2024,相信每一位中国创业者,都感受到了身边如火如荼的出海热潮。


经过多年的工业与市场化积累,今天的中国创业者无论是技术能力、管理能力,亦或是企业家的精神,都已经集聚了巨大的势能。面对国内市场越来越卷的现实,以及30年高速增长的惯性与渴望,出海似乎已不是个选择题,而是必选项。


纵观历史,每当某个新兴经济体在增速放缓之时,也恰是其出海的最好时机:70年代美国石油危机之后,伴着电视机等新媒体在第三世界攻城略地,以可口可乐为代表的美国品牌才真正迎来了全球化的快乐时光。


而我们的邻居日本也是在“广场协议”后,因房地产收缩、消费降级叠加人口老龄化,导致本土投资机会减少,开始转向海外寻找机会——这可能是中国读者更为熟悉的故事。


不过这个故事的另一面,是日本40年间在国境之外,已悄然布下了一个渗透全球的产业帝国。按日本产经省的统计,截止2020年,所有拥有海外业务的日本公司中,海外收入对其总收入的贡献率为70%,每年稳定为日本政府贡献GDP的10%;而这其中,中小企业以76.%的占比成为了当之无愧的出海主力。


当初看似被迫的选择,反而成就了一大批盈利能力极强的国际化企业——从这个角度来说,理解出海,可能对于这代中国创始人同样有着不同寻常的意义。


基于此,险峰“中国科技企业出海系列沙龙”第一站欧洲,我们请到了一群扎根欧洲的资深老炮,聊了聊他们眼中的欧洲市场。


我们请到了:


  • 王晓北:连续创业者,20年国际电信行业销售经验,30年欧洲工作、生活、区域代理经验。

  • Ricky Ma:前大疆、追觅欧洲区负责人,现某上市新能源企业欧洲事业部负责人

  • 赵子怡:OCO亚太区战略合作伙伴总监,7年项目管理经验

  • 杨晗婧:风险评估专家、前全球知名风险管理公司长三角负责人


为了保证内容的原汁原味,我们对嘉宾的发言进行了匿名处理,并打乱了顺序,请勿对号入座。


一、出海第一步:先问问自己为什么要出海?


A:这几年我也陆陆续续帮很多国内科技企业开拓欧洲市场,从企业本身来说,这些公司都非常优秀,轮次也已经比较靠后,有的可能马上就要去香港IPO了。


但即便是这样的企业,在跟他们的高层沟通过后,至少我个人感觉其实他们并没有准备好,大家多多少少都有一点机会主义的心态,就是他虽然想出海,但希望把成本和风险控制到最低,只想摘最低垂的果实;而在这个过程里,如果他稍微被烫了一下手,收回去就再也不伸出来了。


所以我觉得大家在决定出海前,一定要先把这件事情想清楚,自己企业的画像是什么?出海是不是真的契合当前的发展战略;而如果一旦下决心做了,就一定要有准备足够的资源和预案。


有时候我们出海或许是出于被动的选择,但不应该用被动的心态来干这件事。


B:非常赞同,出海可能是今年的一个大趋势,但据我的观察,这里面很多人其实还是随大流,只是觉得现在国内太卷、生意不好做了,所以每次我和国内的企业家交流,都会问他们一个问题就是why?你为什么要出海?


要知道你已经在国内生活了几十年,你了解中国市场,你有你的人脉和语言优势,出海后你面对的是一个完全陌生的市场,可能你之前都没有来过这个地方,你凭什么觉得自己比当地人更有优势。


所以我觉得,大家还是要保持一个清醒的头脑,如果说你的业务本身就是内向型,那就踏踏实实focus在本地市场,即便未来行业再卷,你也要努力卷出来。


实际上几乎所有出海成功的企业,都是本身已经在国内做得很好后,才进行的全球化,而不是说我卷不动了,想找一个轻松点的地方躺平,实话实说海外并没有比国内更轻松。


举一个具体的例子:以前的国货出海,尤其是一些科技类消费品,都是走电商渠道,但现在线上流量越来越贵,竞争越来越激烈,很多人就开始关注海外线下。


年初我跟一家头部的3D打印公司交流,他说自己想做线下,进欧洲的大卖场,因为他从线上已经做不过别人了,现在的新品牌产品力跟他差不多,但人家价格更好。


我说相同的技术水平下,你价格竞争不过别人,那你应该投入精力搞研发,让产品力更强,而不是想当然地认为线下就能弥补线上的损失。


能进线下的一个前提,是你卖的是一个面向大众的产品,3D打印本身是一个小众的垂类,和早年的无人机很像,没有大基数的用户客群,在消费者都不了解这个品类的情况下盲目进欧洲大卖场,最终就只能是被退货,最后低价清库存。


