价格无处不在。
之前说过，价格是一种锚定机制，价格是价值在消费者心中的影子；消费者通过价格来判断一个品牌定位。即便这种判断不完全准确，也需要承认已经是一种习惯。
大多数人不一定认真思考过价格的意义，包括企业经营者。
影响产品定价权的往往要么是企业经营者（卖家、品牌方），要么是渠道把控者（零售商）。买家和卖家的话语权并不对等，但最终买家只会为他们所获得的价值买单。卖家呢，则需要找到这个价值感知，并对产品和服务进行相应的定价，只有和卖家的交易构建了一种持续的公平感，买家/消费者才会保持忠诚。
如果企业经营者认为价格完全由市场决定，非企业可控，那么确实尚未意识到定价的重要性。
最近出现的价格战，其主要原因大致有三：竞争对手的低价竞争策略，客户议价权的增强，以及价格透明度的提高。
最后一个最容易理解，工业制造业的成熟带来产业链上下游成本的透明化，进而价格透明度提高了，虚高定价的产品就卖不动。客户议价权的增强，往往出现在同质化产品海量出现的时候，有利于买方。那么竞争对手的低价竞争策略，则复杂一些，不一定只出现于同质产品的企业之间，比如，零售商的垄断与恶性竞争，会殃及品牌。
我也写过《强渠道与强品牌终有一战 | 读新闻》。
低价，消费者真的是受益者吗？非也，价格战中往往没有真正的赢家。
逻辑上，当生产方无法通过生产销售该产品受益时，就没有了生产动力，或延续品质稳定的能力。更宏观的角度，不利于整个行业的良性发展，低价迫使企业压缩成本，那么对上游原材料和供应链都没有办法增加其价值，长此以往，会出现品质下降。即便行业范围内的降价促使整体需求有所上升，但这种新增需求有可能是透支未来，不可持续。
届时，都是输家。
其实，低价本身并非原罪。
你们都喜欢的巴菲特说：“定价权是判断一家公司价值的黄金标尺”。如果一家创业公司，赢得市场的唯一原因是低价，我会怀疑其是否真正实现了产品-市场-价格适配（Product-Market-Price Fit），除非这是一个可以大幅削减成本的颠覆式创新。
之前写过，很多新消费公司很愿意以低价甚至负价格来获客，这只能是一时的。然而，企业经营者总是会忘记，定价定的不是价格，而是客户对产品价值的认同。
在什么情况下，消费者会把价格作为首要甚至是唯一的标准来做购买决策呢？在消费者不确定产品真实的品质时，候选产品的价格不够透明时，消费者有时间压力时，都会更多地依赖价格来辅助做购买决策。
从消费者角度，谁都喜欢物美价廉高性价比，但个人并不喜欢/赞成将价格作为一种竞争手段。一旦烙下烙印，消费者心智中，低价会与“劣质”“大路货”联系在一起，试图通过低价来赢得客户，是双输的。
当然会有读者反驳，消费降级，不少品牌都开始走低价策略了呢。
问题是，低价定位策略的成功根本不在于降低成本，而是从消费者的角度，找出最经济的解决办法。
真正成功采取低价定位的公司，则是一开始就专注于通过定价获取高销量。扩大销售规模是抵消低价带来成本压力的最有效途径。所以对一家公司来说，通过低价定位实现可持续的高利润是完全有可能的。
低价，才是实实在在的技术活。在新兴市场中，我们确实能找到接近绝对意义上的“超低价”市场。2020年5月，李克强总理在某场记者会上提到中国有6亿人每个月的收入仅1000元，可以想见，市场对超低价产品的需求是真实存在的。所以拼多多崛起了，所以我们听到平台们反复在说“下沉市场”。
然而，只有当超低价产品的质量合格且稳定时，成功才有可能是可持续的。
终端（超市、电商、直播间）的价格总是不同，打折出售，要求企业破价的行为很难杜绝，根本原因之一，是渠道商的利润空间足够高，有动机也有条件以低价换取更多销量，即便有可能得不偿失。
依赖于第三方的销售渠道，企业经营者就需要面对渠道压力。
对一些高端定位的品牌比如奢侈品公司来说，降价是“毒药”。同样的打折力度，知名品牌在促销活动中能实现更高销量，这让品牌方爱恨交织，毕竟要在长期出现于低价促销活动中，承受“名不副实”的指责。
