有一个普遍的理解是：零售行业净利润率非常低，比如沃尔玛的净利润率只有2%～3%，是效率的生意。
确实对于某一类零售企业来说，是这样的，《竞争优势》一书中分析得出，沃尔玛的竞争优势，来源于区域规模效应对物流成本的节省。
这种“大而全”的大卖场模式，单一卖场有几万个SKU，给品牌商提供一个竞技场，至于对商品的理解，交给品牌商，用体系化的方式： “只筛选，不下场”。
但是另一类山姆会员店，Costco跟这种却是两种不同的思路。效率是他们生意模式中的因素，但不是最关键的，如果说沃尔玛的案例里，决定性的规模效应范围是区域，那么对于这些企业来说，就是“单品的规模”。
零售成为了品牌商的重要竞争对手，“对产品的理解也越来越关键”。芒格在其播客的访谈中也提到：
“对于大型品牌商来说，因为Costco和ALDI以及其他零售商的发展，他们的生意会越来越难做。”
之前我对这个事情本来只是一个模糊的概念，后来看到《Becoming Trader Joe》这本书的时候，发现这本书提供了一个有趣的案例：零售商对产品理解逐步加深，并成为其发展过程中的最重要的优势。
先给大家简单介绍一下这个Trader Joe‘s这个公司（以下简称TJ）：这是一家起源于加州的零售商，初创于1967年，截至2023年当前有569家遍布全美的门店，2020年销售额165亿美元，位列美国食品百货零售商的第23名。
创始人Joe Coulombe一手打造了这家公司，1979年的时候，将TJ出售给了阿尔迪家族（就是德国ALDI超市的的阿尔迪），并继续在公司担任CEO，一直到1988年，从1967到1988年，26年的时间里，TJ的销售额以每年19%的复合增长率增长，净资产以26%的复合增长率增长，从早期的高杠杆率变成了1975年的零杠杆率。1988年，Joe离开TJ之后一直到现在，公司仍然保持每年20%的增长。
《Becoming Trader Joe》这本书，是Joe的自传，副标题是，“how I did business my way & still beat the market”（我如何用自己的方式做企业，依然战胜了市场），他在这本书中，没有讲什么奇迹和梦想，就是在讲非常具体的运营细节，采购、广告、供应链以及运营门店的方法，他们如何在“给员工提供高工资”的基础上构建了一个成功的企业。
一、best deals（最佳的交易）
在书的开头，Joe提到自己职业生涯上最佳的交易（best deals），他津津乐道地回顾了几个产品的案例，都是基于对商品的理解，提供“高性价比”的产品，这个理念是他的偏执和追求。
比如“枫糖浆”和“野生大米”的例子里，在这两个品类里，消费者没有品牌偏好，没有人给消费者提供更好的产品，TJ用自己的采购能力和分销能力，找到了优质供给的原产地，给消费者提供价格低廉，而且更好的产品。
在“沙丁鱼罐头”的例子里，美国对金枪鱼进口有配额，于是原来的某个品种的金枪鱼，被以沙丁鱼的名字运到了美国（沙丁鱼的价格低于金枪鱼），TJ发现了这款产品，将其贴上自有品牌的标签，以金枪鱼价格的2/3销售——政府的管制，反而给了更理解产品的TJ机会，在这本书里经常有这样的案例。
在乳清黄油和杏仁黄油的例子里，都是TJ发现，有更好的原料或生产工艺，能够生产出比传统黄油品质不弱，但是价格更便宜的产品。
在冷冻鱼的案例里，TJ发现，刚刚捕获的时候就冷冻的鱼，一般会比活鱼品质更好，这点有点违背普通消费者的常识，很多公司遇到这种情况就放弃了，不试图“教育消费者”（因为往往会失败），但是TJ坚持自己对产品的理解，创造了“冷冻鱼”这个品类。
1. 初期建立“高薪酬”的策略，并认识到对产品理解的重要性
TJ的前身是Pronte，这家公司在1958年成立，成立初期的策略就是模仿711便利店，做了几年之后，面对超市也在延长营业时间的竞争，业务越来越艰难。
Joe寻找了一个新的策略，毕竟在他看来：
如果你采取合理的策略，而不是等待最佳策略，并且坚持下去，就很可能成功，完美的方案不存在。
他后来选取的落脚点在员工上：