所以我建议他可以先找几个海外线下的合作伙伴,联系一些当地的workshop工作坊,或者一些COS党,先提升品牌在这些圈层中的影响力,同时通过研发提升产品力,而不是说随大流地去挤海外线下。


其实这几年,很多出海品牌都犯过类似的错误,就是觉得线上太卷,一心想进线下,但一不了解海外市场的生态,二也不知道具体打法,反正我就是要进线下,结果白白花了很多冤枉钱。我觉得出海也是同样的逻辑,一定要看好你手中的牌再做决定。


二、散装欧洲:分公司该如何选址?


险峰:欧洲看起来是一大块市场,但其实东南西北欧完全不一样,对一个中国公司来说,确实挺难抉择的,往往不知道第一站到底应该去哪,大家觉得应该分公司放在哪里合适?


C:欧洲市场确实很大,一共50多个国家,欧元区也有20多个国家,所以它非常复杂,应该从哪里入手?我的一个建议是“农村包围城市”。


比如英国、德国、法国、意大利、西班牙,这些是欧洲的核心市场,传统大蛋糕,经济发达,人口基数也高,看上去很美好,但问题是所有中国公司都在里面厮杀。


其实欧洲除了这种大市场以外,还有很多这种小而美的机会,它可能是市场不大,想象空间也不高,但是对于初创公司却是很好的机会,可以用产品力和性价比很快抓到核心客户,这其实是中国创业者最擅长的。


举个例子,比如你是做汽车供应链的,那不一定上来就要做德国市场,或者说即使在德国设立了子公司,但其实你可以此为中心辐射整个欧洲的业务,大不了就是出差嘛,看哪个市场有机会能起来,再把有限的资源集中投入进去。


所以虽然欧洲很复杂,但是我们中国企业更灵活,可以去花很多时间去试错,而不是说我一上来就把所有的东西都 all in 在某个国家,直接在当地搞一个很复杂的公司架构,招了一堆人,后续再想撤都难,资源上也不是特别有效率。


D:一般来说,选址会从四个维度来考虑:


第一是成本角度,公司放在德国或者东欧,你要支付的工资、税率和员工福利肯定是不一样的;第二是招聘的难度,如果你需要招大量的专业人才,这些人才一般会集中在哪里?


比如新能源企业出海,大部分人会把分公司选在德国:其中,柏林是德国的首都,这个自不必说;慕尼黑拥有最多的新能源企业,人才池也最大,所以很多新能源车企会把欧洲总部放在那里;而法兰克福是很多中资企业进入德国的第一站,因为那里有最多的中资银行,离钱最近。


还有就是这几年崛起的杜塞尔多夫。目前北威州对中资企业的招商态度,我觉得在德国各州里是最友好的,像华为,包括很多的消费电子类的企业,基本上都被虹吸过去了,所以很多人也会考虑杜塞,招聘和生活上都比较便利。


第三是交通便利。一般情况下,把人放在同一个地方会比较好管理,创业公司不可能在英法德意每个国家放一个分公司,那样每年光做报表都要累死。


肯定是把人放在一个地方,让他们全欧洲的跑,每隔一段时间再把人聚起来开次会,顺便搞搞团建,增强团队的凝聚力,这样早期差旅可能会多一些,但综合成本是最低的。


第四是风险,包括当地的法律风险和地缘政治风险,欧洲总部一般还是建议大家放在欧洲核心国家,政策相对会比较稳定。


如果是东欧的话,政府改选往往会带来市场政策的重大变化,那后续会不会有制裁?会不会有政变?都需要考虑在内。


还有一种策略就是靠近你的合作伙伴:比方说你在某地已经有一些业务,那可以先把分公司放在附近,围绕着你的合作伙伴来开展业务,让他们介绍一些新业务,做一些市场调研,甚至可以从他们的团队里直接招人。


