火锅店怎样开发用户时长这座金矿？本文来自微信公众号：字母榜（ID：wujicaijing），作者：彦飞，头图来自：视觉中国
今年以来，海底捞市值从4500亿港元跌至2000亿港元左右，很多人迷惑：海底捞到底出了什么问题？
其实，作为一家火锅连锁店，海底捞没什么问题，有问题的是给海底捞过高定价的二级市场。但是，如果不只将海底捞看做火锅店，而是一家圈占了用户大量时间的企业，那海底捞对用户时长的利用方式和效率，确实存在大问题。
海底捞股价腰斩，直接原因是新冠疫情对餐饮业的持续打击。
去年初，新冠疫情突然爆发，导致线下餐饮全线停摆。海底捞创始人张勇却十分乐观地预计，疫情将于当年9月结束，堂食火锅生意届时将恢复正常。基于这一判断，海底捞继续扩充门店，从2019年底的768家膨胀至2020年底的1298家，并为此新招5万名员工。
然而，疫情持续时间远超预期，海底捞非但没有迎来疫情结束后的报复性消费，反而因为新店整合困难，陷入营收增长缓慢、净利润暴跌87%的窘境，股价一泻千里。
但更深层的原因是，市场高估了海底捞，餐饮公司根本撑不起数千亿港元的估值。即使疫情结束、火锅消费反弹，海底捞作为一家火锅连锁店，其增速、收入和盈利等指标不可能过度偏离行业平均水准，也不可能拥有4500亿或者2000亿的市值。
张勇很早就看到了问题关键。过去几年间，张勇屡次公开表示，海底捞盛名之下，其实难副。今年6月初的一场沟通会上，张勇说“大家神话海底捞了，我非常反感”，并劝人“理性，投资要谨慎”。
然而，理性的张勇，撞上了不理性的市场。
这块业务在海底捞商业布局中的地位也不高。2020年，海底捞全年营收286亿元，其中堂食火锅营收274亿元；另据海底捞关联公司颐海国际财报，去年海底捞自煮火锅和冲泡系列产品的总销售额为15亿元，仅相当于堂食火锅的5%。
时至今日，大多数用户仍然喜欢去海底捞吃堂食，拍照片发朋友圈。但回到家后，几乎没有人会想起海底捞的其他产品。
三
在用户时长和用户特性两个维度上，海底捞都没能挖掘到更深层次的价值，客观上让自嗨锅、锅圈等新物种找到了生长空间，这是张勇的战略失误。甚至在海底捞跌落谷底的今天，张勇仍没有改弦更张的意图，而是要沿着堂食的老路继续往前走，希望继续复制之前的成功路径。
恪守成规的思维模式，植根于张勇“老实人”的性格。这种老实成就了张勇，让他在创业过程中屡屡得到朋友相助、下属效命、贵人扶持，把一家只有四张桌子的杂牌火锅店，做成了名震海内的千亿级餐饮龙头。
直至今日，张勇依旧在同行、媒体和公众之间拥有良好口碑，而海底捞的服务和菜品质量，依然算得上行业标杆。但这种老实也导致了另一个后果：在公司遇到难题时，张勇喜欢自责自省，并试图从具体的业务运转中找到问题根源。
倘若张勇是一介职业经理人，这种做事哲学自然无可厚非；但作为公司的掌舵人，有时候张勇必须拨开层层迷雾、跳出三界之外，从更高的时间和边界维度来审视海底捞的战略问题。
在公众视野中，张勇尚未展现出这种超然的洞察力。
海底捞业绩大跌后，张勇除了主动承担责任外，更多的是在想如何把手头的1000多家开好。等解决了这一批新店的问题，就可以继续开下一波新店。但问题是，一切餐饮企业的单店成本都是持续上升的。因为房租、原材料、人工等成本都在涨，且涨幅明显高于客单价。
这意味着，即使议价能力强如海底捞，它终将到达一个时间点，无法再通过开更多的店面继续增长。去年海底捞营收增速跌破10%，其实已经是一个危险的信号。
张勇只有两种出路。一是海底捞成为垄断企业，击垮所有对手，彻底掌控上下游定价权。这对于碎片化程度极高的火锅行业而言，无异于天方夜谭。
二是海底捞放弃路径依赖、拥抱互联网，打一场无边界战争，找到第二增长曲线。
在海底捞店门口排长队，吃顿火锅发好几条朋友圈的忠诚用户，其实已经给海底捞铺好了路。但张勇似乎一直没有时间去想这些问题。除了忙着开店，他把主要精力放在了组织建设、供应链和新技术上，全都是在绕着堂食火锅打转。
他显然高估了海底捞的短期风险，却也明显低估了这家公司的长期风险。就像打牌，海底捞明明抓了一手顺子，张勇却非要一张一张往外打，并试图和对家比拼每一张牌的大小。
为了海底捞的下一个十年，张勇需要换一种玩法。归根结底，2000亿市值、500多倍的市盈率并不属于一家传统火锅连锁，而是一家能够管理用户时间的互联网公司。
本文来自微信公众号：字母榜（ID：wujicaijing），作者：彦飞