硬折扣，这两年太“硬”了。
像零食很忙、赵一鸣这种代表品牌，全国门店干到了3000+。被称为“中国硬折扣鼻祖”的乐尔乐，更是开出3900+门店，一年卖出400亿。
下楼遛个狗，没走2公里就碰到七八家。一想到硬折扣还被网友尊称为“穷鬼超市”，我就有种掉进了贫民窟的感觉。
这样的“贴脸开大”，总有人刚不住。
来优品、好想来、吖嘀吖嘀、老婆大人率先服软，投奔了上市公司万辰集团；零食很忙与赵一鸣也抱团合并，行业形成南北对峙的格局。
但从业绩来看，万辰集团招揽几个品牌后年报就出现了亏损，零食很忙集团也再次融资10个多亿。硬折扣，还要烧钱打仗，远没到赚大钱的时候。
最恼火的是比宜德，门店一度超过200家，可惜2024春节前就领盒饭了。
忙几年不挣钱，硬折扣的繁荣还禁不起吹捧。
一、国内硬折扣崛起，硬在资本
当下的中国硬折扣行业，一团粥。不捅破窗户纸，从外界来看，这些品牌明显的打法就是烧钱。
这也是从2011年千团大战以来的惯用手法。三年零毛利的电商大战、各烧数十亿的在线旅游大战、全民免单的网约车大战，以及外卖、共享单车、新零售、百亿补贴下沉……都是一个逻辑：先用资本堆规模，寄期望于赢家通吃。
但需要明白的是，只有能够赢家通吃，资本才会愿意帮你堆规模。
迈克尔·波特的《竞争战略》就提到，行业内的竞争有降低资本回报率的趋势，这种力量会一直推动资本回报率降低至竞争回报率的下限水平。
但资本是逐利的。投资者不可能长期容忍低于这个下限的回报，因为他们有权投资其他行业。如果企业的长期回报低于这个下限，就只能选择退出行业。
一旦大量资本退出，自由市场回报率得到调整，又将会慢慢高于行业回报率。这个时候，可能又会刺激资本进入，不管是投资新的企业，还是为现有企业增资。
每一个行业如此，在资本的流动起伏中实现整体平衡成长。
聚焦到单个企业或资本机构上，这就要求全行业资本流入，在驱动整体行业回报率下降至自由市场水平期间，你的被投企业要保持高于平均水平的回报率。
其背后最理想的状态，则是被投企业成为赢家，通吃全场。
硬折扣行业，是否会出现赢家通吃？嘉御基金卫哲曾提出过三类赢家通吃型公司：
第一类，具备网络效应。比如Facebook、微信。
第二类，规模带来资本效益。我们在网上买东西是不具备网络效应的，你可以去天猫，我可以去京东。那为什么说淘宝、京东、亚马逊这样的公司也具备赢家通吃的特点呢？因为它们的全球、全国规模，可以带来资本效益。
第三类，技术领先一步。特斯拉、云从科技等，不会因为使用人数多少实现规模协同，他们主要的优势就是技术领先，门槛够高。
这就意味着，你如果不具备这三个条件之一，靠烧钱做大就不会为投资人带来价值。
硬折扣具备赢家通吃的特质吗？似乎没有。
除了赢家通吃，其实存在增长机会，比如大规模铺店之后，带来经济效益。就像当年的沃尔玛，全球采购，全球供货，买得多，省得多。
但其实你会发现，沃尔玛的规模效应，在中国并没有多少竞争优势。
因为中国电商的发展，出现了一套新的供应链，任何一家电商平台都可以将物流触及全国，那么尽管他的总部在北京、上海、杭州，都能够拥有全国规模效应。
硬折扣，在中国最大的阻碍，可能也是电商。电商，算得上独具中国特色的硬折扣。
二、能持续的硬折扣，硬在供应链
为什么说电商是中国特色的硬折扣？
我们要先谈谈真正的折扣，基于怎样的逻辑。
一谈到折扣，其实最先想到的是价格战。一瓶15元的洗手液，隔壁硬折扣打折下来10元，你跟进也卖10元。
结果隔壁店赚得合不拢嘴，你亏得合不上下巴。
为什么？一瓶成本为3元的洗手液，从出厂到你的店里，至少经历7次的搬运，加上总代、经销、物流各环节的成本和利润，以及你的租金，13元卖出去才不亏。（逻辑演绎，专家请不要砸我）
也就是说，促销价10元，你卖一瓶得亏3元。
但隔壁硬折扣怎么就赚钱呢？硬折扣其实赚得的省掉供应链的钱，也就是搬运次数减少、没有代理商，最终就3元成本+4元物流、人力、租金等可变成本。
原价15元，打骨折卖10元，他还含泪血赚3元。
而把这个链路搬到电商，微信群里发个链接，厂家直接寄送，连硬折扣这个中间商都没了。
当年拼多多就是这样干，把一个平台的订单给到几个厂商，甚至连3元的成本都通过规模生产给降低了。
所以，往便宜的硬折扣走，只能卖些电商竞争优势没那么明显的品类。比如饮料，鲜有人口渴之后去淘宝买可乐，然后等两天快递到了跑去菜鸟驿站拆袋即喝。
即时性的需求，冲动型的消费，“穷鬼超市”还是有希望的。
这个过程中，当然也会触及另一个团体的利益，那就是品牌方。
当年以掌合天下、中商惠民、芙蓉兴盛、易久批为代表的快消B2B平台崛起，就曾用低价的农夫山泉饮用水作为钩子，吸引夫妻店到自己平台采购。
