你会开会么？一天有多少时间浪费在了会议上？为什么领导开会总拖沓？员工越来越疲于应对会议？
北卡罗来纳大学组织行为科学教授史蒂文·罗格伯格曾对会议做过一项估算，在美国，各种会议造成的机会成本高达1.4万亿美元，几乎占到2020年美国GDP的6.8%。
研究群体协作的专家大卫·斯特劳斯在其《开会的革命》这本书中称，一个普通职员，一生中用来开会的时间，保守估计在9000小时，即需要连轴转一年以上；一个中层管理者，每周可能有大约35%的时间用于开会；高层管理者，可能超过50%。从财务数字来看，大多数组织花在开会上的费用，占到行政预算的7%到15%，还不包括以会议为名义的其他开销。
其实会议本身并无过错，大到国际会议，小到一个企业，甚至一个家庭，许多问题不开会，还真没法解决。
问题出在了哪？究其原因，最大问题是过于冗长，而且存在只会不议，议而不决的情况，这种会议不仅浪费时间，而且增加财政成本。
问题如何解决？比如堪称劳模的雷军，从早上9点开始工作，一直到凌晨三点，一天能开23场会议，但每次会议都会控制在3分钟，开有必要的会，解决有必要的问题。
再比如，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在公司推行一种开会模式，基本特点是：不许使用 PPT，参会者在会议前撰写不超过6页纸质文档；会议开始后15~30分钟，所有人先集体看文档；会议开始后，围绕文档进行讨论。这些公司将会议高效利用，几乎做到了不浪费每一分钟。
除此之外，我们还挑选了世界500强中，分别在制造领域、地产领域以及互联网领域的3家极具代表性的公司，看看他们是如何开会的。
谷歌开会仅限8人？
为什么谷歌总能做出让人眼前一亮的产品？原因是，谷歌的产品从最初提出想法和需求，到最终落实和应用，离不开高效地开发过程、高质量产出。而这些高效开发产品的流程，也沿用到了谷歌日常开会的理念中。
“这是最有效呈现数据和观点、讨论问题以及进行决策的方式。”谷歌前董事长埃里克·施密特在《Google模式》这本书中写到。他认为，开会是一件非常重要的事情，并因此和团队形成了一整套开会指南，可以将“浪费时间的事情”变成提高效率和士气的机会。灯塔知行社总结了谷歌开会的一些有效原则，供大家参考与学习。
1. 每个会议都需要一名决策者
施密特认为，两组级别平等的人在一起开会往往不会有好的结果，因为最后的结果往往是相互妥协，而不是做出最优的艰难决策。他建议明确指定一名决策者，以便让所有参会的人都知道谁具有最终发言权。
2.会议需要清晰的目的和结构
施密特认为过于冗长的会议往往是因为缺乏明确定义的目标和结构。他进一步解释称，决策者需要学会“召集会议”，并确保会议内容正确，设置目标不偏题，确定哪些人参与，以及至少提前24小时给参与者提供会议议程。之后，决策者还要负责总结会议决议，并在48小时内用电子邮件给每个参会者，以及应该知情的其他人发送相关任务安排。
3.用于分享信息或交流思想的会议，必须要有会议主持人
施密特及其团队发现，如果他们不认真对待分享信息或交流思想的会议，那么原本可能有效的会议也可能变成浪费时间的事情，因此会议必须要有主持人，同时也要坚持上述两个原则。
4.在必要的时候才开会
施密特认为，任何会议都应该有它的目的，如果这个目的不明确，或者会议达不到这个目的，而参会的人仅仅是出于习惯参加某个固定会议，那么这次会议很可能应该重新设定目标，或者干脆取消。
5.参会者越少，会议效果越好
在谷歌，开会的最佳人数是，不要超过 8 人，最多 10 人。施密特认为，开会是要让每位参会者有表达意见的空间。如果有更多人需要知道会议结果，决策者要确保有沟通流程可以传达讯息，而不是邀请他们参会，却只让他们在一旁观察。例如，在会后，那些没能参加会议的人，会收到一份标准官方会议纪要，来了解会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作。
6.会议只邀请必要的人参加
“有很多次，我们与客户或者合作伙伴的高管走进会议室，结果发现会议室里都是人。”施密特称，他们无法控制客户或者合作伙伴的人数，但却可以控制自己公司的参会人数。尤其是对于某些重要会议，谷歌鼓励高管们只参加非去不可的会议，而不是仅仅体现自己的重要性出席会议。
7.严格遵守时间限制
在谷歌，会议是严格按时开始和结束的。谷歌的会议中，一般都会在墙上都投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时。
会议结束时，要留出足够的时间总结会议要点和待办事项，总结讨论结果。如果会议需要持续很长时间，那么应该在会议日程中安排适当的休息时间。总之尽量让每个人尽早回到自己的工作岗位上。
8.开会时要一心一意
如果严格遵守上述原则，那么在谷歌，这些要参加的会议就是十分必要了。施密特称，在这种会议上，参会者需要集中全部注意力，而不是坐在会场用手机或电脑查看各种消息。即便在谷歌，这也是最难遵守的原则，施密特称，他们最终都放弃劝告高管和员工关掉手机和电脑。“但这仍然不失为一个好原则。”施密特再次强调。
做到极致，一直是谷歌做产品的理念。这些开会的技巧背后，不仅是其对高效率、目标导向的执念，也是其坚持做极致产品的追求。尤其是对于项目团队，会议是最好确保大家达成共识的一种方式，这样更有利于高效地做好产品。
万达开会，没人敢睡
万达集团作为中国最大的文化产业集团，在商场屹立了三十年之久，背后离不开公司完善的管理制度。2015年，《万达哲学》出版，王健林首次讲述自己的经营理念，里面详尽讲述了他的生意之道、企业转型以及发展之道。
《万达哲学》之后，《万达工作法》推出，这里面涵盖了万达集团详细的工作方法，包括如何高效开会、如何做计划、如何保证有效执行、如何做企业管理等等。
王健林给超10万员工开会，是如何做到没人迟到，没人敢睡的？我们从中总结了几条万达开会的常规做法和原则。
1.从不打印的工作报告
每年的万达年会上，王健林都会做精彩的大会发言。《万达工作法》这本书中解释，精彩是因为：王建林的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，和未来走势。
2.详尽的会务手册
细节，是万达开会的关键。除了参会流程、参会人员、参会主题、每一个议程时间，甚至细节到参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，如何着装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等，都有详细的说明和介绍。
