这几年,国内新能源车、锂电产业链全面开花,加速内卷,甚至部分细分领域已经进入全面过剩周期。寻找新增长点,打开新市场,消化产能,出海国际成为绕不开的新战场。


而这,正是黄国滨最擅长的领域。


从中金(1999年至2011年,投资银行部董事总经理)到高盛(2011年至2015年,高盛中国大工业组主管),再到摩根大通(前摩根大通中国CEO),国内外顶级投行近30年行业浸入,他牵头执行了大量私有化、融资和并购项目,涉及交易额超过5000亿美元,这给了他足够深刻的国际化视野、智慧和阅历。


2023年10月下旬,围绕新能源国际化的一系列问题,新能源产业家在中国香港专访了黄国滨本人。


以下是对话内容:


一、新能源国际化的必要性和思维误区


新能源产业家:新能源必须出海吗,出海很难吗?现在行业观点大概分为两种:一种是新能源企业先做好国内再出海,另一种是新能源企业没有出海能力不用看,不能出海的会全部完蛋,您怎么看这两种观点?


黄国滨:我举个直白一点的比喻,你长得再美,别人就是不带你参加party怎么办 ?


我们工业化进程启动晚,但并非没有单点突破的能力,结果燃油车时代王者依然是欧美日,为什么,因为产品定义、游戏规则是人家说了算。这是同质问题。


从化石能源到新能源的转变过程,现在规则全变了。我们基础并不差,这是绝佳时机参与游戏,掌握话语权。


新能源产业家:关于您说的这个话语权,有句话叫“一流的企业建立规则,二流的企业做品牌,三流的企业做产品”,您怎么看?


黄国滨:规则不是凭空出来的。没有有竞争力的产品,哪里来的规则建构?但只埋头做产品也不行,还得抬头看看路,时机也很重要。


新能源产业家:这个时机,您指的是产能时机吗?其实现在国内产能过剩比较明显了。


黄国滨:当下是国内成本项,国外利润项。出海不是为了去产能,去圈一波快钱,也不是简单给资本市场讲个故事,真正有国际化野心的企业家,会看到这个时间窗口的重要性,也需要建立一整套配套的底层认知和方法论。


新能源产业家:怎么理解国内成本项,国外利润项?


黄国滨:这是产业发展规律决定的。新能源行业起最主要决定作用的势能是供需大周期


现在已经进入产能超级过剩周期。上一轮原创的概念创新、技术创新已经接近尾声,越来越同质化,必然出现低价竞争、甚至亏本竞争。


比如锂电产业链产能出清会非常漫长。宁德时代的产能利用率都已经60%了(据宁德时代2023年半年报,产能利用率60.5%),其他企业的压力可想而知。而当宁德努力把产能拉满时,市场又会被充分挤压。在相当长一段时间产能如果太过剩,就容易出现卖不出价格的问题。


再者,这个行业本身的特性很残酷,资本开支按亿算,营收、利润按照厘算,一步错了就很难回头。所以国内抢市场,出海抢利润至少是当下这个周期很多企业已经在做的必选项。


新能源产业家:我们调研中发现,有的新能源企业,比如在德国的工厂,碰到很多阻碍,时间也延后很久,在波兰的工厂也受到一些挫折。


黄国滨:中国企业的国际化,如果从类型作简易区分,货品出海、供应链出海、品牌出海、标准出海,每一步都不太一样。尤其是像新能源供应链企业,有很强重资产投入型的,上面提到的企业遭遇的问题,一定不是一个单点引起,也不是一个单点能去解决的。


如果看具体的因素,目的地国家选择、国家关系、地方政府政策法规、地方文化融入、人才及用工、供应链配套、碳足迹追溯、成本核算等等有很多。


但这些都是术层面的know- how,底层的原则观念不改,以上这些点的具体执行动作可能都会出问题。


新能源产业家:那对比看的话,过去或者说现在正在进行的出海探索,存在哪些思维误区呢?


黄国滨:纯粹的打仗思维,不是打赢就是失败,上来就想“大获全胜、赶尽杀绝”“大树底下寸草不生”,这些观念从产业发展规律上其实很难长久做到,任何产业都是在不断进化,技术竞争永无止境。


长远来看,对企业自身发展是弊大于利,思考如何在关键的历史窗口占据一个有力的生态位,可能更合适。


新能源产业家:简单总结的话,不要有一种“掠夺感”观念,而是“合作感”,可以这么理解吗?