E:我觉得初创企业选址还是要以项目为抓手,没人会说我出海就是抱着学习的目的去的,就是纯扔一笔钱去试试水。


所以无论大小,你都要先有一个项目作为的决策支撑点,然后再通过这个项目,逐步衍生出更大范围的业务,具体打法还是取决于你产品自身的特点。


比如北欧和西欧很类似,是一个偏高端市场,如果你的产品竞争力不够,就很难进入,但是东欧南欧就会相对简单一些,所以你产品的市场定位是怎么样的?高端中端还是低端,首先要有一个客观的认识。


其次是市场空间是不是足够大?比如很多欧洲国家个体都很小,所以即便是你产品有竞争力,但如果盈利天花板很低,那设立分公司也不一定是最经济的选择,需要通盘考虑。


三、招人的那些坑:海外“一号位”,画像应该什么样?


F:我觉得“一号位”最最重要的能力,是要获得老板足够的信任。


举个例子,同样两个人,A跟了老板很多年,或者说是一个老板最得力的助手,被空降到海外分公司担任负责人;B是一个从当地重金挖过来的职业经理人,只以我看过的案例来说,A成功的概率明显会更高。


可能B的优势是更懂海外市场,但是他需要很长时间来跟老板建立信任(最终也不一定能建立);大家都是中国人应该都明白,其实对我们中国企业来讲,信任永远是一个比能力和KPI更重要的指标。


这方面其实可以参考下我们的东亚邻居:日韩跟我们文化差不多,但出海要更早,你看他们的海外分公司构架,往往一号位都是本国人,是从总公司派过来的,下面的高管和业务团队是当地人,这已经是一个比较成熟的业态。


特别是对于硬科技企业来说,因为很多业务都是to B层面的,要知道在欧洲,这些圈子都比互联网电商更加传统,是一定要靠本地人去推的。


第二,老板自己一定要花足够多的时间研究当地市场,特别是对初创公司。具体花多少时间可能没办法量化,但至少每周要拿出半天,收集下相关信息,想想下一步怎么走。之后和你的海外一号位通个1小时的电话,不一定都是聊业务。


毕竟他是你的得力干将,本质上相当于你在当地的partner,打个不恰当的比喻,你们就应该像两口子一样,肝胆相照;而不要总端着老板架子,想着说招一个人,他能代替我把欧洲业务做好,我只要每月听一次汇报就完了,这样肯定是不work的。


此外,老板本人也要多出去看一看。欧洲是一个展会型地区,你每年可以去个一到两次,就当是去看展了,不要只靠线上沟通,而是要面对面去聊,了解分公司团队成员的大致构成,以及在当地招人的情况。


古语讲三人成虎,你的一号位孤悬海外,我们往黑暗一点说,如果经常有人给你吹耳边风,讲他的坏话,可能互相的信任感慢慢就会失去。


反过来说,对于这个一号位来讲,如果你是在当地入职的,我建议你赴任前至少要花三个月到半年,泡在总公司里,跟老板深度交流,跟未来所有可能产生业务联系的部门一把手交流(财务、法务、产品研发等等),因为你的信任不仅是建立在老板个人之上,也建立在这些负责人身上。


只有你真的跑过,当你在海外呼唤炮火支援的时候,大家才会愿意去支持你。


总之,大企业更需要一些强硬的管理措施,但初创公司大家的关系更像是夫妻或者兄弟,大部分问题真的只是沟通的问题。


具体到招人这件事上,如果你决定外招,那就要慧眼识人,然后给予充分信任;如果你决定空降,那就调一个信得过+学习能力强的人,这是我的建议。


G:个人觉得,一号位的选择一定要慎重,一旦选错的话,后期的成本会非常高。


举个例子,华为是中国出海最成功的科技公司,但它当年也经历过三个阶段的迭代:第一阶段,当时华为内部对出海也没什么信心,所以倾向于在当地找资深背景的专业人士,但是这波尝试基本都以失败告终,最大的问题就是老外对华为企业文化的认可度不足,双方产生巨大的隔阂,最终这批人都离开了。


第二阶段:企业想那干脆我用自己人,培养好后直接外派,但效果也不好。因为很多人出去之后不一定能适应海外的文化,面对新的环境也不一定能快速调整自己,最后导致良莠不齐,也淘汰了很多人。


