新眸（ID：xinmouls）大公司研究组原创
撰文｜西寅
编辑｜栖木
2015年O2O的风口还没有刮起来前，按照二分法，国内的经营模式分为两种：线上和线下。随着短视频兴起，让分界线本就不明朗的线上店和线下店，变得更加模糊。
商战瞬息万变，不变的是线上店以瞄定全国消费者为基准点，线下店以辐射本地生活为重心。在二分法之下，引出的是两大巨头的对峙：阿里和美团。
美团的野心，是打造一站式本地生活服务平台，逐步拓展平台边界进化成一个超级APP。本地生活是一块大蛋糕，玩家们都想分一杯羹，在这种背景下导致出现了很多美团意想不到的竞争对手，如果把美团每一块业务比作拼图的话，不难发现，拼图之间分崩离析，不少竞对拿着更加契合的模块试图替换美团的拼图。
随着阿里、拼多多、百度等相继入局本地生活领域，相比于线上流量容易顺延到线下服务，美团在本地生活累积的经验，似乎并不能支撑起后续服务边界的拓展，受限于地推流量的桎梏，美团开始陷入模式陷阱（这里需要补充解释下，美团起家于地推，这种玩法适用于早期快速规模化，这种模式下后期必然遭遇存量市场优化难题）。
这种悲观情绪反应到二级市场上，表现为股价不断下探，虽然近日美团股价有所回升，但是对比今年2月18日460港元每股的最高点来说，美团市值已经经历了蒸发近万亿港元的事实，这也导致了市面上有一部分人开始唱衰美团的基本面。基于此，新眸试图通过本文重新解构美团。
鏖战本地生活
本地生活的大盘，就像是露出海平面的冰山，能看见的是少数（社区团购等），看不见的是未经资本催熟的半确定性市场。
从已开发的市场业务来说，做好本地生活服务存在多种优势：本地意味着更高的消费频率、更活跃的用户粘性，同时还可以根据消费日常行为多维拓展业务场景。在强化时效性与频率之下，必然会催生用户和商家之间更加深层次的信任关系。
本地生活的业务开展也同样存在难处：人力成本大，重资产、利润薄、区域经济难以使长尾市场生效，尤其是美妆、服饰等大量快速上新SKU的企业，只做本地生意意味着库存的堆积。对于一家平台型互联网企业来说，如何利用平台做厚本地内循环，管理规模庞大、分散无序的线下大军，也是一项棘手的任务。
美团的本质是一家发力本地生活业务的平台企业，旗下业务囊括到店团购、预订酒店门票、在线旅游、共享单车、生鲜供应、移动打车等多项服务，但是最为人所知的，还是美团主营业务餐饮配送。
作为最早一批入局本地生活服务领域的企业，王兴当年带领美团从激烈的“千团大战”中突出重围，意识到互联网团购业务已经接近天花板，其后拿出10亿预算去探索的新业务，就是美团现在本地生活业务的主板：美团外卖。
2012年末，相继上线的美团外卖、阿里的淘点点，与当时的饿了么和百度外卖一度占据80%的市场份额。随后，“补贴大战”打响，经过外卖行业的变局、洗牌之后，百度外卖和淘点点淡出消费者视野，如今市场上唯有美团外卖和卖身阿里的饿了么不断鏖战。
2020年3月，支付宝升级改版，首页新增市民中心、外卖、美食/玩乐、酒旅、电影5个固定入口，如果剔除“市民中心”，支付宝和美团的一级入口几乎形成了对应关系。这标志着，阿里与美团在外卖战场的旷日持久的胶着，已经全面升级。
阿里本地生活服务总裁王磊在采访中也曾表露出阿里对垒美团的自信，“还有大量商家，没上美团也没上饿了么，但它很可能上了支付宝，上了淘宝天猫。我们会把这样的商户也搬上平台。这都是我们能做，而美团没法做的。”
在2020财年第二季度财报中，阿里也专门提到过当月季度餐饮配送业务的新增用户中有约39％来自支付宝App；来自淘宝天猫等中国零售市场的年度活跃消费者中，只有25％尝试过这一服务。低重合度用户意味着，用阿里已有的电商业务向饿了么等本地生活业务导流时，会存在巨大的协同增长空间。
同时，这种流量陷阱也在制约着美团。事实上，美团内部也意识到了平台的流量问题，在去年六月，美团外卖首次上线“直播小程序”联合商家举行618直播活动。只是刚刚入局直播的美团，对比在直播累积多年经验的阿里来说，胜算很难明确。
新零和博弈
