1月14日,万科集团内部发文成立商业事业部,由孙嘉担任首席合伙人,印力集团总裁王海武为核心合伙人,印力集团董事长丁力业任首席顾问。


在万科集团的业务构架中,商业事业部属于事业集团(BG),与7大区域BG、物业BG同属万科开发经营本部。一位接近万科的人士表示,通过成立商业BG,万科试图将印力集团和区域BG的商业统筹起来,形成“一盘棋”。


在此之前,万科已经通过分拆区域和成立开发经营本部统筹了地产开发业务;通过成立事业集团和事业单元等方式,陆续统筹了物业、物流、长租公寓等多元化业务,商业是又一个被统筹的业务板块。在当前房地产出现重大转折的背景下,万科试图通过统筹形成业务合力,提升整体战斗力。


对于执掌商业BG的孙嘉来说,如何统筹印力和万科商业、提升万科商业资产的估值、为集团贡献更多收入和利润,会是不小的挑战。


一、商业BG


截至2023年6月底,不含轻资产输出项目,万科已经开业商业项目203个。


万科旗下商业资产分为两部分。


一是印力集团,根据万科财报,印力为万科旗下专业的商业物业开发和运营能力平台。印力官网显示,截至2023年10月末,印力在全国53个城市拥有164个项目,管理面积近1200万平方米。


另一个是万科7个区域BG旗下的商业项目,已开业130个,其中70个委托给印力管理(34个项目已经完成委托),60个项目独立运营。


203个已开业的商业项目,加上规划和建设中的381.2万平方米商业,构成了万科商业BG的基本盘。


一位万科内部人士表示,成立商业BG后,印力不会整合万科区域BG的商业项目,两块业务会继续并存发展,除了已委托给印力的70个项目,剩余商业项目也会按照市场化原则陆续委托给印力管理。


该人士表示,之所以没有以印力为主体整合区域BG的商业项目,一方面是没必要,未来印力作为原始权益人的公募REITs扩募时,区域BG的商业资产也可以纳入,不需要整合到印力旗下;另一方面,如果将区域BG的商业资产整合到印力集团,不仅会影响印力整体的资产质量,还可能引发“印力为万科输血”等方面的争议,对公募REITs发行及扩募会造成不利影响。


另一位万科内部人士透露,商业BG是万科商业板块的顶层机构,孙嘉是商业板块的最高负责人。


从组织构架看,孙嘉的位置在丁力业之上,但从实际业务操作上,孙嘉如何能够得心应手地统筹印力和区域BG的商业项目,仍是不小的挑战。


印力集团成立于2003年,在商业领域有30年的经验,2016年被万科收购以来,也一直保持人力、财务和管理等方面的独立性,虽然包括王海武、付凯等管理层均来自万科,但自任职印力以来,他们已均辞去了万科的职务。


而且,印力一直坚持专业深耕商业,主要聚焦一二线城市,为了保持商业的纯粹性,一些地方政府在招商引资过程中承诺给住宅用地都被印力拒绝了,这也是印力成为消费基础设施公募REITs试点的主要原因之一。


一旦万科商业BG统筹印力及万科区域BG旗下商业项目,势必会打破印力在商业领域的纯粹性。印力是否会为万科商业做出妥协,或者多大程度妥协,目前还是个未知数。


印力似乎更愿意以市场化、商业化的方式来帮助万科商业,前提是自身业务和品牌形象不会受到太大影响,但这显然无法满足万科对商业BG的期望。


上述万科内部人士表示,万科已经预料到统筹工作的复杂性,但又不得不这么做,这也是干将孙嘉被委以重任的原因。


二、一盘棋


从万科的组织架构看,目前BG除了北京、东北、华中、南方、上海、西北和西南7个区域外,还包括商业和物业;而事业单元(BU)则包括长租公寓、海外、酒店与度假、物流和食品业务。


BU是培育中的业务,属于“养孩子”阶段;BG则意味着孩子养大了,到了为集团做贡献的阶段。


万科成立商业BG更大的意义是形成商业“一盘棋”,让印力在未来为万科的业务、营收和利润贡献更多力量。


根据多位接近万科人士的描述,“一盘棋”有两层含义。


其一,业务层面一盘棋。万科希望利用印力的专业能力,为区域BG的商业资产提升估值,以抵御当前资产价格下跌造成的压力。


其中一位人士表示,之前,印力与区域BG分属不同线条,很难形成有效合力,“一些区域不好的商业项目,印力担心拖累自己,不愿意接受委托管理”,但在“一盘棋”下,印力可能没有太大“挑三拣四”的空间。