黄国滨:是的,新能源国际化不是争当世界卷王。一定是寻找1+1>2的合作共赢路径。培养出一个生态,一个产业链,不仅仅是带动上下游进化出细分的技术、工艺的积累,带动的就业、税收这些都是随之而来的。


二、新能源国际化方法论:观势、明道 、解术


新能源产业家:您这个底层认知结构和方法论是什么?


黄国滨:这个很系统,简单概括:1. 观势,2. 明道,3. 解术。


首先要对几个大趋势有清晰的把握。


1. 产业发展趋势上,要看到出海的急迫性和必要性。未来5~10年,对中国企业家是一个巨大的窗口期,也是挑战期。国内新能源产能过剩已经非常明显。


2. 历史发展趋势上,这个窗口期错过了历史不会给第二次。


另外,新能源对中国和其他外国企业来说,都是新事物,大家基本站在同一起跑线上。因为这个领域创业的人,是一个世界的人。很多人是同时在国内学习,同时接受海外教育,交流非常充分。在这种环境下,我们是在同一起跑线上。


甚至一些细分领域已经是站在一个领先的位置上。2022年全球动力电池的排名,前10里中国企业占据6个,第一第二都是中国的(宁德时代、比亚迪)


再看2022年储能集成商,北美市场市占率前三名是:特斯拉25%、Fluence22%和阳光电源13%。如果按照全球口径,前5里面中国已经占据3席(依次是阳光电源16%、Fluence14%、 特斯拉14%、华为9%、比亚迪9%)


新能源产业家:其实除了这些巨头,也有不少成长型企业出海也做的蛮不错的。


黄国滨:是的。比如上海有一家企业,它们是做家庭智能充电服务提供商的,也在做海外,他们海外销售占比20%。两年时间,从零到20%,在泰国等市场份额遥遥领先。


新能源产业家:都是看到了出海的大趋势。


黄国滨:对。另外一个大势是中国一定是全球最大的消费市场,所以对企业来说,走出去也是为了更好地走回来。出海的过程中,国外先进的地方,也可以学以致用。


但这个窗口期不会很长。从产业发展周期上,和遭遇国外挤压或者贸易保护,不管是立法还是当地的产业政策保护上,几重重合下的时间窗口周期,是这波年轻企业家应该抓住的机会。


新能源产业家:几重重合的时间窗口,具体时间怎么测算呢?


黄国滨:这个不存在一个通用计算公式,可以研究几个大的行业,以史为鉴。举个例子,某国内大型企业有规模地进入欧洲市场在2000年左右。中间经历过一段甜蜜期,2012年其实美国就提出了针对性的报告。


新能源产业家:您刚刚提到的第二点是明道,这个道具体怎么理解?是具体包括哪些出海的底层原则吗?


黄国滨:如果只挑最重要一条的话,企业家要懂得产业生态的威力。在当地建立一个共赢生态,我们经常讲的global local company,local social responsibility。


什么叫产业生态?在当地拿地建工厂卖货赚了很多钱这不是生态,单有一个好的产品这也不叫生态。产业生态的最大作用是让大家离不开,它是一群企业合作共赢的产物。


我们以苹果为例,苹果入华后在中国的重要作用不仅仅是带来了优秀的电子产品,还有利用龙头优势刺激、扶持了本土上百家消费电子产业链公司的崛起。


一个好的产业生态具备几个核心特征:


1. 有一个龙头企业,能够研发出好产品,适应当地需要。



2. 起步要早,占据先机。


3.带动了产业链,当地受益。特斯拉入华,在上海临港建厂也可以这么去分析。


产业的护城河分为3种:生态、网络、和规模。产业史上,很多东西在短期、中期和长期,对错是会互相颠倒的。要有更长远的眼光去战略布局。


如果对产业史有系统了解,Oracle的崛起,日本电器的衰落这些都是反映了同一个道理。能够认清行业本质的企业家,会非常快地利用相应策略拿下市场。如果做不到,哪怕是巨头也会被一步步蚕食。


当下中国不少企业已经具备巨大的规模和成本优势,但这些如何转化成更具护城河的竞争因素,如何出海的同时,既享受了当地的税收、人才、厂房补贴等,同时能够在当地建立起一个产业生态反哺当地,是新一代企业家们需要认真思考的。


退一步说,当一个对两国都有益的足够强大的有生态且开放的系统出现时,就算国际环境焦灼时,企业也可以为自己争得更多谈判筹码。


新能源产业家:新能源行业也存在建立这种生态的可能吗?


