先分享几个我很喜欢的商业故事，这些故事当中的公司或许耳熟能详，但他们在某个战略抉择的关键时刻，或许并不为人所知。从这些故事当中，我们或许能看到那些身处其中的战略人，不断质疑、不断追问，最终在一次次锤炼后变成了持续进化的开放系统。
故事一、“Think Different”的苹果
1997 年，乔布斯重新执掌苹果公司，但他面临的局面破败不堪，公司每年亏损高达 15 亿美元，苹果已经迷失了自己，世界也忘记了苹果代表着什么。他回来以后做的第一个产品，不是新电脑，也不是什么别的电子产品，而是一则广告——《1984》。
这则广告并没有任何苹果公司的产品，而是向独立致敬，向敢于做自己、敢于打破常规去创造新天地的人致敬。1 分钟的广告片留下太多经典，最后那句“只有那些疯狂到以为自己可以改变世界的人，才能真正去改变世界”至今仍在激励着很多人。
回顾那个时刻，乔布斯通过这支短片旗帜鲜明地回答了一系列问题——我们是谁？我们代表的是什么？我们的价值观是什么？
Think different 的反响空前，品牌形象的深入人心带来了产品的销售狂潮。在乔布斯开始重新领导苹果后，他砍掉了大批产品线，只留下了四种产品，为的也是能够持续、专注地开发出更好的产品。
故事二、“一胜九败”的优衣库
“二战”后的日本，在相当长的一段时间内一直保持着高歌猛进的发展势头，甚至获得了“世界经济大国”的美誉。日本还曾经出现过一种论调：“只要企业存在，员工们以企业为中心努力工作，企业就会持续发展。”对于这个理论，柳井正抱持怀疑，企业本身是有生命期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。
作为一家快时尚公司，因为高速扩张而导致现金流紧张、命悬一线的“大崩溃”时刻，优衣库也并没有缺席。在死磕供应链的前提下，爆款“摇粒绒”的成功让优衣库获得了“物美价廉”的优质印象。
如果说优衣库的低价策略踩中了日本经济泡沫破灭后的低欲望消费习惯，那么今天在全球快速扩张仅用一个“低价”来应对显然是远远不够的，从原材料采购、研发、生产、销售的 SPA（自有品牌专业零售商）模式，以全供应链控制压缩中间费用，拥有行业一流的快速反应能力才是优衣库的致胜法宝。
故事三、“经历数个冬天”的华为
“过去的 20 多年，华为从未一帆风顺，今后的 20 年，华为也将困难重重。是什么驱使着 10 多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？”这段文字来自《下一个倒下的会不会是华为》，据说也是任总高度认可的华为发展评论。
2000 年，互联网泡沫破裂，任总对员工发表了《华为的冬天》。
2003 年，华为曾经准备用 100 亿美金把自己卖给美国公司，合同也签订了，所有手续办完了，没想到那个星期美国公司发生变化，新董事长否决了收购；
2020 年，华为出售荣耀业务，任总在分别时写道“你们要走了，没有什么送你们的，除了秋风送寒吹落的一地黄叶。”
2021 年，华为超聚变数字技术公司易主，x86 服务器业务整体打包出售。
2022 年，华为发文全球经济将面临衰退、消费能力下降的情况，2023 年和 2024 年是公司的生命喘息期，未来整个公司要把“活下来”作为最主要纲领……伴随着公司发展过程中的一次次实实在在的挑战，华为也在奋力确保“有质量的生存”。
我并不清楚 1997 年的苹果、1995 年的优衣库、2019 年的华为都在面临怎样的至暗时刻，但我们可以推测正是这些暗夜成就了星辰，也正是这些挑战造就了伟大，正所谓“望远能知风浪小，凌空始觉海波平”，强大的战略思维与战略定力让这些企业不断超越自己、创造历史。
因为工作关系，我常常需要阅读大量企业经营管理方面的书籍，借助这些内容的滋养，我能更深入地了解企业经营发展的背景和趋势，在一定程度上帮助自己应对现实中的挑战，正所谓“以史为镜，吾道不孤”。
在这个过程中我发现了一些规律，今天几乎所有成功的企业都经历过从机会驱动到战略驱动的过程，不以个人的主观意志为转移。
在水大鱼大的时代，大家都容易看到机会、机会也容易被抓住。但到了时代的转折点、机会就变得特别难判断。经过这些年，大家也都看明白了一件事情，单纯依靠机会驱动的公司，机会本身就越来越少。