据万科2023年半年报,2023年初已完成委托给印力的34个商业项目,上半年销售额同比提升29%,日均客流量同比提升54%。这也一定程度说明了统筹的必要性。


其二,组织架构一盘棋。一直以来,印力与万科在业务等方面保持相对独立性。随着商业BG成立,这一局面可能会被逐步打破,双方协同性会进一步加强。


另一位人士表示,未来印力在组织上依然会保持一定的独立性,但在业务上需要承担更大的责任,特别是要为万科贡献更多的营收和利润,以弥补开发业务萎缩留下的缺口。


2023年上半年,万科实现营收2008亿元,其中房地产开发占比91.8%,物业管理占比7%,其他业务占比1.24%。


从印力公布的财务数据看,2023年上半年,印力实现营收14.8亿元,归属母公司股东净利润1.46亿元。无论是营收还是利润,即便是并入万科,所占比重也不大。


与同行相比,2023年上半年,龙湖80座购物中心营收48.7亿元;新城控股157座购物中心营收48.56亿元;万达商业473座万达广场营收263.2亿元。龙湖和新城控股没有公布商业的利润情况,万达商业录得亏损。


上述万科人士表示,印力暂时不会并表万科,“一盘棋”只是第一步,首要的是现在商业板块形成合力,让商业资产实现保值增值。随着更多区域BG的商业项目委托给印力管理,印力未来营收具备较大的增长空间。


商业成本构成主要以管理费用和财务费用为主,管理费用下降的空间不大,而利润空间主要在财务费用层面。从印力来财务报表看,其融资主要来自银行和资产证券化。


在消费基础设施公募REITs实施的背景下,随着重资产不断通过扩募纳入公募REITs,一定程度上可以替代部分融资,降低财务费用,从而实现利润增加。2023年上半年,印力财务费用支出为2.26亿元,占期间费用比重为37.7%。


根据万科及印力说法,未来万科区域BG的商业项目也可以纳入即将上市的中金印力消费REIT,可以部分盘活万科旗下商业资产,改善资产结构。


上述接近万科的人士表示,商业板块已经具备为集团做贡献的基础,虽然现在并不足以承担重任,但希望能在未来做出更大贡献。


三、“阵”变


2018年万科提出备受争议地“活下去”,同时开始以事业部和合伙人为核心的组织架构调整和优化。


事业部和合伙人制度的推出,旨在最大限度地释放组织活力,促进各项业务聚变式发展,但房地产行业形势变化让万科不得不对原有排兵布阵做出调整。


2021年开始,随着房地产行业陷入流动性风险,房企面临的生存环境更加复杂,万科在事业部、合伙人基础上,对组织架构进行新一轮调整,全面战略性收紧。


首先,开发业务通过分拆区域、成立开发经营本部,将区域的部分权限上收。彼时,万科内部人士曾解释,由于行业出现重大变化,由散到聚有助于形成兵团作战,减少失误风险,增加整体抗风险能力。


其次,通过新成立事业部统筹多元化业务,比如,总裁祝九胜兼任长租公寓首席合伙人;张旭担任物流事业部首席合伙人;孙嘉担任商业事业部首席合伙人。打造多兵种协同作战能力。


散与聚的阵法,均是根据外部环境变化做的战略调整。尤其是住宅业务日渐见顶下行的情况下,多种业务协同推进,不仅能够“集中力量办大事”,而且也为未来增长培育更多的有生力量。


从开发业务来看,原来以四大区域为主,各个区域为了赢得竞争优势,在本区域最大限度地扩张规模。房地产上行期,这一打法让万科可以持续保持规模优势和竞争力。


由集团整体统筹,可以根据各个区域的经济发展、人均可支配收入及市场去化等实际情况,进行有针对性的投资,最大限度保证了投资精准度,降低了区域市场下行带来的风险。


从整个集团业务来看同样如此,目前单纯的房地产开发业务已经很难获得地方政府青睐,而辅之以多种业务协同配合,有助于提升在机会城市的胜出几率,同时也可以协助多元化业务共同发展。


本文来自微信公众号:经济观察报 (ID:eeo-com-cn),作者:田国宝