这类现象成因复杂，有复杂但容易的解法，也有简单却有难度的解法。
在展开分析之前，我先将课题做个转换，从“为什么公司里没人说真话？”转换为“为什么老板听不到真话？”。以“没人说真话”为课题，着眼视角、责任主体和行动主体都是“他们”；以“听不到真话”为课题，着眼视角、责任主体和行动主体包括“老板”。
一、第一个问题：为什么老板听不到真话？是不能吗？
老板能不能听到真话，首先是组织信息流转有效性的技术性层面问题。
经过多年建设和经营，很多大型企业实际上已经构建了一张庞大的信息网络。其中包括各类正式沟通渠道，比如，会议、汇报和决策机制——战略会、经营分析会、月例会、周一早会、周报等等；以及用于监控分析和执行跟进的数据分析指标体系和配套信息系统——经营分析系统和绩效管理系统。也包括非正式的沟通渠道，比如作为员工发声渠道的公司内网。
表面上来看，这张信息网络可以算是事无巨细、面面俱到了，但老板们仍然抱怨听不到真话。这就是典型的看似信息过剩、反而受制于缺乏充分信息而无法做出正确决策的组织困境。我们需要再深入一层，看看在组织的信息流转方面还可能存在哪些问题。
1. 信息渠道：隔墙、盲区和黑洞
信息隔墙：在超大规模的组织里，因结构划分（部门分组）、专业分工（职业群体）、经历背景（出身派系）、司龄长短，以及特殊身份（如管培、亲信等），会形成各种类型的社会圈层，也就是文化概念中的亚群体。
在圈层分化的过程中，有相当一部分信息（特别是还没有被显性化和标准化的隐性信息）被封闭在各种有形和无形的隔墙中。特别需要注意的是，当信息被视作一种权力载体时，寄希望于通过设置某些直达上意的专享渠道或信息特供以听到真话，不仅不能解决信息开放问题，反而会加厚、加高信息隔墙。道理很简单，不能通过建新墙的方式解决墙太多的问题。
被排除在内圈之外的群体将因此更加封闭，久而久之，这些所谓的特供渠道将愈发难以获取真实的一手信息。而为了维持信息供给以换取特权地位，就可能会需要人为地“制造”或“改造”信息。在老板的每句话都可能被拿来用放大镜反复揣摩的组织里，更需要特别警惕对圈层分化问题的推波助澜。
信息盲区：视角狭隘和由此而产生的信息盲区是圈层分化所导致的主要问题之一，这就是通常所说的“竖井效应”。要解决因圈层分化而产生的信息盲区问题，组织必须要从“总”和“合”的视角——从客户价值产出的整体视角，以及端到端流程链通的整合视角，重新规划和构建组织的全景信息网络。从整体视角和整合视角建设全景信息网络，主要通过经营分析系统和绩效管理系统来落实。
要检验企业经营分析和组织绩效管理系统建设是否有效，标准之一就是看系统自身能“说”多少真话，能指向多少真问题。或者，反向检验，这两套系统是否正在系统性地误导组织成员说假话，误导管理者将组织资源投入解决假问题？
这两套系统的设计和管理，并不是某些职能（比如战略、财经、HR）的责任，而是高管团队的责任。在组织外部适应和内部整合的发展过程中，高管团队需要不断地从总、合的组织视角出发来打磨这两套系统，持续优化甚至是重构其中的指标体系，并围绕指标体系建立和完善信息收集、处理、监控、分析和预警的系统。
信息黑洞：组织内部可能存在两类信息黑洞。一类存在于组织的纵向层级之间——在层层过滤的过程中，有些信息会不明所以地消失。另一类则以“不能讨论之事”的形式隐藏于组织各处——如阿吉里斯所描述的“对某一问题不能讨论，对这种不能讨论的现象也不能讨论”。
信息透明政策、公司内网等信息开放平台，都是企业通常用来抵御信息黑洞的手段。这些政策和平台如果管理得当，对第一类信息黑洞会起到一定作用，对第二类信息黑洞基本没用（第二类信息黑洞成因相对复杂，在后面第二个问题部分再来探讨）。
需要注意的是，如果企业原有文化更偏向不透明不开放，则在推进信息透明和信息开放时，不应寄希望于自下而上发动，而应选择自上而下的路径——先在中高层推进并取得实质性进展再向基层推广。如沙因所提示的，“如果系统本身没有能力倾听员工和对员工的意见做出恰当的反应，仅仅建立一种鼓励人们向上汇报的氛围也起不到什么作用”。
2. 决策机制：一人当家与集体决策
一人当家的缺陷很明显，因为个体认知受限于“有限理性”，可能因各类认知障碍而造成误判和错判。以团队形式进行集体决策，其目的是利用集体智慧以提高决策质量，并通过集体共识以减少执行偏差。
但集体决策也容易引发新的认知障碍，比如因群体压力而产生的“趋同思维”，因利益相关和防卫心理而产生的“动机性盲视”，同为“局内人”受限于“理所当然”的认知陷阱而产生的惯性思维等。