黄国滨:存在。比如在快充领域,换电要求换电站、电池和电动车,三者规格一致,这个形成生态是最容易的。换电有网络效应,你的换电站越多,人家越倾向于用你家的电池,买符合你家电池规格的电动车。


沙特当地的充电桩,摄影:黄国滨


新能源产业家:这次拉斯维加斯储能展,我们跟一些企业调研发现,出海成功的产品至少外观上得像个“当地企业做的当地人用的产品”,而不是中国企业产的产品简单贴牌过去。您怎么看这个观点?


黄国滨:首先,要想做好国际化,任何产品都要遵循产品规律。


产品规律,是指产品要符合用户的使用和消费习惯,北美、欧洲、澳洲甚至中东的自然资源禀赋、产品需求、用户习惯都会有些不同,不是一款通用产品就能搞定的。


当下的国际环境,逆全球化、供应链本地化的趋势很明显,所以更不可能有这个捷径国内生产国外直接倾销。


怎么符合规律,还是要多走出去,跟当地有更强的链接和调研,不能只在国内。不存在拍脑袋就能出来的好产品。


2023年10月,参加FII期间,黄国滨(左一)在沙特当地了解中国新能源企业出海具体情况


新能源产业家:以上您讲的这些都是共性的认知和道理,好像对每一个企业都适用,但感觉有点空,怎么具体落地呢?


黄国滨:中国企业国际化,不是从新能源开始的,历史的经验不一定是照搬,但可以学习借鉴,特别要汲取那些失败案例的教训。


三、案例解析:三代卷王的出海启示


新能源产业家:过去20年内,中国对外直接投资一直保持高增长,每年的对外直接投资金额从2002年的27亿美金增加到2021年的近1800亿美金,同时每年对外直接投资金额自2012年来已经连续十年保持世界前三的地位。


“术”是能力,术是智慧转化为具体的方法,360行皆有不同的方法和经验,有不同的针对性,但是确有精妙的相通之处。


新能源产业家:讲完了通识的,我们可以更具体地结合一些案例来讲讲术层面的经验之谈?


黄国滨:通俗一点讲,有几个原则。


首先,要有明确的国际化战略,不是似是而非地做国际化,也不是口号上喊着要做国际化,为了国际化而国际化。


其次,尽量不要单打独斗,企业带着政府走出去是一种很好的合作模式。中国企业走出去,不是一个个体,而应该是一群人出去,带着一个生态走出去,或者到当地联合建立一种生态。


第三,要谦虚学习取经。从工业化和国际化进程来讲,中国企业都是后来者,欧美企业走过的路,积累的一些好的经验还是很值得学习。


比如日产和东风合资(当时注册资金达到167亿),这是中国汽车历史单一外商直接投资额最大的一笔,东风是中国第三大汽车制造商,日产则是日本第二大汽车制造商。


这个案例有几点,日本重视程度很高:人才、技术、管理经验。中村克己总裁亲自带来了100多人的国际团队,跟原来的东风管理团队共同管理。中村克己担任合资公司总裁,时任东风汽车的总经理苗圩担任合资企业董事长,合资后的8人董事会,东风和日产各占4人。


新能源产业家:那回顾整个中资企业国际化的历史,您会觉得哪些赛道,哪些企业家比较典型?


黄国滨:家电、智能手机再到如今的新能源,这三代企业家,堪称三代卷王,而且有一定可参考性:


1. 都是把国内规模制造优势发挥到极致的万亿大赛道;


2. 产业链都相对比较长,涉及上下游企业多;


3. 已经完成或者正在进行国际化,验证周期已经完成或者正在路上。


可以近似对照思考。


新能源产业家:家电算第一代卷王了,您怎么看他们的国际化战略?有哪些很值得研究的标的吗?