高薪酬政策 Pay people well（这一原则成为了公司最高的指引，甚至指引经营的决策）。
具体的标准是：平均的全职员工每年的收入，达到California地区家庭年收入的中等水平，当时这个数字是7000美金，到写书的时候，是4万美金。当时没有那么多的女性出去工作，家庭收入基本就是一个人的收入，现在女性工作比例大幅提升，家庭收入也提高了。
之所以制定这个策略：
一是从情感上，员工帮助他一起收购了Pronte，他希望能给到他们更好的回报；
二是从理性考虑的角度，这样他可以更少受到工会不合理的规则的影响，而且优秀的员工会用额外的劳动证明他们值得。
除了高薪酬的主策略外，还有其他针对员工的政策，比如，每六个月跟每个全职员工进行一次一对一的谈话，不是由其主管谈话，而是其主管的上级谈话，主要目的是发泄不满并尽可能解决问题。
这些对于员工的策略，带来了极低的员工流动率，无形中降低了公司的成本。
为了给员工提供这么高薪，他也在进行门店结构的匹配，这时候其实他考虑的不是自己的“门店定位”等问题，都是如何提高人效和店效：
只选择黄金地段，虽然租金更贵了，但是产出的销售额也会更高；
增加烈酒类产品的销售，这样也带来了相应的成本增加，酒类许可证的成本和库存成本，一家商店的投资翻了一倍，但好处是加州对于酒类有最低零售价的要求，因此酒的利润额是可以保证的
开始了解商品的知识，实现产品的差异化：对于Joe来说，他第一次商品知识的突破是“特大号鸡蛋”，鸡蛋的供应商到他的办公室推销自己的“特大号鸡蛋”，比大号鸡蛋重12%，但是（每只）价格是一样的，TJ重点宣传了这些鸡蛋，并带来了很好的效果。为什么超市等无法跟进呢？因为超大号鸡蛋是由老母鸡下的，产量非常有限，体量大的零售商反而无法跟进。就是在这件事情上，Joe理解了供给的“非连续性”——这一点成为后来TJ的重要原则。
3. 策略调整：不售卖“大路货”的商品，实现有差异化的零售方式
公司在高薪策略下运转得还不错，但是在发展的过程中，Joe是意识到，便利店终究是没有差异化的商业模式。
如果继续发展下去，最终是谁资本更多谁更能获胜，事实上，确实很多便利店行业的人没有Joe的这种觉悟，在20世纪80年代被淘汰了。
Joe希望探索出一个售卖的不是“大路货的商品”，有差异化的零售方式。要实现这一路径，他需要建立一种：不面向大众人群的差异化零售。他针对的是什么样的人群呢？
Overeducated and Underpaid（受过良好的教育，但是赚钱不多的人群）。
这和当时的时代背景相关性很大：1966年，美国社会非常同质化，电视网络的出现加剧了同质化，只有大品牌才出得起在电视上做广告的钱，零售商不需要对商品有了解，卖的都是电视上做广告的那些东西。
但是进入到20世纪70年代，事情发生了很多变化
人们受教育程度提高：1932年大萧条时期，满足资格的人只有2%上了大学，1964年，这个比例是60%；
旅游和商务出行人群增加：波音747将在1970年投入使用，到时候，出国旅行费用将大大降低；
网络电视达到了顶峰，传播渠道上也面临分散化；
70年代初经济萧条，人们消费愈加谨慎。
在这种情况下，TJ就瞄准了Overeducated and Underpaid这个人群，提供配套的产品。前面提到TJ为了增加门店的销售额卖酒，还比较凑巧的是：“饮酒量与受教育程度之间的相关性几乎是市场营销中所能找到的最完美的相关性。”也就是他们本来比较优势的品类，也和这个人群是匹配的，当然，这个匹配的其实不是烈酒，而是产品非常不非标、不连续的葡萄酒。
我们成为世界上以不到 2 美元购买一瓶好葡萄酒的最佳地点。我们从葡萄酒开始理解产品，葡萄酒的重要特点是，每个年份中的每个批次，都是独特、不连续的、离散的（葡萄酒这种特性，使得消费者难以选择，商家也不好推广。但是消费的人群又非常集中，美国的葡萄酒，88%只被11%的美国人消费）。
这个人群的特征是：他们消息灵通，理性购买（不能指望忽悠客户获得更好的销售），对于企业来说，要始终尊重客户，相信他们了解很多东西，要假设他们有求知欲，尽量给他们提供更多的产品知识。