集体决策场域中的群体认知障碍，是在这些重要场合需要对关键问题做决策时反而听不到真话的原因之一。所以集体决策与其说是一种机制，不如说是一项需要高管团队集体学习的能力。
一些企业在集体决策方面似乎仍停留在徒有其表的阶段——配置了委员会的外壳，但还没有真正具备集体决策的能力。有些委员会的决策看起来仍然是汇报形式而不是共议形式。
其实，汇报的典型特征是：各说各的、多对一；共议的典型特征是：对话、多方讨论甚至是争论。汇报的目的是：通过尽可能少的讨论让老板（或其它决策者）尽快拍板；共议的目的是：通过充分的讨论使决策更明智（无论最终是谁做决策）。
在高管团队能够就影响组织发展和组织能力建设的重大关键问题开放共议之前，还谈不上真正意义上的集体决策。无论是减少群体认知障碍，还是促进开放共议，都有很多技术手段和辅助工具可以借力。但最根本的是，要解决高管团队真正发展成为一个“团队”的问题。
如德鲁克所说，企业的最高决策机构必须是个“团队”，而不是“委员会”——“每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。此外，管理团队的成员之间不能相互责难。无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定”。
沙因曾经做过一个形象的比喻，就好比是“大家都在同一条船上”——“当船的某一个地方突然开始漏水，尝试塞住这个漏洞也许是某一个人的责任，但是船上的其他人会持续关注排水的进展，以帮助避免沉没”。
高管团队能否真正发展成为一个“团队”，关键的制约和促进因素都是老板本人。不管老板的本意为何，如果集体决策机制被高管成员视为“看似民主实则独裁”的“马甲”型配置，他们就可能“学会将矛盾和问题上交，学会依赖，学会通过远离组织和蜷缩在自己的小圈子中来保护自己”（阿吉里斯）。
在信息渠道和决策机制两个层面识别和解决技术性问题，可以在一定程度上缓解或部分解决老板听不到真话的问题。但是，要真正解决问题，我们还需要再深入一层。
二、第二个问题：为什么老板听不到真话？是不想吗？
关于老板到底想不想听到真话这个问题，实际上并没有一个简单的答案。他们可能是有选择性的——既想听又不想听。
比如，他们可能想听所有的真话，除了关于他们自己的，或是关于某个人或某件事的。他们也可能是自相矛盾的——以为自己想听，也声称自己想听，但实际行动表现出来的是不想听。比如，他们会惩罚那些说了他们实际上并不想听到的真话的人。
与老板在“听真话”方面所表现出来的选择性和矛盾性相呼应，组织成员在“说真话”方面也表现出选择性和矛盾性。因为不想被视为群体中的“异类”或“负能量”，或者不想成为那个“被杀死的信使”，他们学会了察言观色，揣摩老板的话外音言外意；他们学会了遣词造句，打磨、包装或混淆“真话”和“假话”；他们学会了劝告别人也学会听劝，只说他们以为老板想听的话，回避他们以为老板不想听的话；或者，他们学会了不说话，两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书。
关于人性我们真正需要理解的，并不是人的善恶性，而是人的复杂性。心理学研究表明，人的复杂性在于，“人类的有意识行为受控于无意识心理活动”。因为无意识的偏见或误导，我们常会由于自身的行为而陷入困境。
比如，我们会因“自我服务偏差”而陷入“扭曲现实”的困境——“我们的意愿影响着我们理解信息的方式，即使是在试图保持公正客观的情况下。我们不会承认与自己想得出的结论相矛盾的事实，我们会不加批判地接受支持自己立场的证据。我们不会意识到自己对信息的处理方式已经扭曲，仍会错误地认为，自己对于信息的判断是没有偏差的”。
举例来说，组织成员所持“我以为你不想听”的结论是基于某些假设推理而得出，而这些推理所依据的假设可能并未经过验证。但大多数人只记得结论，不会质疑假设本身的正确性。
再如，阿吉里斯的行为理论指出，“人们对自己的行动加以设计，以明确为达到目的所需要采取的行动”。“人脑将这些设计组织为有效行为的主程序。主程序有两种：一个主程序是期望的行动理论——期望理论，即人们认为自己的行动以这种理论为原则，如果有人问到，就说自己运用了；另一个主程序是实际运用的理论——实用理论”。
