得更细分。所以，这时会有更多的品类和品牌涌现出来。
那此时对供应链的要求就不仅仅是具备规模化生产能力了，你要同时兼并柔性生产能力。
但这很难在一家公司中实现，所以就会出现：某供应链公司牵头做订单分发，把原有的生产能力转化为原材料和产品研发能力、以及对渠道、品牌的服务能力。也就是所谓的超级供应链公司或者叫供应链贸易公司。
中国最早做这件事的是服装行业，近几年，慢慢开始延伸到了彩妆、化妆品领域以及食品领域。
进入后大众化消费时代之后，整个社会上游技术革新所带来的红利开始慢慢消失。比如像日本八九十年代的技术领域——电力、半导体、汽车所带来的技术红利对社会的影响已经到了无孔不入的程度。
目前中国的移动互联网领域也是如此，那么这会带来什么样的影响呢？渠道重塑的变革红利会变得越来越小。
对于日本来讲，它绝大多数以消费升级为代表的零售渠道在八、九十年代已经进入流量、规则红利的见顶时期。
渠道创新变得越来越难，也就局限于“扩一两个品类”或者“跟其它的店型搞搞结合”这种微创新。五六十年代的那种革命性业态出现的盛况，在下一个颠覆性技术出现之前已经不会再发生了。
所以，在渠道开始内卷，且卷完之后，品牌也会开始内卷。因为随着人口增长趋势的衰减，本地市场需求的增长会放缓，作为小品牌来说，一出生就会和选择有限的销售渠道中的头部品牌竞争直接竞争。
比如在日本，作为新品牌，你如果想做某个满足需求的品类，比如说化妆品，那你不仅要说服日本当地头部电商渠道进你的货，还得去跟头部品牌竞争，去抢好的货架位置。这是非常难、非常内卷的。
所以，新的红利去哪里找，海外貌似是唯一的出路。如果本国在供给侧改革端做的较为成功，那么直接把产品或者某一问题的成熟解决方案输出到低维市场是最直接有效的。
像最近中国服装这块供应链出海做得比较成功，它的前提是中国的服装供应链已经有能力在本地市场，尤其是产品质量，性价比上相比海外大牌做的更为极致。
但如果在出海之前无法做到这一点，就很容易做成中低端产能的倾销逻辑，贸易战就一触即发了。
第二块是关于研发。从研发的角度来看，随着消费升级到来，人群需求的不断细分，产品功能其实就是在基础属性上不断加X的过程。
在日本，除了几个打消费降级的抗周期零售渠道，比如优衣库、唐吉坷德等等，还有电商，其它渠道的流量和规则红利基本早已见顶。
这时绝大部分之前做品牌的人，他们的发展重心又会回到原点，跟别人拼原材料，拼研发&背书能力和品牌力。
由于经历消费不同阶段的发展，日本当前绝大部分品牌，都会给自己产品功能定义上加上一个主打功能性，健康性，性价比的X属性。
回到中国的话，我们可以发现，人货场中货的演变和日本相比，也是存在20到30年左右的gap。
互联网的出现加速了线上渠道的结构固化。以前你可能在线上要5年左右才能做到某个渠道头部，吃到红利，但现在2-3年就可以了。
所以这就逼着大家在这个阶段，又回到做产品、讲产品，如何沉淀研发实力、塑造品牌等等长期主义的问题。
3）场变化的通用性规律
第三个问题是：场的变化规律。
在不同的消费阶段，会有不同的业态出现、崛起和衰落。
比如满足消费同质化阶段的百货和GMS；到后来大众消费时代出现的品类杀手业态、CVS业态；再到两次金融危机后，满足人们性价比需求的百日元业态、折扣店、SPA业态、二手等；以及随着老龄化社会到来崛起的药妆店等等。
映射到中国，就是不同线城市对应自身不同的工业化发展阶段、社会特征和消费发展阶段。由此，也可以对应日本消费不同的发展阶段。
比如最近融资比较火的临期食品电商业态，这在日本有非常好参考对象——唐吉坷德。它出现在1974年，当时日本遭遇第一次消费降级，进行了供给侧改革，同时也出现了折扣店业态。
因为日本那时还没有便利店，所以和现在中国做折扣店的情况会不太一样，中国的折扣店是在便利店的基础上做出来的，唐吉坷德的万平大店其实开的很早，到了2000年之后才开始尝试走和便利店结合的业态。表面虽然不同，但背后对逻辑和底层要素没变。
场的本质是发挥两个作用：一个是连接，一个是赋能。
为什么要给大家介绍这些零售业态？因为它们作为品牌的合作方，是用来帮你连接消费者，给你赋能的。它们本质上可以帮你放大品牌势能。