到第三阶段,华为已经充分意识到了文化的差异性,不管你是华人还是老外,也不管你的履历有多高端,我首先要看你是不是能够真正嵌入到我的企业文化里。


华为在北欧地区有15个首席代表,里面只有两个是外国人,但这两个人最大特点就是对华为文化高度认同,不是那种开会喊喊口号的,而是发自内心真正的认可。


作为中国一方,华为也给予了这些人足够的宽容,其实文化冲突不是只有老外,跟当地的华人也会有,但是只要你真心认可我的企业文化,我就愿意给予你足有时间磨合,这种磨合出来之后队伍往往是最有战斗力的。


第二个例子是我一位企业家朋友,他两年前在东欧收购了一家重型机械厂,在当地生产电动大巴,目前他人已经搬到欧洲定居了,整个工厂里只有三个中国人,其他全部是当地人。


但是我去访问他的时候,看到一个让他也很无奈的现象,就是基本下午到两三点,所有工人和高管就全都回家了,当地人觉得只要我今天的工作做完了,那就可以下班了。


类似这种文化上的差异如何去适应?对国内的管理者是一个很大的挑战,欧洲这边有工会,也有很多法律的约束,所以你不能完完全全按照国内的处理方式,因为否则一旦和员工产生法律纠纷,会造成很大的社会影响和麻烦。


H:中国人有句话叫师夷长技以制夷,很多中国公司非常喜欢找老外做分公司的一号位,用老外的手段去打老外,这其实非常有道理,但是在老外的选择上也有很多坑,这里我分享两个案例。


首先是某互联网企业,2015年成立,2017年时它想要进入了德国的市场,也就是说刚成立两年它就开始出海了,这个速度是非常快的,所以很多准备工作也很仓促。


当时他们选择的“一号位”是一个老外——但这个人不是德国人,而是一个澳大利亚人,然后这个澳大利亚人又在当地招了很多德国人,于是这个一号位和本地团队,和中国总部之间,就出现了各种各样的沟通障碍和矛盾,其实想想也知道,这三方连母语都不一样,很难不出问题。


所以,这家分公司很长时间都处于一个管理真空的状态,在互联网这样一个快速变化的市场里,这样的缺陷几乎就是致命的,很大程度上也导致了这家公司出海的最终失败。


后来我问国外这边的HR的朋友,这个澳大利亚人你们当时是怎么招进来的?他们说是通过一家英国的猎头公司——大家可以想象一下,一家英国的猎头公司,给一家刚成立两年的中国科技企业,找了一个澳大利亚人来做德国分公司负责人,这件事显然是有问题的。


不过这就是现实,因为很多初创公司没有华为这样的海外人才梯队,也没有外派高管的能力,他的一号位必须在本地招募,这是没有办法的事情。


但同时,这件事又一定不能急——虽然有点马后跑,但是我想说越急越容易犯错误,特别是欧洲这样一个复杂且长期的市场,挑选本地负责人一定要慎之又慎。


再讲一个正面的例子:某新能源车品牌出海欧洲,他们德国公司的总经理,这个人之前是某韩国汽车在德国业务的负责人,曾在90年代来过中国,负责当时奥迪在中国经销商网络的搭建。


换句话说,这个人在20年前,曾经帮助德国人开拓中国市场,现在20年后,他又帮助中国人开拓德国市场——我不知道这家企业最终能不能出海成功,但至少从招人的角度看,这是一个非常好的人选。


当然,要找到这样的人并不容易,要靠机缘巧合,但磨刀不误砍柴工,只有你的一号位找得好、选得好,后面很多事情才会变得顺利。


四、“招商引资”:如何与当地政府打交道?