二、如何构建产品的理解：产品体系
选择不销售某些产品，整体少量的1500个SKU（沃尔玛有几万个SKU，Costco等数千个）：一些大众化的商品不销售，销售者买不到就去别的地方买，除非有价格优势，否则不会销售任何产品，比如最开始的时候，他们就放弃了可口可乐和香烟这类产品。
引进产品的时候，有四个原则：每立方英寸的货品摆放面积贡献的价值都很高；进店顾客消费这个产品的比例高；容易管理（比如新鲜蔬果就不符合这一条）；如果要加第四个，就是我们有能力做到与众不同（价格上无法与众不同，在种类上差异化，比如在酒类价格管制的时候，出售种类最多的酒精饮料）。
采用毛利额而非毛利率的形式定价和确定单品的盈利能力：杂货采购喜欢用固定的毛利率确定价格，这显然是不对的。TJ的毛利润是23%， 但是并不是每个商品固定的，公司关注的是毛利额，而不是比例，不销售低于1美元的产品，平均单笔订单的金额是30美元。
1. Intensive Buying（集中采购）
尊重供应商：和其建立良好的合作，许多产品创业或者特殊购买机会来自于供应商：
供应商的会面及时安排；
买家应该了解商品，减少CEO和采购员之间的层级；
采购员的数量要少，并且集中精力在重要的工作，并且应该得到丰厚的报酬（杂货零售行业薪酬最高的采购员）；
采购员之间没有严格的部门划分，两名采购员可以和一个供货商见面；
供应商会得到实时的反馈；
供应商的员工也要关心；
对于有创业精神的供应商重视，在假期、很早或者很晚的时间都可以跟他们约会议；
经常访问制造业的工厂以及质量控制人员；
相信供应商，并且可以联合开发产品；
对于不诚信的供应商，两次之后永不合作。
2. Intensive Buying（集中采购）不是什么？
不一定要消除中间商，有能力和稳定的中间商也是集中采购的一种形式；
不是buying power（购买力）：有钱的傻瓜都有buying power，所以更关键的是背后的销售力，购买力和销售力的交叉点；
不是垄断，试图购买全部供应是一种不自信的表现；
并不局限于品牌清仓或者自有产品。
3. 基于对商品理解的营销模式
公司从1970年，开始发行自己的宣传单：“the Fearless Flyer”，最早是关于葡萄酒“内部”信息的杂志，后来开始逐渐拓展到其他品类的产品，一开始在店内分发，后来采用邮寄的方式（虽然美国人3年搬一次家，但是搬家之后，大概率也是同类型的人住进来原来的地方，地址还是有价值的）。
给消费者传递一个信息：我们的产品是不连续的，你这时候来看到的，和下一次会不一样，让消费者也有不断看到和尝试新商品的预期。
其他有意思的广告形式：
KFAC一分钟广播：古典乐广播前，录制关于美食和美酒的广播，迫使自己研究这些领域；
特殊的广告费形式：给目标人群经常出现的非营利组织，捐赠酒，将其中一些活动印在购物袋上；
组织品酒会、演讲等；
Word of Mouth:（口口相传） ：真正相信的人会帮助自己宣传。
4. 自有品牌是自然而然的结果
1967年开始基本没有自有品牌， 如今已经绝大多数是自有品牌private label（自有品牌）或者是unknown label（非著名品牌）；
1969年，第一款自有葡萄酒品牌；
不要为了做自有品牌而做自有品牌；
不拘泥于特定的商品，一个季节的好玉米，卖完了就不卖了（供给的非连续性）；
每个自有品牌的商品，都需要有一个理由，有差异化的点，这些点包括：健康食品、医学考虑、生态考量、稀有度、美味；
独特的命名方式：让目标客户，读出其中的秘密信息，使用历史、文学、音乐或者其他科学典故（一般其他零售商都是用统一的自有品牌，如Costco的Kirkland）；
用我们的品牌销售其他品牌商的商品：与品牌商品在其他渠道的销售区隔开来，不能直接比价；
自有产品进入正反馈循环，对一个产品的信任带来下一个产品的购买 “I believe in the wisdom that you gain customers one by one， but you lose them in droves.”
