本文来自微信公众号：古牧聊数据（ID：GuMu-Data-Talk），作者：古牧君，头图来自：《摩登时代》剧照
今天咱们讨论一个问题：如何才能不做功能工厂的工具人？古牧君会首先引用一篇文章，详细列举身处功能工厂做工具人的几个迹象；然后结合个人体会，聊聊怎么破局。
哪些迹象表明，你正在功能工厂做工具人？
（原文名称：12 Signs You’re Working in a Feature Factory）
过去两年里，我经常在一些行业会议中使用“功能工厂”这个词。最开始用这个词时，是因为有位软件工程师朋友向我抱怨说，他觉得他只是“坐在工厂里，批量制造出一个个功能，在流水线上传递下去”。
如何看出自己是否是在一个这样的“功能工厂”里工作？
1. 没有衡量指标。团队根本不去衡量他们工作的影响。或者，即使有衡量指标，也只是产品经理团队内部独立进行，而且只进行选择性的分享。你对于自己的工作有没有成效一无所知。
2. 频繁重组团队或项目。团队围绕单个功能和项目分配的尺度来运转，而不是以扣人心弦的使命和出发点为中心。长期处在多任务和过度利用资源的状态。
3. 以“交付”来衡量成功，而极少讨论影响。评价一个组织，很好的一个维度是看它平时都在庆祝什么。
4. 极少讨论失败和报废的工作。功能不做减法。主要衡量成功的指标是交付的功能，而非交付的成果。很少根据数据和研究学习来放弃某些工作。通常，团队缺乏能够让人放心地承认脱靶（决策错误）的安全氛围。
5. 脱离核心指标。很少讨论团队渴望的顾客层面与业务层面的成果是什么。团队难以将日常工作与核心的业务指标与用户满意度指标联系起来。正常迭代与“最重要的事情”长期脱节。
6. 产品经理不做复盘。产品经理不进行定期复盘，不对他们的产品决策进行预期收益与实际收益的对比。工程师有测试环节，但产品经理没有。产品经理把速度和产出当做他们的KPI。
7. 执迷于排优先级。应该更严苛地决定什么才是正确的事情，却把这种严苛和努力花在排定下来要做的事情的优先级上。排优先级的时候，重点也只是放在调和团队内部的时间表，使大家表面上感到更有信心。排期排得太满，使得根据实际数据来调整和优化产品的时间所剩无几。路线图文档里有很多“功能”，却很少重点强调“成果”。
8. 缺少打磨优化。当任务完成后，团队立即开始做下一件事，而不是根据定性定量的数据回馈来做优化迭代。
9. “放手不管”的协作文化。很注重流程的提前量，文档都会提早很久就准备好，只为了确保开发周期开始时，工程师不会无事可做。团队并不亲身参与用户调研、探索需求、实验和验证工作。当产品交付后，团队很少和客服与销售团队交流。
10. 过长的迭代周期。功能和需求被集中放在几个巨大的版本里，而不是实验性地小步迭代。也许你仍然是以开发冲刺的形式安排时间（是的，我们是“敏捷”开发），但每个开发冲刺结束的时候，并没有一个新版本交付到用户手里。
11. 过早地追求收入。一些功能纯粹是为了销售业绩做的。当然，并不能说这样肯定是错的，但经济上往往站不住脚。你可能先得到了一些收入，但可能会加倍付出代价。重申一下，这种做法正是反映了这种观点：价值=功能。产品决策欠缺扎实的经济考量基础。
12. 追求光鲜表象。很少看到重构和还技术债的工作。很少看到有完整的、全局性的产品价值的提供能力。就像之前所说的，团队里的主要成功标准是新功能的产出。在团队内缺乏对产品的整体健康性的赞赏，而目光都集中在光鲜表象上。对于产品的新功能，很少关注在可用性、可维护性、可延展性这些层面上的影响。
为什么会广泛涌现工具人？
冷静，我们把情绪宣泄留到文章最后，先来看看为什么会大面积的出现工具人现象？古牧君理解是如下这么个链条导致的：
1. 近代工业流水线的影响犹在。企业管理的雏形是发轫于近代工业场景，当时工人们缺乏科学地被组织，导致整体工作效率低下。后续引入流水线概念之后，有了标准化、流程化的现代管理规范雏形。但即便已经来到互联网时代，这种想法依然没有明显的迭代更新。而且我们还时常听到：“想要保证团队产出，就必须先制定标准和流程”。这就导致很多企业的管理层仍然在追求让手下的工作变得更加可固化替代，彷佛只有这样管理者才有安全感。