如果你跟它们的关系比较好，是共生关系而非搏弈关系的话。它们能在自己刚出现的时候，赋予你很多渠道发展的红利，进而推动着你发展。这就是为何我们要去关注整个渠道变化的原因。
对于中国来讲，在互联网的发展过程中，整个渠道也在发生巨大的改变。
在渠道的演变过程中，从一开始的淘品牌到微商，再到后面的抖品牌，你会发现：中国的流量红利、规则红利也在慢慢消失。所以，踩对点对于很多品牌商来讲是非常关键的。
对于之前踩对点的品牌创始人来讲，先恭喜大家。至于没有踩到的朋友，注定你们的创业成本要比之前的品牌高很多，因为后面几年渠道已经没有太多的红利能给到大家了。
2. 品牌如何实现价值链自洽
刚才讲了人货场的通用性变化规律，那么对于品牌来讲，不管你要从0到1活下去，还是要从1到10破圈，无论是整个人货场的定位，还是实现价值链自洽，这些问题都需要我们去重新思考。
那么，怎么实现价值链自洽呢？
1）西友到无印良品的新一轮价值链自洽
举个日本的例子：西友在摆脱自己传统的GMS定位之后（注：GMS=General Merchandise Store，综合大卖场），重新孵化出无印良品，实现新一轮价值链自洽。
西友此前经历过一段非常辉煌的时期，大概是日本五六十年代左右。当时日本的GMS业态正处于蓬勃发展时期，出现一亿总中流，消费特质是同质化。
从人货场属性上来讲，这个阶段人是以团块世代为主（日本的第一代中产阶级）；货主要就是GMS品类，以服装、食品、饮料等等为主；场的话，店开得非常大，1万平左右，主打便宜多量，是满足one stop shopping的需求。
这样的定位，非常适合日本当时整个消费、社会的发展结构。但往后发展，尤其是70年代，随着新人类世代和泡沫经济世代的崛起，这种业态已经无法满足新一代的消费需求。
新的人觉得西友的东西很土，他们想要追求个性。所以西友在传统的少SKU、量又很大的模式下，就很难满足他们。
再加上城镇发展节奏加快，大家对于便利店需求变高，年轻人不再会开着车去郊区门店里囤一个星期的东西了。
所以，当时西友的整个业态进入了所谓的订货期：GMS的冬天。对西友来讲，再不做改变基本上就要挂掉了。
之后，西友决定从自有品牌开发衍生出品类杀手店渠道品牌，重新定义人群，基于当前的消费趋势，以完全不同于西友体系的产品定位和门店定位，在内部重新做一个品牌，行得通再拿到外面单独去做，所以有了无印良品的故事。
当时的品类杀手业态是比较火的，它就是把GMS里已有的部分品类拿出来，单独去做一个业态，比如说服装、家电等等。
在差异化消费来临之后，包括整个消费的升级，以及中间又夹杂着两次金融危机，其实是时代促成了无印良品的诞生。
因为当时的消费者是新人类和泡沫经济世代，所以，你的产品要体现他们的追求。找大牌设计师帮你站台的同时又要兼顾性价比，同时你的门店不能超过1000平米，且位置最好是市区核心地段，成为一个新的潮流方向标。
西友其实也做了很多资源和信任的迁移。比如把自己的场域里最好的位置留给无印良品，同时也会将自己原有的供应商体系用来支持无印良品，一起去做。
但不管是原来西友，还是现在的无印良品，大家看它们的人货场，在属性上都是自洽的。
2）明治破圈后的新一轮价值链自洽
日本的另一家公司叫明治乳业，那它在破圈前后是如何实现新一轮价值链自洽的呢？
我们发现，几千年来，无论在世界哪个地方，不管是发生战争，还是发生经济变动。有两个东西是一直都存在的，一个是宗教，一个是集市。
什么东西最能对抗周期？就是宗教。
宗教其实就是信仰。那么，对于做2C端的品牌而言，你要做的就是：先实现2C端用户心智的占领，然后升级到信任的占领，最后再升级到信仰占领的层面。这就是如何形成品牌信仰的概念。
那什么是生态向心力的加持呢？我们知道，在古代，当船在水上航行遇颠簸时，大家会用一条绳索或一个链子把他们牵在一起，这样一来，所有船只的稳定性都会增加，品牌也是如此。
在日本的消费行业里面，很多公司都会注重共同行业生态的搭建。你去研究日本的品牌渠道，就会发现：很多公司会在二级市场里，持有自己竞对者或者同行的股票。
