最近我和一个朋友闲聊,他讲了一个小道消息,说据闻小红书的商业化团队近期可能有组织变动。


我说那是谁啊?


这个朋友说:其实谁谁谁不重要,重要的是,谁在小红书做商业化,都会很痛苦、很难熬,离职已经不是新闻了。


我问他为什么,他说:“因为小红书的创始人,对商业化这件事,没有从根本上想清楚。”


一、中国互联网的最后一座金矿


最近中国电商行业的排名,变化非常剧烈。


但其实变来变去只有一个逻辑,“家里有矿”也就是自带流量池的,一律暴涨;而没有自带流量池的,不管产品、服务、物流、体验做得多好,二级市场都不会在乎这些,一律暴跌。


其实谁都知道,这样的极简归因是不对的,复杂问题从来不是只有一个因果的。


介于有人可能不服,那我就举一个反例:中国但凡能称为社区的,其中流量池规模最大、使用人群的平均购买力最强、对消费者的最终决策影响权重最大的社区——小红书,为什么商业化的进展和效率都那么低呢?


小红书是一座超级富矿,这个,大家都知道。


有几个中国最顶级的营销专家,比如贝恩公司的全球专家合伙人鲁秀琼、凯度咨询的大中华区CEO王幸、分众传媒创始人江南春,这几个大佬曾经在多次行业聚会上碰撞,最后总结出一个中国消费品牌的崛起路径公式,即:一抖一书一分众。


这个公式很简单——抖音负责流量分发、小红书搞定消费决策、分众负责拉升品牌势能并完成侵彻消费者心智的最后一击。


其实,对于小红书的商业价值,即使没有这些外部专家的追捧,小红书创始人自己难道不是心知肚明?


但为什么他们动起手来就是那么磨磨唧唧、黏黏糊糊、瞻前顾后呢?


原因其实也很简单,因为小红书创始人知道小红书是怎么成长起来的,他们对此有严重的精神洁癖和路径依赖。


另一个朋友告诉我,自己曾经和小红书的创始人及高层聊过好多次,也曾考虑加入小红书的商业化部门,但几经考虑,最后他还是放弃了。


而他告诉我的拒绝理由是:“每当讨论商业化的时候,他们就会频繁地问我,‘你的商业化的价值观是什么?你对小红书商业化的价值界定是什么’?”


而这种追问,让我的这个朋友深感痛苦,他说:“想要商业化,就只有一种价值观要秉持,那就是如何在合法合规的范围内做到商业效益最大化,这是做商业化唯一的价值观。如果你想附着很多很理想色彩的东西、又要去做商业化,那是戴着镣铐跳舞,不会有好结果。”


他的判断如今变成了现实。


小红书,可能是中国最后一个具有极大的内容价值,但还没有彻底商业化的社区。


但它的商业化之路跌跌撞撞,本身就在于其创始人没有作出一个终极决定。


简单地说,社区的本质,就是一群本不相识、但有很高的相似度、很一致的兴趣爱好或者价值取向的人,聚在一起、用爱发电、无私分享。


而如果要商业化,则需要反其道而行之,不以“爱”为导向,不以“社区氛围”为遵循,一切以最大的变现效率为导向。


所以做社区和做社区的商业化,不是说必定撞车,而是大概率会发生高频次的冲突。


关键这个时候的裁决标准是什么?如果你坚持社区优先,那裁定标准就是谁更有爱、更符合社区氛围;如果你坚持商业化优先,那裁定标准就是是否有利于变现。


不怕冲突,但怕的是,冲突的时候没有一个清晰的标准做裁定。


而到底以何为先,是小红书的两位创始人至今没有想明白的问题。


有人对我谈起对小红书创始人毛文超的印象,用了一组复杂的句子,他说:“毛文超的性格其实就是小红书的性格,他懂商业,知道数据分析的价值,知道用数据来话说;但在某些关键时刻,他又极其的感性和敏感,让人非常难以捉摸……我们希望的就是:需要理性的时候,理性的毛文超在线;需要感性的时候,感性的毛文超在线。”


二、小红书是一座城


几年前,我曾经应邀为小红书写一篇文章,他们想用一个地理概念来概括小红书是一个什么样的社区。


我们推演了很多地理概念,比如江河湖海、比如丛林峡谷,最后,我选了一个大家都能接受的概念——小红书是一座城市。


当时我概括了四个理由:


第一,小红书是一个超大规模的人类聚落;


第二,小红书有完善的公共系统,用技术为这座城市提供基础设施,用算法让这座城市的所有环节流通起来,更高效地连接人和生活、连接不同兴趣的小区、连接居民区和商业广场,算法就是成了城市里面的路。


第三,这个聚落里的人群有相似或相近的气质、文化、价值观,邻里观念很强,行为很文明、很有爱;


第四,这个城市有机会发展出强大的经济功能。


为什么要讲这些遥远的故事呢,是接下来要讨论一个问题——为什么抖音这样的平台,可以处理好内容和商业化的关系,但小红书就比较难?


小红书的难处,我还是讲三点:


1. 小红书的社区氛围容错能力很低,而抖音很高


某种程度上来说,抖音的内容要丰富、碎片化的多;当然,里面低质量的内容碎片也很多。


但问题在于,抖音的容量就像海,抖音的生态太庞大了,每天生产出来的短视频太多,所以几个个体所能真正造成的负面影响是很小很小的,即使单点影响较大,但和海的体量相比仍然是微不足道的,只要平台的内容始终在一个接受度基准之上,就不会出任何问题。


抖音是一个充分的陌生人平台,是一片没有记忆的海。你看到的是内容,你不太能记住内容的创作者——而这一点可能是抖音有意为之,因为他们深知去中心化的妙用,刻意不把平台的兴衰起落维系或归因于几个、几十个、几百个所谓头部主播上。


而小红书几乎是一个半熟人社区,在这里,账号的概念是很突出的,而不是像抖音那样刻意被稀释化、碎片化的。


这样的好处就是,小红书真的很文明、友爱。比如经常有人举一个例子,说即使某人在小红书发了一个自嘲的内容,你看到的也是一片鼓励、宽慰之词,而如若在别的平台可能早就被挖苦的体无完肤。


道理其实也很简单,你在一个你从小长大、邻居大都是熟人的社区里,你难道不会文明一点么?当你去到一个邻里彼此都不熟悉、也不太过往的社区里,那种自律感还会像前者那么强么?


而小红书的创始人就是不愿意破坏这种氛围。


你可能觉得这种在意有点矫情,但我相信他们是真诚的——即使从商业的角度来说也是如此。


很多年前我采访过一个商业地产大佬,他跟我讲过一个很简单的道理——一个商业街做好很难,但做烂很容易,只要有一家摆烂的店,就会有第二家、第三家,而且一旦口碑做砸了,基本就很难翻身了。


而我们前面说的“城市型社区”较低的容错率,就是让小红书的创始人始终很难下定决心的原因。


2. 小红书始终没有聚焦出一个核心业务


一般来说,越是好的公司,(某一阶段)的核心商业模式就越简单,聚焦也足够集中。


比如,百度的核心商业模式就是竞价排名,抖音的核心模式就是流量生意,它们都易于理解、便于聚焦。


而小红书看似有无数可能,但实际上没有打好手里的牌。


按理说,作为一个消费决策平台,离钱是很近的,但小红书就是没有做好电商生意。


又比如,现在的小红书还有三种以上的变现方式,包括直播电商和从交易中抽成、内容广告、以及为头部客户定制的品牌广告等等。


你可能说这样很好啊,多元化!


可我觉得恰恰就糟糕在这个多元化。


比如你是个写作者,你就应该靠稿费或者广告费生活。再往前推一点,你还可以卖课程、做顾问……可如果你告诉我,你的收入还包括送外卖、开网约车、直播带货……那我就大概可以判断,你不是一个很好的创作者。