黄国滨:任何时候,我们都尽量用数据,用产业规律底层去说话,不要纯粹感性或者经验主义判断一个企业在某一领域做得好不好。


举个例子,家电领域,海尔的国际化是一个值得研究的样本:


1. 你可以查下海尔智家今天的股价,这应该是A+H两地上市股价价差最小的一家企业;


2. 2022年,海尔智家的海外业务收入占比高达52%。


基于这两点可以说,海尔这些年的国际化充分得到了海外投资者的认可,这个标的是很值得研究的。


新能源产业家:海尔具体有哪些值得学的地方吗?


黄国滨:其实海尔当时收购GEA的背景也是很相似的。


1. 首先为了提高市占率,2014年海尔在美国整体市场的占有率约为6.0%,还有待进一步开发,国内市场已经相对内卷了。


2. 其次提高品牌,扩大全球影响力。


具体操作上,海外并购,海外投资(建厂等),多品牌策略。


海外并购上,不断并购优质资产,并且让他们焕发新活力。2011年收购日本三洋电机,2016年54亿美元收购GE旗下家电业务(GEA),2019年收购Candy。


并购后,海尔能够比较好地管理这些优质资产。海尔一直提倡融合而不是统治,在这个观念下,比如收购GE家电业务(GEA)后,海尔没有更换GE的设备,没有空降管理者,GEA业务仅仅一年就扭亏为盈了。


原公司副总裁兼CTO凯文·诺兰(Kevin Nolan)作为新任CEO,给予了比较大的自由权。诺兰成立的决策委员会包括了原来通用的高管、从宝洁挖过来的高管等。


另外,比如在新西兰,海尔收购家电品牌裴雪派克,三年营收增长了50%,并且也在美国市场实现了突破。被收购后的董事会只有两人来自海尔本部,剩下五人都出自原有管理层,真正实现了本土化运作。


海外投资上,海尔采取的是“先难后易”的策略:首先以自建工厂为主,进军最为成熟、竞争更为激烈的美国市场。1999年海尔就在美国南卡罗莱纳州设立了第一个国外生产中心。


这样既能避开关税和贸易壁垒,同时也先用高质量的产品,抢占高端市场,然后再一步步进而辐射到发展中国家。


新能源产业家:先啃硬骨头?


黄国滨:对,张瑞敏自己讲过出海是风险,缩在国内也是风险,“如果不去啃国外市场这块难啃的骨头,不与高手过招,海尔整个管理体系,质保体系就不会与国际接轨。”


新能源产业家:除了海尔,美的今年8月份就披露了赴港上市的计划,有分析认为这是美的寄希望出海来进一步对冲业绩压力?


黄国滨:美的是全球家电龙头,过去的国际化做得一直不错。2022年海外营收占比超过40%,毛利率23.6%,其国内业务毛利率24.7%,相差不大,而且这个营收占比和毛利数字,对比其他白电龙头,应该都是最高的。


新能源产业家:美的的方法论和海尔一样吗?


黄国滨:收购上,美的也在做。收购东芝、德国库卡、小天鹅、意大利Clivet等,但还不仅限于这些。


新能源产业家:如果仅仅是收收收,买买买的海外并购,这似乎也不是一个很难的操作,毕竟也有不少中国企业的失败案例摆在这。金钱可以买来技术和产品,但并不一定买来影响力。


黄国滨:是,所以术的层面也是几点,不是说有个一招鲜吃遍天,用暴发户的思维去买或者通过资本运作蛇吞象。


术的第一点就是公司治理结构的完善和全球化、正规化。比如董事会的合理权利和地位应该得到重视,乔布斯、马斯克都有被董事会赶出公司的经历,某个阶段能力不行就下台,如果可以的话也可以再回归,并不是什么新鲜事儿。


我们过去有不少企业的董事会形同虚设,整个企业都是一个人或者一个家族说了算。


另外独董不作为被罚的案例最近也有很多。比如前段时间康美药业的事大家都知道了。


再看美的,作为创始人,何享健是中国最早引入职业经理人制度和最早放权的企业家。2012年,何享健卸任集团董事长,又在不久后退出集团董事会。在“美的系”企业决策层里,已经没有何氏家族成员,这个其实要做到并不容易。


其次,公司的激励约束机制要完善,“橡皮图章”这种事已经太多了。


以上几点做得怎么样,都会看出一个企业创始人或者核心创始团队的格局、心胸和识人用人能力。


最后一点是文化建设。这个听起来有点虚,但我陪跑服务了这么多上市公司,公司能做到最后,尤其是一个全球化的大公司,一定靠的是文化认同和健康的机制推动,而不单依赖某个人。


这一点除了刚刚提到的海尔、美的等,还有很多企业都做得不错,比如福耀玻璃。福耀高层为了融合中美两种截然不同的文化,尝试了很多方法,比如派遣美国生产主管到福耀总部交流学习,给中方员工培训美国文化风俗习惯等。


文化不是靠硬讲,而是在相处中了解、感知一个企业的价值观。


新能源产业家:多品牌战略,能不能再给我们举一个收购后比较成功的案例?