结果，2元的农夫山泉被卖1块5、1块8。这从品牌方的角度来看，第一是低价窜货，第二就是品牌矮化。于是就有了：“农夫山泉禁止所有渠道与易久批合作，可是易久批所有的地方都有农夫山泉卖。”
对于硬折扣而言，怎么办？自有品牌成为一个解决方案。
硬折扣的全球鼻祖是德国的Aldi。这个“穷鬼超市”，让征战德国市场9年的沃尔玛，最终亏损10亿美元落寞退场。
而就算是在美国的休斯敦和芝加哥等市场，Aldi的价格也比沃尔玛低15%左右。
Aldi的主要手段就是自有品牌。
Aldi的自有品牌占到90%以上。这些自有品牌产品，Aldi可以从设计到销售，从产业链源头生产商到流通商完全自控，从而杜绝中间商赚差价。
就拿纯净水来说，Aldi饮用纯净水4L装只卖6元，比农夫山泉、怡宝还便宜35%~40%。
为了让这些产品在生产端和采购端的规模效应更突出，Aldi还精简SKU。传统超市SKU好几万，卖的就是一个齐全；而Aldi至今也就2000多个。
SKU少，但Aldi的单个SKU销售额，可以达到沃尔玛的12倍。这能够在采购上，让Aldi具备足够的品控和价格谈判优势。
此外，精简SKU能够提升库存管理和陈列的效率；节省消费者做购买决策的时间。
目前，Aldi在全球10余个国家拥有超过1万家店，年销售额超过800亿美元。在2019年、2020年，Aldi更是成为积极扩张方面最活跃的杂货商，在新店开业名单中位居榜首。
这期间，中国市场迎来了Aldi的首家线下店。
三、品牌硬，才是真的硬
Aldi通过自有品牌和精简SKU，成为全球最牛的“穷鬼超市”。
但Aldi也不是没有对手。当年沃尔玛从德国撤退，除了Aldi的功劳，还有另外一家同为硬折扣的超市Lidl。
Lidl被人们称为Aldi的山寨版。它们的模式、SKU、定价，甚至LOGO，感觉都差不多。
当Aldi和Lidl一起逼退沃尔玛后，这一对小冤家还在持续干仗。此外，德国当地中高端超市EDEKA和Rewe，也在搞市场下沉，抢夺了一部分所谓的“穷鬼”。
最终你看，本就廉价还要内卷，同时还要提防中高端的俯身打击——硬折扣确实不好玩。
但大多数人其实误解了硬折扣，以为硬折扣就是廉价超市，就应该与低端产品强绑定。这也是为什么，一提到硬折扣，大家都说“穷鬼超市”“穷鬼快乐屋”。
请别忘了，自有品牌为主、精简SKU、大包装大批量源头直采的山姆会员店，也是硬折扣啊。不信你就自问，山姆买东西，是不是同样分量的产品，比别家便宜吧？
山姆标榜的是什么？“高端会员店”“中产收割机”，穷鬼甚至都没有进山姆的入场券。
而中产们进入山姆买东西，第一心智是便宜吗？
凭借动态调整的5000个SKU，山姆确实便宜。但更多中产的评价是“闭眼入”，他们相信这个超市卖的东西质量不低于其他，价格却低于其他。
这其实是品牌的力量。
实际上，Aldi也早在2015年就开始有意增加高端产品的销售份额，当年便引入了超过50种名牌产品。对此，Aldi有过的解释是，尝试增加高附加值的产品提升企业调性。
调性，这是一个品牌词。
为此，Aldi开始挖掘葡萄酒的潜力。2017年，它就开出了第一家临时性的葡萄酒商店“Meine Weinwelt”，店内陈列着12种不同的高品质葡萄酒。
而数据显示，Aldi早已成为德国境内最大的葡萄酒销售商之一，每年卖出全国四分之一的葡萄酒，其中不乏中高端产品。
此外，Aldi还将装修朴素的门店全面升级和改造，扩宽超市过道、灯光变得明亮柔和、普通门窗被落地窗代替，门口设置自动咖啡机，超市停车场还有新能源充电桩……
2016年，Aldi甚至开始第一次打广告，出现在电视、电影院、报纸等媒介。硬折扣全球鼻祖，在供应链足够硬的情况下，毅然奔向品牌化。
四、写在最后
现在来看，国内硬折扣发展的路径就很明了。
资本-供应链-品牌，一步一步来，没有秘密也没有捷径。
资本的钱用来做供应链，以供应链优势去招商扩店，从而形成正向的闭环。最后要为消费者树立一种信任感，甚至构建一个“类消费主义”的精神体系，让品牌像可口可乐、星巴克那种，成为一种信仰。
这是硬折扣的终局，实际也是大消费赛道（无论品牌还是零售）的终局。
参考文献：
[1]迈克尔波特.竞争战略[M].1.中信出版社，2014.
[2]尼尔斯，迪特尔.大道至简:德国零售巨头ALDI管理法[M].1.北京:中译出版社，2022.
[3]卫哲.只有三类互联网公司赢家通吃.36氪
[4]寇蔻. 阿尔迪：廉价超市变脸[J]. 商界评论， 2017(5).
[5]沐九九.打败沃尔玛的折扣超市：开出1万家店，年入5400亿.深氪新消费
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