5. 其他很实用的建议
和政府的关系：这本书讲了好几个钻政策中的漏洞（机会），获得好的价格的案例，Joe进一步说，遵守政府的限制，并且找到自己的方法和政府相处，和政府一起制定高的准入门槛，可以减少竞争对手（来自资本家的建议）。
不进行新品测试：直接到门店进行测试，如果卖出去就采购更多，如果卖不出去就捐给慈善组织；
租赁地点的选择与自己的目标客户：
并不喜欢全新的房屋，他们是穷人中的穷人，他们既要支付高额的按揭，还要给孩子上大学存钱，只会在沃尔玛和好市多购物；
喜欢半衰败的社区，这里的人贷款已经还清了，孩子也已经离开了家，房租比较低——可支配收入高；
家庭人口数量少，1～2个人更适合；
如果在车道上看到很多露营车或者快艇，那就不适合我们。
经营中有些是基本问题，比如需求、供给、劳动力、资本等，但是在经营企业的时候，还有很多“预料之外的非主要问题” ，这些问题会大量消耗本来应该处理基本问题的管理层精力。
作者列举了几项例子，比如劳工部的审计，农场工人的抵制，以及作者提到他用一半时间处理的，门店偷盗类的犯罪问题，这些都是做零售企业，甚至不管是什么企业，必然要面临的问题（很多创业者都会感慨这一点，尤其是从咨询或者投资到创业机构的，以前指点江山的时候，没想到有这么多现实的问题，零售企业员工多、顾客多，涉及到人的时候更多，管理中充满着琐碎的细节与难以预料的冲突）。
三、Trader Joe 与Costco：“自然生长”与“精心设计”商业模式
Trader Joe’s的成长历程可以看出来，这家企业的成长并不是设计出来的成功。
创始人Joe一开始并没有想好往何处去，只是基于自己的理念（对员工好员工才能更好回复公司，发现对产品的理解能带来更好的销售等）不断地尝试发现对产品的理解的重要性，并且围绕自己的特定人群，推出新的、具备高性价比的产品。
TJ并不是在商业模式上做的多么出色或者有多么的高瞻远瞩，甚至他有时候是“基于错误的理由做了正确的决定”，甚至创始人自己都对公司不是很有信心，所以才会在1979年，因为担心税务等相关的风险，将公司卖给了阿尔迪家族。
如果是TJ的成功是一种带有偶然色彩的成功方式，那么还有一种通过好几个成功案例，证明了的成功范本，就是会员店模式：
Fedmart是最早建立这套会员制的零售体系的公司，后来基于这一理念衍生出来了，Price Club。沃尔玛的创始人山姆·沃顿学习这个模式，成立了山姆会员店，Costco的创始人与Price Club的高管合作，创立了Costco，而伯尼·马库斯，创立了家得宝（Home Depot）。
前面我们提到：TJ在美国食品百货零售商的第23名，沃尔玛排名第一（包括沃尔玛和山姆会员店），Costco排名第三。并且Costco还赢得了芒格的独特青睐。
会员店这种模式，尤其是Costco，与TJ相同的是，同样注重：优质低价的产品、良好的员工薪酬体系、尊重供应商。Costco面对的是广泛的“目标人群” ，而且运用了“会员”这种商业模式，形成了更强的用户锁定和规模效应。
四、对国内零售商的启示
在中国经济刚刚发展起来的时候，线下大卖场的逻辑：
自己不负责商品，只是筛选，付得起上架费、促销员的品牌能够进入到商超中，商超通过差价、费用、账期、二房东等各个角度赚钱。