黄国滨:再比如吉利收购沃尔沃。收购之后很长一段时间内直到今天,沃尔沃依然是个豪华品牌,没人会觉得沃尔沃因为被中国企业收购品牌就掉价了。


新能源产业家:那您怎么看待安踏的多品牌战略呢?跟吉利是一种类型吗?


黄国滨:安踏也是多品牌。安踏收购Amer Sports,Amer之前过去10年每年增长在3%~5%,非常缓慢,但安踏收购之后,重新制定战略,进行有效整合和执行,过去三年每年增长超过20%


但这跟吉利有所不同。吉利是让当地管理层经营管理,被动管理型。安踏则是主动管理,安踏把管理层换了,执行董事郑捷先生(James Zheng)担任了CEO,也非常成功。根据每个公司情况来定。


新能源产业家:其实国内互联网企业,电商公司出海这两年的探索也有很多,比如TikTok在美国,印尼好像都遭到了一些阻力,拼多多也打算把Temu分拆独立运作。您怎么看这一类企业?


黄国滨:这个要分企业不同情况来看,美国对涉及数据隐私安全的软件非常敏感,其实任何国家都不会在涉及本国公民数据这一点上不管不顾。


一个国际化企业,应该有所准备,TikTok如果要做当地的生意,肯定要在这一点上和当地充分的交涉沟通,找到一个能让两方都满意的模式。


而就Temu而言,其实提早把业务分拆独立,不失为一个很不错的方法。


新能源产业家:回归到老本行,您如何看待资本在新一轮新能源国际化中起到的作用?


黄国滨:资本是任何产业的血液。企业家一定要把资本用好,实际上就是你怎么使用,调配资源的问题。


新能源是一个重资产投入,重研发投入的赛道,我觉得大家应该深有体会。在国际化的环节,肯定也少不了资本的助力。


新能源产业家:从业这么多年,你对想进入投行的年轻人有什么经验之谈吗?


黄国滨:立志、热爱、出色、做好人。要有远大志向,我是从农村走出来一路走到现在的,我能做的,我相信中国很多普通年轻人都可以。另外一定付出你的热爱和努力,做到努力不亚于任何人。最后,投行要面对的诱惑和压力不少,坚持要做个好人,你才走得更远。


四、后记:中企国际化大航海时代


3年前,在研究波音时我写过一篇文章《为什么波音值100个苹果》,提过一句话,“用产值来衡量波音,那就太肤浅了”。航空航天领域有句名言,“战略高度决定一切”。波音的重要性,在于它是无数民用工业技术的母亲河。这跟我们建国初期百废待兴,却硬要勒紧裤腰带发展“两弹一星”是一个道理。


这句话同样可以套用到新能源国际化上,如果仅用多少营收数字来衡量国际化,就太肤浅了。


500年前,我们的先人闭关锁国,曾经主动放弃了大海,但从建国后的“两弹一星”到如今民营航天的火热,开启了大航天时代。


中企出海走向国际化,昭示着另一个陆上大航海时代的来临。科技竞争加剧,过去几十年成长起来的一批互联网、新能源企业已然被推到了这一波国际化浪潮的大门口(都是规模、人口优势发挥到极致的行业)


如果我们从三个产业特性来看几个典型的大国玩家——普通工业、高端工业、服务业:


  • 美国模式:服务业+高端工业为主,缺普通工业;

  • 德国模式:高端工业为主(面向全球市场)

  • 中国模式:普通工业、高端工业、服务业都发展。


而从产业进化角度:


1. 先上了规模,后续一定要拓展市场。


2. 必然开始往高端上去竞争、建立规则和话语权,这些都必须指向国际化的大市场。


具体到海外一定是:产品(最好的)+服务+平台(AIOT)


这样的一份邀请函,应该是任何企业家都无法拒绝的。