如果你是一个好的创作者,你最大的成本就是时间,而你需要把时间分配到如此多的业务才能赚钱,要么是你不够优秀,要么就是资源和收益的错配。


在小红书的业务里,品牌广告是一个很刺眼的存在。


其实,这本身是一件非常值得骄傲的事情。


品牌广告和流量广告,虽然都叫广告,挣得完全不是一样的钱。


品牌广告的价值是提升品牌势能,降低消费者的信任成本和提升交易溢价,所以品牌广告需要自身有很高的势能,比如以前的“标王”、现在的楼宇电梯如分众。


而流量广告不提升任何势能,它迅速提升销售效果,而且按效果付费——缺点是不能形成足够的心智记忆,所以一旦使用就“药不能停”。


小红书以一个社区的身份能干得了品牌广告的活儿,再一次说明了它的品牌势能和降低消费者信任成本的能力真的很强。


但品牌广告的最大特点是非标化,需要极为细致的创意和设计,而且投入和效果不能直接挂钩,也不能“迅速起效”,是一个需要花时间、花力气,且有一定失败率的难活儿。


而流量广告的挣钱效率堪比印钞机,且可以无限复制,用户不但会自带依赖体质还会彼此竞争,让价格水涨船高。


从2017年开始试水商业化到今天,已经6年了,6年的时间足够抖音和拼多多完成了迭代大业,但小红书的收入还在每年区区300亿左右,不得不说,这真是一个冷笑话。


3. 没有足够强的技术基因


凡是互联网公司的商业模式,都必须有强大的算法能力、技术底座来做基因。


还是拿抖音来做例子,抖音做成了三件事:


  • 降低了创作者的创作门槛,但拉升了他们竞购流量的热情;


  • 通过非常精湛的算法,把投流这件事变成了一个傻瓜化零门槛、一学就会的对于广告主非常友好的事情;


  • 完成了一个基于数据、可评估、可量化、可微调的体系。


前面两条,大家都懂,比较难理解的是第三条。


那就讲个案例——其实,抖音内部,负责内容生态的人和负责流量变现的人也会“打架”的。


但之所以他们打不起来的,是有一个神奇的部门——我们姑且称之为数据分析部门。


每当内容和商业要冲突的时候,数据分析部门就会用数学来说话,他们会告诉你,基于这个内容政策,可能会损害20%的商业效率;但是如果这个政策坚持三个月,可能反过来提升10%的商业变现……


以上只是我模拟的一个场景,简单地说,抖音的系统,可怕之处就在于,大家不需要掰扯,也不需要反复用“价值观”来灌顶,一切的因果都可以用数据呈现,一切的未来都可以通过调整各种变量来实现……而这才是抖音为什么从来不用担心内容和商业起冲突,因为因果是可计算、可视化的,大家要做的只是选择——更精确地说:只是从现成的答案中选一个而已。


这极大地降低了人的主观性对于商业决策的干扰,回归理性,提升了效率。


而在我看来,小红书无论想向哪个方向转型,都要解决这两个问题:


  1. 解决好商业化和社区氛围的优先级问题;


  2. 用一套系统干所有标准化的活儿,尽量不做非标的业务。


三、结语:别把钱都给别人挣了


你觉得现在小红书的“种草”,还真是像以前一样,一个真实的消费大咖带着一群白富美去买买买么?


今非昔比,如今小红书上的高价值内容,有很大概率是职业种草人的操作。


就连笔者的老朋友江南春老师,都喊出了:“不能再种草了,要种树了。因为草已经长成了草原,大家已经看不见你了”。


只不过,由于小红书的社区氛围使然,这些职业种草人还维持着一点职业精神和一点体面的态度——这使得他们或她们还能用基本符合小红书调性的方式“种草”。


但即使如此,除了收点开通聚光灯平台的费用之外,这些真正挣了钱的种草人,却不会给小红书多交一分钱。


而小红书如果不改变这种情况,最后的结果难免是,社区慢慢地变味了,钱被职业的种草人挣了,企业变现的黄金期错过了……


互联网企业的黄金窗口期是有限的,而小红书已经让我们等了太久。


但改变这一切,并不取决于笔者说的:如加强技术底座、聚焦资源等等,这些小红书的创始人难道还不懂么?


他们真正要做的是从自己的内心改变对变现的看法,并且挪开一些基于社区建设而获得成功和提拔的高层。以笔者自身的经验和20年的行业经历来看,一般来说,优秀的产品驱动型企业,一旦商业化转型,最大的阻力往往就是过去的产品大佬——他们会高喊“用户需求第一”的口号,以“你们的做法在伤害用户体验”为理由,排斥商业化的作为,维持产品的“纯洁”是他们在这个平台最后能做的贡献……


坚决地让商业化的决心落定,尽快确定一个简单明晰的商业模式,可能是小红书应该立即去做的事。


本文来自微信公众号:胡说成理(ID:hushuochengli),作者:胡喆