J:国外的“招商引资”,和国内区别还是挺大的。


首先是目的不同:国内政府可能主要看重企业未来的利润和税收贡献,但国外更关注的是社会层面,看你能给我当地创造多少就业——这是他们的首要目标,也导致双方在具体政策上的不同。


比如国内的话,政府都在补贴高科技产业,企业可以跟政府谈条件,你给我多少钱,我投多少钱在当地设厂,双方更像是平等的做生意。


但欧洲则完全是按照产业规划走的,不存在哪给钱多我去哪的逻辑,这是中企出海一个很大的误区。


举个例子,比如德国的勃兰登堡州想发展新能源产业,他就会对相关企业提供一定的政策优惠,但隔壁州如果没有类似的发展规划,那就真的就一分钱补贴都没有。


再比如氢能,为了鼓励相关产业,欧盟层面会对氢能有一部分补贴,具体到国家层面(比如德国)也有一部分,到州里可能又有一部分;如果是在国内,这三部分的钱企业都可以拿,但是在欧洲的话,同一个项目你不能同时申请三笔钱。


另外,由于欧洲本地政府并不以创造税收作为唯一的评判标准,所以他们的招商更像是为双方提供一个信息交流和平台,同时保证当地社会、营商环境的生态和谐,而不会去干涉企业的业务和具体项目。


所以这几年,有很多中国的新能源企业跑去德国,问当地政府能不能介绍一些项目方,这时政府就会很懵,不知道怎么回答。


因为对政府来说,你有什么流程上不懂的可以来问我,但是具体项目怎么找,订单在哪里,那是你企业的事情,和我政府有什么关系呢?


这也就要求我们中国企业,一定要深入到当地的community,跟这些行业的从业者交流,才有可能拿到具体的项目信息。


K:我稍微泼一点冷水,具体到某些区域,先不要提政策优惠,我想先强调一下地缘风险。


比如5年前中国人在北欧创业,还可以申请当地政府的创业基金,但现在可能你连在银行开户都比较困难,所以整个大环境的变化,对企业微观层面的影响还是挺大的。


就像刚才另一位嘉宾说的,现在的世界是从全球化走向区域化,这在历史上也不是第一次发生了,我觉得以后商业行为的最终边界可能就是政治的边界,在政治边界越来越缩小情况下,企业的腾挪空间也会越来越有限。


当然从商业角度来讲,出海的机会依然很多,至少现在大家也是积极应对风险,而不是躲避风险,但是无论如何,风险就在那里,我觉得在我们做出决策之前,心中还是要对风险充满敬畏。


五、品牌策略:应该强调我们是made in China吗?


L:我觉得还是要分行业,比如现在全球80%以上的光伏和储能生产制造都在中国,Made in China 其实是一件无法回避的事情,不会有人说我非要买一套德国生产的光伏面板,因为根本也找不到。


站在欧盟的角度(尤其是德国),这几年又有能源转型诉求,所以他们实际上也欢迎中国品牌,但他们会更欢迎中国品牌过来做投资,最好在当地建个厂,创造就业机会,而不是搞所谓的“低价倾销”。


尤其是今年,一个标志性事件是瑞士Meyer Burger关掉了自己在德国的光伏工厂,因为他们竞争不过中国企业,所以现在很多声音都希望欧盟出台法案,对中国的光伏和储能进行制裁。


但是站在当地用户和代理商的角度,其实对原产地并不太在意,早年间欧洲人会觉得中国制造=便宜+质量差,但这几年Made in China反而代表着质量很好的产品,用户的吐槽主要是在售后环节,希望中国企业能用更本地化的方式与自己互动。


比如一个荷兰人,虽然他大概率也会说英语,但他也希望客服用荷兰语跟自己交流,他打开你的官网时,希望能看到荷兰语的页面。


品牌出海不是我换一个外国名字这么简单,而是哪怕用户知道你是中国品牌,但只要他遇到任何问题,打个电话就可以有人上门帮他解决,特别是对于To B类的业务。


举个例子,光伏和家储之前我们做过调研,消费者其实对品牌是没有认知的,90%的用户是看邻居家屋顶装了哪个品牌,然后互相推荐,这类品牌的影响力更多聚焦在渠道层面,不在终端消费者,而渠道商会比消费者更关注品牌整体的setup能力,更需要本地售后团队的支持。


之前大部分中国企业都是工厂型,可能展会上认识几个欧洲贸易商,然后一手交钱一手交货,类似于一个批发卖货的生意,那时完全不会考虑品牌;直到近几年,以智能手机、新能源为代表的一批中国企业,才真正开始在当地设点招人,搭建售后服务和技术工程师团队,以本地化的方式来运营品牌,像本地企业一样真正去服务当地客户,我觉得这是一个非常好的变化,或许也是下一波中国制造的出海机会。