虽然我们信奉“期望理论”，但“实用理论”才是主要指导我们行为的自动导航系统，特别是当我们感觉到局面失控时（需要处理令人困窘或者面临威胁的情况时）。也就是说，我们以为的和我们实际做的往往并不相符，甚至恰恰相反，因此陷入“言行不一致”的困境。
而进一步加深困境的是，个体往往意识不到自己正陷入困境，因为这些行为多是出于瞬间的本能反应。人们在成长过程中已经熟练掌握了这些无意识的心理活动，也因此更加难以改变自身的行为，这就是阿吉里斯所说的“熟练的无能行为”。
陷入自身行为所造成的困境中的人们熟练地通过自我欺骗以自我保护，我们在“给自己制造麻烦的同时，对自己正在惹麻烦浑然不知，并且抵抗任何旨在制止自己制造麻烦的努力”。
比如，我们会“感到无能为力并采取愤愤嫉俗的态度对待”，或者“指责他人应对此负责，并且不认为自己应该对此承担责任”，或者“劝告他人面对现实，不要干涉”。通过坚守这些行为要求，我们得以否认个人责任或掩饰存在的问题，并对自己的否认行为和掩饰行为加以否认和掩饰，而且“娴熟地对此丝毫没有察觉”。阿吉里斯称这种现象为“习惯性防卫行为”，美国亚宾泽协会将之比喻为“我困在盒子里”。
让困境变得更为复杂的是，组织成员在相互交互的过程中会基于对彼此行为和行为背后假设的理解而做出反应。因为“自我实现预言”等认知障碍作祟，这些反应可能激发并进一步强化和扩散习惯性防卫行为。“困在盒子里的我们，也让别人困在盒子里来回应我们”。
美国亚宾泽协会以一家公司的创始人口吻举例说明，“我没有意识到，我那样事必躬亲事无巨细地经营公司，却被员工看作是不信任他们。于是，他们各行其是：有的干脆躺倒不干，什么都等着我去安排；有的不理我那套，自行其是；有的则跳槽另谋高就。他们的所作所为更让我坚信，对这些草包我只能更加事必躬亲。而我这么做，反过来又让员工更加觉得我不信任他们，于是他们更加抵制我。如此恶性循环，我们不断地刺激对方困在盒子里，为对方创造出各种借口深困其中不能自拔”。
如果困在盒子里的人是老板，他会让别人更容易困在盒子里。
沙因对领导力的定义是，“领导力是一种关系”。而“关系是一个互动的概念”，一段关系是“基于相互之间过去的互动，对彼此未来行为的一系列相互期待”。
困在盒子里的领导者，很可能促生组织内不良人际互动的恶性循环——个体的习惯性防卫行为相互强化，“像野火一样蔓延”并扩散为“组织防卫模式”。而一旦习惯性防卫模式在组织中生根，它们就会“反过来影响和掌控组织成员，使组织成员对改变这些行为感到无计可施”。
在某种程度上，困在盒子里的人们形成了“共谋”，让这个困在盒子里的游戏得以继续下去。
直到，有人跳出盒子。
要跳出盒子或改变习惯性防卫行为，我们面临两个主要挑战：
首先，我们要能意识到自己困在盒子里。改变始于自我觉察，意识到自身的言行不一和为什么会不一致，意识到困境如何形成以及如何自我强化。但通常人们都“坚持认为自己是开明的、正确的，而他人则是封闭的和错误的”，我们更容易看到别人的盒子，却对自己的盒子视而不见。
其次，是我们要跳出盒子，而不是等着别人先跳出盒子。因为我们的困境归根结底是由自身的行为模式造成的，所以只要我们还困在盒子里，就无法摆脱困境。
在一个防卫模式根深蒂固的组织中，老板将很难听到真话。要从根本上解决听到真话的问题，老板应率先跳出盒子，然后是各层管理者。通过自上而下地改变组织防卫模式和集体学习新的行为模式，我们可以在组织中创造一种“畅所欲言”的氛围，让组织成员真实地感受到说真话是安全的。
克服组织防卫的学习方法有很多，代表性的是阿吉里斯从主导行为理论出发的“双环学习过程”，以及沙因基于2级关系的“谦逊领导力”。方法都非常简单，实践过程很不容易。如两位大师所警告的，这个过程需要耐心、坚持，以及长期的一致性：
“最需要新的行为模式之时，也就是旧的行为模式占上风之时。”——阿吉里斯
“就像罗伯特·萨顿所指出的，坏的行为的影响力是好的行为的5倍。按照这个道理，积极的领导力行为，相互的信任和开放也必须5倍于消极的或者坏的行为，才能保持良好的工作关系。”——沙因
总结一下：
要解决老板听不到真话的问题，可以从信息渠道和决策机制等技术性层面入手。但要从根本上且能长效地解决这一问题，需要从改变个人的习惯性防卫行为开始，自上而下地改变组织防卫模式和学习新的组织行为模式。这类现象成因复杂，有复杂但容易的解法，也有简单却有难度的解法。
本文来自微信公众号：钻石型组织（ID：gh_f48a630310eb），作者：Mara Mao