在这种情况下，除非是整个社会出现了非常大的系统性风险，不然你都不会轻易挂掉。最终品牌会实现所谓的三方互利原则，从而顺利地穿越周期。
首先讲一下如何形成品牌信仰。
1. 品牌信仰如何形成
伊藤忠的创始人其实不是生意人，他是一个佛教徒。他做生意的目的，不是单单利用信息不对称这样纯利己的方式来赚钱，而是说我要去服务他人，以奉献自己的利他精神为核心。
所以，日本的很多公司的经营理念都是所谓的利他主义。这样的价值链其实是能获利的，它实际上是通过牺牲一些短期的利益，来实现以自己集团为核心的生态价值链的规则自洽。
这会让你在面临困境时（比如说日本金融危机），形成非常强大的生态向心力和聚合力，从而成功地度过金融危机，这就是所谓的三方互益原则：做任何生意都要基于买方、卖方和自身的三方互利。
举一个反面案例：多层分销型微商品牌为什么会短命？让我们用三方获益的框架来分析一下，多层分销型的微商品牌，它们表面上看是S2B2C，但其实就是类传销。
从本质上来讲，微商的模式是一门由场规则驱动的生意，最早可以追溯到很多国内的微商直销企业，比如完美、安利、无限极等等。
我身边也有不少做微商的朋友，他们狠的地方在于可以在一天内卖出一亿片面膜，从而快速占领市场空间。和传统线上平台相比，做到这一点主要靠的是内部场的规则自洽，无需和外部环境发生反应。
从它的体系上来讲，其实就是所谓的传统分销体系，一个398个礼包，然后大B不断地裂变成小B，以金字塔的形式不断向下裂变，具体规则就不做描述了。
但为什么他们会这么短命？因为微商品牌具有多层级的分销渠道，且它产品力普遍不足，大部分是三无产品，但为了保证层层代理的利润，它会通过过度营销的方式，使得终端的商品价格很高。
并且为了让终端消费者去翻译你所讲的故事，你要投入很多，去附加很多华而不实的功能和故事。需要在自己的场域里形成一套体系，让C端能相信这个产品是对得起价格、能够品效合一的。
在这个模式下，平台和所谓的小B互相为对方创造价值，都是能够赚到钱的。但最终买单是底层消费者，使得最底层的消费者成了这个盘子的接盘者。
因此整个微商S2B2C模式是通过牺牲C的利益来利好小B，并没有对C端形成多大的闭环，即小B和C之间并没有形成互益。
所以你会发现，很多微商品牌基本上都是打完一波人之后就赶紧换一个品牌，换一个产品，换一套工序去讲东西。
正因为他们并没有真正站在服务消费者的层面上去考虑问题，所以微商品牌才会短命，它们本质上违反了三方互利原则。
四、问答：中日消费的借鉴性、品牌巨头危机
1. 在中日消费市场的差异性环境之下，日本的消费发展史是否仍然可鉴？
问：我们知道，中国的消费市场是大雁模式，比如雁首是一二线城市，其余是三四五线城市这样的分级消费市场。那日本的情况则不同，它的腹地比较窄，消费市场主要集中在大城市。那么，基于中日的市场分布差异，日本在这块的经验是否对我们有借鉴意义？在中国不同市场的消费者倾向方面，日本有哪些值得我们学习的地方？
答：我对这块问题其实也有过一些思考。消费行业比较特殊，它不像科技行业，如果你去比较现在的中日互联网行业，你会发现，两边的发展速度其实没有什么差距。
所以，日本消费行业的发展更具参考意义。消费行业主要会分两个阶段：所谓的卖方市场阶段和买方市场阶段。在整个消费品行业的发展趋势里，一开始，科技的主导因素会更强，但最终会回到人上面。
如果去研究中日的人口结构变化时，你会发现，他们之间有惊人的相似度。比如日本在90年代度过了老龄化发展阶段，中国则是在2010年开始步入这个阶段。
所以，当你去研究人货场中人的需求时，你会发现：在中国的人口结构下，他们的消费需求是有一定迭代逻辑的。就像我刚才提到的马斯洛需求理论。
那如何把这些需求产品化、商业化？这里面就需要你更多的去关注渠道变革了。比如中日各个城市发展到了什么阶段？在不同阶段里，科技变量会在其中起到什么作用？
在线上渠道这块，中日的消费品牌是存在较大差距的。但你会发现，现在资本开始青睐线下零售渠道了。