回到开头的问题,要不要大张旗鼓地宣传我是中国品牌?我觉得在当前这个时间点上,可以稍微收一收,可以讲我的供应链在中国,我们致力于成为全球化的品牌;因为客户层面可能觉得无所谓,但是涉及到和政府打交道,某些领域还是比较敏感的。


M:我分享一个案例,这是中国一家比较头部的新能源工程机械公司,在国内有非常大的生产基地,制造能力很强,性价比也很有竞争力,但是他选择的出海策略是OEM——只负责代工,由经销商负责贴牌和销售。


我觉得这就是一种取舍,如果企业觉得对自身的竞争力非常强,我觉得长远来说,可以考虑在当地发展自己的品牌,不过你要做好短期密集+大幅投资的心理准备。


但如果你不想背上销售的压力,只算 ROI 的话,其实 OEM 也是一种不错的策略,相当于让出了品牌价值,换取了销售业绩的回报,如果企业未来再有上市的计划,那么财报上也会比较好看。


但如果哪天你又想在当地做品牌了,相应要付出代价也要更高,所以需要创始人提前想清楚。


六、数据合规:虽迟但到,早做准备


N:数据安全是一个需要注意的点,这几年欧盟推出了 GDPR 法案(通用数据保护条例),新企业要想进入欧洲,必须符合相关的标准,对老企业也要求查漏补缺。


举个例子,过去我们喜欢讲千人千面,用大数据进行精准推送和营销,这在国内是很正常的事情,但在欧洲就会有很大问题,他们和我们对数据安全的理解完全不一样。


你的企业是不是拥有用户个人信息的使用权?用户有没有授权?是不是充分告知了用户?这些数据在你的企业内部是怎么管理的?在欧洲都有非常详细的法律规定,需要找当地的agency帮你设计合规化的方案。特别是欧洲本身错过了互联网革命,它从主观上也会严格监管外国企业,保护本土科技企业的竞争力。


所以,虽然今天在座的大部分属于制造业企业,但其实现在制造业里也有越来越多的 IOT (物联网)所以我建议在大家出海之前要有本地合规的意识,同时预留出这部分的预算。


O:我补充一点,就是合规有一定的滞后性,它可能不会在你刚进入市场时立刻发生,但总会发生。


可能你产品销售的前6个月,甚至第一年都不会遇到任何问题,但是到第二年、第三年,你的业务起量了,开始赚钱了,政府突然来要你提供相关材料。


我见过很多的企业,遇到这种情况只能翻回头去整理第一年的数据,做GDPR合规,浪费大量的时间精力,非常得不偿失,所以我建议大家还是要从源头上重视,在day1就把框架搭好。


另一个类似的是ESG,在欧洲也越来越重要,在很多行业里正逐渐变成硬性要求。


其实这些合规在底层逻辑上都有共性,就是你要在当地建立起一套长期的体系,每个环节配专人,出了问题能够及时应对。


因为你很难预判风险什么时候会爆发,但风险总会发生,如果你没有做好准备,就可能会拖垮整个业务。


举个例子,之前有一家中国的安防企业,通过某个经销商进入德国市场。他们出海的第一年,业务做得非常好,但到第二年的时候,忽然有天企业收到一个厚厚的包裹,是当地监管部门寄来的,打开之后里面全都是盖着章的德语文件。


当时企业就很懵,一打听才知道,是这个经销商的仓库被抽检,正好抽到了他家的产品,监管部门按照德国的标准对产品做了一系列测试,发现了一堆问题,要求限期解决。


这其实并不是特别大的一件事情,但他的德国经销商第一时间选择反水,直接把所有的货都退了,表示说为挣这点钱,我没必要冒犯法的风险。


这其实就是一个非常极端的例子:一个非常小的问题引发了连锁反应,最后造成企业之前的投入全都白费了。


P:这两年,我发现很多中资企业一个不太好的地方,就是大家进口的时候喜欢找所谓的“双清包税”,但实际上它就是一种低报和灰关类的东西。就像前面嘉宾讲的,可能你暂时没什么问题,但你所有进口相关的票据都在那里,等后面查到时就会很麻烦。


要知道欧洲市场的合规性在全球都是最高的,我觉得如果大家真心要做欧洲的话,就不要为了省一点点钱去打擦边球,因为长期来看,这些“小聪明”对企业在欧洲的发展是非常有害的。