但零售业中，确实存在高低价（Hi-Lo）策略，这是基于时间的价格差异化的一种形式。在此策略下，卖家不定期将价格在常规价格和促销价格之间切换，促销时期产品销售比常规价格时期的销量增长好几倍，是常见的。
与此对应的是天天低价（Every Day Low Price， EDLP）策略。对，你脑海中想到的极可能是瑞幸咖啡——也是这个例子，说明了除非你拥有一个不可撼动的成本优势（重新定位、爆款奶咖、在线精准运营、联名、0元加盟、技术提升效率），否则通过降低价格来建立一个持续的竞争优势，几乎是不可能的。
是的，别误会，瑞幸咖啡的正面竞争对手是有咖啡销售的日系便利店，而不是星巴克。在说辞上瞄准星巴克，无非因为星巴克作为市场领导者有光环效应。
想一想吧，从百团大战到共享单车，创业公司们是不是在私募资本和互联网巨头的扶持下去挑战低价底线的？跑马圈地“割韭菜”似乎是标准打法，然而最后是不是一地鸡毛？
“最大化利润”是一个让消费者不喜欢的词，对企业却至关重要，因为创造可持续的利润，是企业生死存亡的大事。话说回来，对企业来说，要实现长期利润最大化唯一的办法就是让顾客满意，所以不能支持企业盲目短期的利润最大化。
让我说，关键的还是，企业主应该区分市场份额的好与坏。
好的市场份额，是通过卓越的性能、品质、创新和服务赢来的，市场领导地位绝非通过不惜代价降价获得。若主要依靠降价和诸如特价促销活动等各种变相降价来实现，而产品本身不具备低价战略所需的成本优势这一决定性条件——只能说是坏的市场份额。这无法持久，会导致企业利润减少，更可能出现亏损的情况。一旦消费者将促销时的价格视作理所当然，那么折扣对销量的提升作用也必然会大打折扣。
可惜啊，试图以低价或者折扣促销活动维系客户忠诚度是眼下企业经营者们的惯性思维。
或许，企业经营者们要学习优衣库如何通过管理客户的预期来管理客户忠诚度。优衣库不是不促销，但它只选择对那些最有可能吸引客流进店的季节性商品进行促销，且往往是限时的促销（当日限定）。更重要的是，它线上线下渠道的定价策略一致，无论客户在哪个渠道购买，都可以放心地享受到统一的最优价格。
虽然，我们都知道企业经营没有100%完美的决策，价格和销量之间的张力一直存在。但还是容许我们问问自己，如果一个行业始终无法摆脱激烈的价格竞争，那么很可能说明的是，竞争者之间的产品高度同质化，使得它们不得不打价格战。
此时，就需要回答这个问题：消费者为什么要购买我们的产品，难道仅仅因为价格便宜吗？一样的问题，如果没有了低价，你还会在顶流的直播间买东西吗？
这就是我们需要思考的：产品提供的价值，以及客户价值导向的差异化。
此时此刻，消费者的需求并没有减弱而是因某些潜在风险“被理性化”了。虽然消费预算减少，请记得，消费者如我们，对美好事物的向往丝毫没有减弱。
说到这里，“二选一”不管是国美苏宁的3C时代，还是淘天京东的对决时代，一直都存在。表面上是企业经营者为了销量而主动做的选择，实际仍然是各界对品牌价值和价格的理解。
2019年1月1日，《电子商务法》正式实施，其中第二十二条规定：电子商务经营者不得利用技术优势、用户数量、对相关行业的控制能力以及其他经营者在交易上的依赖程度等因素滥用市场支配地位，排除、限制竞争。
第三十五条规定，电子商务平台经营者，不得利用服务协议、交易规则及技术等手段，对平台内经营者在平台内的交易、交易价格以及与其他经营者的交易等进行不合理限制或者附加不合理条件，或者向平台内经营者收取不合理费用。
用《电子商务法》来看冲上了微博热搜的“京东采销喊话李佳琦”，是非再清楚不过。只是，大家都学聪明了，合同未必有明文约束，行动上或约定俗成。
试问，若京东和美One都要求“全网最低价”，破价的部分到底谁来承担？老话说得好，羊毛出在羊身上。
人群是多么像羊群。
本文来自微信公众号：Silver's Point（ID：Ag47-Silver），作者：银钩无一字