例如，万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一张小卡片就是一个私人定制的数据库。以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是员工的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，则是两天会议的全部流程：第一天，晚宴地点、具体时间、就餐桌号；第二天，大会时间、地点、座号，分论坛场次、时间、地点、座号。
3.万达开会没人敢迟到
在万达，开会迟到是件很难堪的事。万达开会有个不成文规定：下级一定会比上级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。
4.准时开，准时散
万达开会基本都能按时结束，极少有拖延的情况。这里，万达做到了三点：会议通知时，就明确会议开始及结束的时间；合理安排切实可行的议程，明确每件事项的讨论时间；主持人必须有效调动与会人员的积极性，并控制好会议时间。
在万达，对于一些重要会议，有的发言会提前预演，以提前把控时间。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会并非难事。
除了有制度的约束和规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识同样至关重要。
5.开会发言只讲干货
万达开会，一切精简。PPT的使用也限量，一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。
6.开会不许找替身
在万达，汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许找其他人来代替汇报。
7.重要会议有纪要
万达的重要会议都有纪要。最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了任务追踪系统，目的是通过量化指标来跟踪会议落实情况。
具体做法是，每次会议前，参会人会看到这个开发系统里显示的任务完成日期、目前完成进度。项目负责人会对照，目前完成哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度如何，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据录入系统，下次开会核对复盘，并再次建立新的任务进度。
丰田以秒算钱
2020年《财富》世界 500 强排行榜中，丰田汽车名列总体排名第10位、全球汽车行业排名第二、日本企业排名第一，84年来丰田依然能够保持屹立不倒。这与其始终坚持精益管理哲学息息相关。
丰田汽车的创始人，丰田喜一郎，在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为后来的发展打下了较好基础。严格把好质量关、精益求精，这是精益管理法的前身，之后精益管理法不断延续下来，成为丰田成功不可或缺的一部分，并在此后被诸多制造企业借鉴学习。
而会议，在企业中无处不在，耗时耗力又不易计算产出，几乎已成为最贵的商业活动。在精益管理的理念下，丰田公司是如何降低会议成本，精益化开会的呢？
1.明确会议目的、成本，提前做好准备
美国麻省理工学院资深教授James P.Womack 在其著作《精益思想》中提出，精益管理的核心思想可概括为：消除浪费、创造价值。
在丰田，他们视浪费为企业最大的毒瘤，并将浪费进行细分：加工时间的浪费、等待时间的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。不仅关注显性成本，同样重视隐性成本的浪费。
James P.Womack 认为会议是最大的浪费，因为会议会消耗掉所有参会人的时间。他将参会人的成本通过公式计算。会议成本＝每小时平均工资的 3 倍 x 2 x 开会人数x会议小时 + 异地开会还会产生差旅成本（如火车、飞机等交通费用、住宿费用、餐饮费用等）。
除此以外，是否真的有必要开会，开会的机会成本也不容小觑。
所以，为避免浪费，丰田公司在会前会明确“为什么需要召开这样一场会”，并做好会前准备，把重点放在重要的，而非全部琐碎的事情上。用一到三句话定义会议的目的，并把会议目的分解成明确结果的目标陈述。因为明确的会议目标可以让会议不跑偏，是检验会议成果的重要依据。
此外，丰田公司每次开会前会贴出告示，标明每个与会者一秒钟值多少钱。通过每秒钟的价格乘以开会的总时间，就是每个人每次开会的成本。把每秒钟开出价码，把宝贵的时间计算成金钱，会议的成本看得见、可衡量。
2.有效沟通、达成共识
精益强调系统，整个公司是一个有共同目标的团队。员工在团队中积极参与，而不仅是被动执行上级命令。清晰的团队目标、透明可视的过程管理、高效的沟通协作、达成共识的决策决议是团队协作的必要保障。
丰田开会时，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过 7 分钟，如果超时会被轰下台，而且董事长会要求重新做报告。
丰田有条不成文规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言，尽量采用图表、表格等形式，让随便一个员工，哪怕是刚来的实习生都能迅速看懂。这与前面提到的万达的工作方法十分类似，目的都是节约时间，减少沟通成本。
此外，每个丰田员工手边总会有一页 A3/A4 纸，在这张纸上用最少的文字、形象化的图表，放入最重要、最精华的内容，清晰的展现问题解决的整个思考流程。在丰田所有工作都建立在一页纸基础上，目的是为了有效缩短时间，高效沟通，迅速达成共识。
3.会议最大的价值是产生行动
丰田精益管理的核心是以越少投入，创造尽可能多的价值。而会议最大的价值就是产生行动。没有行动的会议，会直线拉升企业成本，让组织效率低下直至毁掉组织。
丰田会议是如何产生行动呢？他们会清晰记录会议纪要、明确会后任务、责任人和落实时间。
现地现物，是丰田的一项重要原则，强调解决问题的方法是要深入现场，亲自看到实际情况，及时掌握第一手信息，避免闭门造车的形式主义和官僚主义。