比如，日本在第四次工业革命时，将当时那波技术完美地融合到了零售品里面。你会发现，日本从1950年到今天，它线下零售渠道的演变逻辑是非常清晰的。从一开始的GMS到便利店，再到现在折扣店业态的崛起。
这意味着什么？对于中国的中低线城市来讲，当它们的电商渗透率还没有那么高，大家还更多依赖于线下购物的时候，日本对整个线下业态演变逻辑就变得非常有参考意义和逻辑价值了。
像我刚才提到的折扣店业态。我记得是从18年开始，很多创始人开始做直播电商。因为他们发现，中国此时的发展大环境和日本当年很像，就是所谓的供给侧改革。
从1974年的第一次石油危机开始，日本整个社会的供给侧改革加速，当时的很多中低端产品，包括尾货被释放了出来，处于消费降级阶段。
那么对于现阶段的中国来说，大环境跟日本当年相似。在这基础之下，中国的折扣店，就是好特卖这样的业态兴起了。
但好特卖当前发展状态与日本的也有些不同。因为中国在1990年就开始发展便利店了，而1974年的日本还没出现便利店。所以中国现在的折扣店实际上是折扣店与便利店的结合。
虽然中日消费市场有很多差异，但他们的根是相似的，业态出现的土壤也是相似的。
即使表面有很多不同，但当你往深处走，去搜寻人货场的共性特征的时候，这里面的逻辑就很明显了。这些特征会催生出很多业态，这些业态如果已经在日本发展成熟了，那对中国企业来讲，就是有参考价值的。
对于这个话题，我更多的讲的是术的层面，道的层面刚才也讲过比较多了。对于中国企业家来讲，其实道的层面更值得借鉴。
2. 新品牌崛起，国际巨头真的要倒下了吗？
问：我们其实打开了一个挺大的话题：如何从海外市场、海外企业中找到对中国品牌的启发？很多人都有这个意识，但具体应该怎么学？学哪些方面？这个问题我们请格力高CMO潘琼分享一下你的经验和想法。你在外企待了挺长时间，如今大家谈到宝洁、雀巢这些企业，都觉得它们是要被替代的对象，那从你的视角来看，你觉得真相是什么？是教训也好，优点也罢，你觉得我们应该从这些国际巨头身上学到什么？
答：这个问题问得挺大的。我觉得，作为一个观察者而言，它们是有值得学习的地方的。
作为跨国大企业，能成功的活到今天，大多数都已经历了百年时间，成功地穿越了周期。所以，公司的各个方面都有了非常雄厚的积累。
像供应链、营销、渠道等方面，都已在这些巨头公司内部建立起非常稳定的系统。所以，他们是经得住各种风雨和变化的。
当然，我们之所以会有这些疑问，是因为这些国际巨头在中国面临了很多挑战。但我觉得，这些挑战更多的是短期挑战。
巨头里也会有很多优秀人才在不断地学习，去研究网红品牌、新锐品牌到底做对了什么事情，以及如何把这些对的事运用在自己身上，去进行进一步的改良。它们还在积累中，也在不断的变强中。
我们说看成功不是看一时，而是去看在更长久的周期里，这个品牌到底能不能建立起来。
可能某个品牌在短期里比较成功，有不错的销售额。但最终你能否成为一个优秀、有品牌力的企业，这是需要时间来印证的。
在一段时间里，宝洁成为多家媒体的批评对象，说巨头已经不行了，日化赛道有很多的优秀新品牌正在崛起。
但其实这些年，宝洁在内部也做了很多改变。在之前，比如说新品上市的问题，宝洁对这块是非常严谨的。在中国分部，哪怕是总经理在很多事情上也是没有决策权的，要由美国总部来做决定。
但如今因为中国市场所受到的冲击和挑战，宝洁也开始考虑改变。比如内部如何去学习新兴品牌一些对的点，去吸收并注入新兴力量，让本就有很好基础的生物体焕发出更强大的生命力。
不管是产品创新，还是宝洁最强势的营销板块，宝洁都在不断地更新换代。
所以，我们看到了中国新消费时代的到来，也看到了很多新品牌抓住了机遇，有一个成功的开始，这是非常好的。但能否持续下去，变成真正能长期存在的好品牌，这才是更重要的问题。
我觉得，不管是国际巨头，还是新兴品牌，其实都有值得互相学习的地方。大公司需要去想如何变得更快、更灵活，小的个体需要去想如何稳定心态，要有更长期主义的意识，真正把品牌做出来。
本文来自微信公众号：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei），作者：房家毅