由于他们日子过得很舒服，很多大卖场也没有动力去做产品的事情。
后来的发展大家也看到了：那些固步自封的大卖场里的品类逐步被各个渠道分解：服装、百货被电商替代，生鲜被水果连锁和生鲜专门店替代，烘焙被专门的烘焙门店等等替代。当然，也有一些大卖场自己勇于变革，如胖东来，发展得很好。
电商平台用更高效率，弥补了平台本身对于商品理解的不足，事实上，像拼多多这种做到极致的供应商，它也不需要对商品有理解，让供应商自己竞争“价格”，而让消费者根据这个价格做质量的把控官。10块钱一箱的苹果，坏了一半也没关系，30块钱一箱的苹果，如果不好吃可能都会投诉，仅退款。
拼多多持续增长的业绩以及股价，让“消费降级”这个词火热起来，但是正如以前的消费升级不能代表中国一样，消费降级也不能。消费者始终期待的是在同样的价格下，更好的产品。
711的创始人铃木敏文在《零售的哲学》中提到，在消费低迷的时候，团队想推出价格更低的饭团，打价格战来吸引客户，但是他认为“从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键” 。并且反其道而行之，推出了品质更好的饭团，虽然价格比以前高了，但是因为给用户提供了明确的价值点，反而大受欢迎。
对于线下店来说，辐射的范围是有限的，没有电商体系那么大的样本和规模去做试错，于是就需要自己建立“好商品”的体系。
山姆会员店的兴起，证明了在国内市场上另一种基于商品的理解做零售的可能性，在《晚点》关于山姆的报道中提到：“他们（山姆的采购）的眼睛里装了显微镜。” 一位供应商人士对山姆采购如此评价。和他对接过的采购都非常专业，对成本高度敏感，熟悉从原材料到生产各个环节的流程。他曾带领一位采购代表考察产线，短短一个多小时内，对方快速计算出 “原料 + 损耗 + 物流 + 履约 + 供应商利润 + 包装” 的成本模型，并提出哪些环节还可以改进，以此要求进一步降价供货。
当然，山姆的采购能力，产品能力并不是沉淀在一个销售的脑子里，而是形成了整体的体系，以顾客和产品为中心的体系。
一下子做成为山姆、Costco这种极致的商业模式对大部分人来说不现实，需要大量资金、资源、人的前期积累。
对于普通人来说，可以从更小的点切入。
这一年，接触了一些做线下创业的人，他们也像TJ一样，在某一个特定的细分品类、特定的人群里，建立起某种独特的优势，一个客户一个客户的争取，一个店一个店的打磨，并努力做好标准化，为后期的扩张做准备。
有一个创业者跟我说：
我做出来好吃的东西，卖便宜的价格，顾客能够从我这里得到实惠，我不亏待员工，员工能从我这里赚到钱，能有成长，为什么我会赚不到钱呢？
他在一个被大家宣判“热度已经过去”的品类中，取得了非常好的单店经营成果。
结语
几年前，有人说，品牌（产品）是时间的朋友，零售渠道不是，我当时深以为然。
但现在又多了一些理解，并不那么认为了。不管是零售品牌，还是销售渠道，都只是一种表现形式，都是为了降低消费者选择的成本，提供用户价值，而不管是零售品牌和销售渠道，都要一直加深自己这方面的能力，否则都会被淘汰。
本文来自微信公众号：一五一十一少年（ID：gh_6fc3f6d66498），作者：锦诗（一级市场从业者）