2. AI等机器人自动化工具尚未配套。即便现在已经产业升级到互联网时代，但我们与在工厂的前辈并无差异，我们也都是流水线上被标准化、流程化的工具人。虽然富士康工厂已经大量引入机器人取代人工，但似乎因为互联网民工的工作稍微更高级一些，短期还没有办法被机器人取代，才使得大批人不得不做着工具人的活儿。
3. 企业内通过职级抹杀思考的权利。基于上述2个先决条件，高大上如互联网公司，也不过是技术升级的传统工厂，因为本质上企业的决策依然是自上而下的。管理者们默认下面的人都是不如自己的，所以下面的人只需要听从命令做好执行即可。在这点上，国内广大的互联网公司只是比传统行业的公司多了一些对人的尊重，但说到决策，下面人依然是人微言轻。
4. 不具备思考价值的人也就不需要被关心。对于一群不如自己的、且日常工作不甚需要思考的手下来说，关心自然也就是奢侈品了，它只属于少数有资质往上走的人。既然不需要关心，那么作为工具人，他们日常的喜怒哀乐也就无足轻重了，任何情感都必须让位于工作产出。纵使亲人去世，也要快速擦干眼泪，将自己重启。
这么捋下来，好像也能部分解释职场PUA哈？
工具人真的是必经之路么？
上面我们尝试梳理了一下工具人发生的背景和隐含逻辑，但企业想要现代化真的就必须要走工具人这条路么？就没有别的更人性化的路可走么？
肯定不是！
1. 不再神化标准化、流程化、批量化。曾经跟朋友讨论，标准化、流程化只能保证产出质量的下限，而上限还是要靠人的创造力和情感投入。尤其是当不给予一线员工适度的弹性的同时，还要强行先贯彻标准规范和流程的话，反而会拉低产出的下限。所以要认清标准和流程的作用定位，它们并不是万能的。一个走量的时代即将过去了，走心走质终将迎来市场。
2. 非正式组织有各种方式表达不满。有个霍桑实验，大家感兴趣可以查查，古牧君在这里只说下实验的结论：
企业内部有非常复杂的人际关系，尤其是那些非正式的组织，比如各种小团体，这些组织会对企业的生产效率产生非常巨大的影响。在这种人际关系大背景下，这些小团体的共同利益，才是额定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先订下的目标。如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产效率会提升、反之就会下降。
大家结合自己公司的环境体会下，是不是这么回事儿？简单说就是，如果公司在明面上欺负了员工，那么员工就会在周边传播这些负能量，进而影响到他所属的非正式组织——小团队，从而聚沙成塔，在大规模上影响公司整体的效率。
所以你看，刻意的工具人化员工，既是逆潮流的，也是损人不利己的。
它山之石可以攻玉？
分析了这么多，到底有没有什么出路？古牧君理解，还是有的，就是需要时间......
比如说，我们可以期待AI技术的成熟，减少螺丝钉岗位？但我觉得更关键的，还是决策权的下放。当企业真正的意识到，基层员工是有自发创造力的，需要通过组织架构的调整，让信息不再是自上而下的单行道，让“工具人们”更多的发挥思考的价值。
又或者，参考下奈飞对外宣称的办法？尽量招优秀的人，给他们市场上最高的待遇，然后给予足够的空间让他们自行组织？
再或者，考虑考虑让企业中层管理者能上能下？我越是接触新人，就越发现一代更比一代强。如今的企业中层把行业发展红利也吃的差不多了，如果不能做到充分自省，只会依靠PUA大法将自己战略上的失误和战术上的懒惰强加给手下承担，造成大量不用承担任何责任的试错，是不是就应该腾出地方，创造出一个向上流动的通道呢？就像大禹治水那样，通则顺、堵则溃，这个道理貌似有些大企业已经开始践行了。
纵观历史，如果说古代是认识神、近代是认识人，那么现代就是认识自己，时代的趋势就是在一定框架下让每一个个体充分觉醒。充分尊重每一个普通打工人，拿人当人看，做事实事求是，才是正道。
最后，祝打工人们都能早些自己做主，不再委屈惆怅！
本文来自微信公众号：古牧聊数据（ID：GuMu-Data-Talk），作者：古牧君