如果把美团的业务拆分成两大板块，大致是一块面向消费者的外卖、出行、生鲜配送、在线旅游等服务，一块是面向小B端的餐饮店家，比如食材供应、经营系统、金融支付服务。在面向消费者的一端，美团的多项业务面临不同竞对的围攻。
需要注意的是，美团在和阿里的竞争中，开始显露用户增量放缓的疲态，在美团一站式生活服务不能形成完美闭环前，大而全的链条意味着薄弱环节也有很多。
就外卖而言，饿了么和美团外卖的“外卖大战”一直不见转折点，补贴惠及到了终端，但市场份额始终三七开。此前滴滴也一直想利用在自身出行领域的优势，把触角伸至配送领域；对于生鲜赛道而言，更是一片激烈的红海，阿里直接对标美团的盒马生鲜，每日优鲜、叮咚买菜、京东到家等其它玩家选手，也都进入加速融资的厮杀期。
讽刺的是，百度也有意重拾本地生活业务，不同于此前将外卖领域作为主攻方向，这次将目光瞄准了本地生活的“在线旅游”这一板块。
实际上，百度持有携程、去哪儿等多家在线旅游企业股份，2019年百度高级副总裁沈抖进入携程董事会，成为携程董事。根据3月初Fastdata发布数据显示，2020年携程国内在线旅游市场份额高达40.7%，依旧高居行业榜首，并领先于美团、飞猪等主要竞争对手。
除了在C端业务遭遇市场激烈竞争，在面向B端时，美团也举步维艰。
首先还是美团老对手阿里对餐饮供应链的积极布局，阿里旗下的本地生活服务平台口碑在2020年下半年，完成了对智慧餐饮服务商“美味不用等”的全资收购，这也是继阿里收购本地生活SaaS服务商客如云后，在本地生活B端落下的又一枚重要棋子。
另外，依托私域流量发展起来的第三方企业服务公司，如微盟、有赞等也涉足了餐饮供应链的中间环节，争抢餐饮TO B服务的蛋糕。如果说这些还是美团意料之中的对手，那么以快手、抖音为代表的短视频公司对本地生活业务的落子，则出乎了美团的意料。
对于当下本地生活领域来说，一般做的是“轻决策”的商业活动，花钱少，决策时间短，这么多年下来，即使是美团也没有突破轻决策的限制，解决信息过于简单、决策缺乏信任问题。而爆火的视频类媒介，天然带着信息密度高、亲密性强的特性，主打短视频快手和抖音正走向最有希望的一条路径。
于此之下，美团想要做起重决策的信任经济，难免会有心无力。
隐藏式危机
随着时间推移，暗含在美团内部的危机也逐一暴露。
去年九月，《人物》发布的一篇名为《外卖骑手，困在系统里》的文章引发全网热议，文章描述了骑手在系统算法的驱动下，疲于奔命，为了避免因配送不及时被罚款，外卖骑手时常违反交通规则、与死神赛跑。
平台的高压之下，外卖骑手成了高危职业。争分夺秒使得外卖骑手事故率持续增长，相关数据显示，2017年，上海平均每2.5天有1名外卖骑手伤亡；2019年，广州平均每0.8天就有1名外卖骑手伤亡。
在近日的对话中：目前美团外卖注册的外卖员近1000万人，这1000万人均为外包员工，无劳动合同关系，不为其缴纳社会保险。这就意味着当事故发生时，责任便嫁接给外包公司，外包公司又不承认双方的雇佣关系。美团、外包公司、保险公司相互穿插，受伤的是外卖骑手们。
另外，平台的餐饮商家也面临着平台抽佣过高的难题。今年5月，美团快送对配送规则做出调整。调整后，履约服务费被分为距离收费、价格收费、时段收费三部分，距离远近、价格高低以及时间早晚都会影响最终的服务费用总额。
新规出台后，不少商家声称，由于计算方式过于繁杂，在没有来得及细致了解下，就草草签署了新的合作协议。同时，因为规则调整，不少商家也反映在此次费率改革中并没有受益，反而需要向平台支付的费用较从前上升了几个百分点。
对于非餐饮类商家来说，他们的日子在美团也不好过。不像外卖配送是成一单收一单的抽佣模式，此类商家可能会面临收取广告费的前置付费模式，从2019年第二季度起，美团就在财报发布后的高管会议中多次释放提升广告费用的信号。
费用变化下，美团流量会整体上向付得起广告费用的商家倾斜。承担不起广告费用小商家在得不到相应的曝光，离开也是有可能的。可以明显感知的是，美团似乎还没有想好，下一局的商业模式和逻辑该如何设计。