前段时间嘉宾商学率队来公司考察，吴婷老师再次问出那个“保留问题”：“如果你的企业倒下了会是因为什么？”我给出的参考答案是——“对过去保持敬畏，对当下保持清醒，对未来保持期待。没有企业的时代，只有时代的企业。在新时代要用新要素开创新未来，如果失败了可能是因为还不够理解当下这个时代。”
写下这段话也是有感而发，这感觉来自对公司各个角度的观察，来自与几个业务部门深度共创战略后的体悟，来自对行业政策与趋势的判断。为了提高可读性，我将过去 300 多天在集团战略工作中实践与思考总结为 10 个问题，希望可以借助这篇文章对企业战略工作做一次系统梳理，也希望对正在从事战略工作的同行们有所启发。
问题一：什么样的战略才是好战略？
环境和市场的复杂与多变，正在让我们走入低增长、高竞争、多变化和不确定的新时代。在此之前，流程化战略在提高管理者对战略的认知方面的确起到了很大的作用。但在今天，面对日趋复杂的企业自身和无法预知的发展形势，以问题解决为导向，坚持具体问题具体分析的任务型战略，才是当前市场环境下理解战略、用好战略、拿到结果的更优方式。
《好战略 坏战略》的作者鲁梅尔特不停告诫我们“战略的艺术不是为员工设定越来越高的绩效目标，并用个人魅力、物质诱惑和一系列惩罚来鞭策员工实现这些目标。”
战略的核心不是确定目标，而是解决问题。这并不是“避重就轻”，也并不是像一些管理专家所说的“实用主义”，而是以问题为导向真正提升我们的洞察力。在“诊断”的过程中，找出症结所在，然后集中力量解决症结性难题。而且我们发现，想要清晰、准确地定义出一个“问题”本身也需要足够的功力。
问题二：战略到底是大部分人的事，还是少数决策者的事？
战略是全公司的行为，而非少数人的行为。我们常说的战略转型，就像一个人转身，如果只是脑袋转身子不转照样是行不通的。战略需要产生新的思想，里面会包含许多独立的思考、相互的碰撞以及最终的抉择。这个过程中，会涉及到企业各个层面，可谓牵一发而动全身。
为了避免“合成谬误”，企业的各个部门都需要深刻地理解战略、参与战略。然而就因为战略管理的跨度大、协调多、沟通复杂，现实中很多企业只做了“少数人的战略”无法形成合力最终导致落地失败。诚然，老板的高瞻远瞩和战略追求会让战略拥有灵魂，但只有老板的战略却是不完整的。
我们常说的战略至少包含三个层面，在集团层面的公司战略，在业务单元的业务战略以及职能部门的职能战略。在公司内部，无论是事业部、职能部门还是研发机构，都应该明确自己的战略以及与公司整体战略的关系。为了确保力出一孔，体现整体意图，公司战略、业务战略与职能战略应该深度互锁，相互支撑。
问题三：战略规划的过程重要还是结果重要？
一般意义上来讲，战略最重要的作用就是达成共识。而在若干年的战略工作中，我深知站在不同的利益相关者角度，大家的追求并不完全一致，有时候甚至是相互矛盾的。因此战略的规划过程本身就是一个各方达成共识的过程，这个过程比结果更加重要。虽然没有绝对完美的规划，但一个得到了充分共识的规划方案，将焕发出巨大的组织凝聚力。
从另一个角度出发，战略管理中常见的难点就是过程无法跟踪，导致战略最终无法落地。企业如果没有相应的组织去管理战略，也就意味着没有相应的机制和责任人，战略自然就无法落地执行。战略规划做得再好，没有落地执行，最终也只是一纸空谈。因此，必须要通过合适的战略管理流程和组织、有效的监控机制，来保障战略的落地执行，使战略管理形成闭环，从而发挥其真正的价值。
艾森豪威尔说“Plans are worthless， but planning is everything.”从专业的战略工作者角度出发，我很想再补充一句“Strategy is not a plan， it is planning”，即便我们没有办法很快达成共识，但这个过程仍然是必要且宝贵的。答案固然重要，但得到答案的能力恐怕更重要一些。
问题四：为什么说“战略会话”大有必要？
我们在公司推行了“战略研讨会”和“战略会客厅”，本质是希望构建一个“议事环境与机制”，通过体系化的会话机制来提升决策质量。虽然表面上看这些又大又长的会议总让人感觉又空又虚，但历史上这样的会议影响深远。
我举几个例子。
1787 年美国的联邦制宪会议。前后 55 人参加，从 5 月 25 开到 9 月 17。这个会议是在之前的“邦联”面临破产时召开的，会议的主要内容是面向未来的顶层设计。这个会议的产出内容在之后的两百多年里只增加了少量修正案，并一路陪伴美国从一个大约 300 万人的新生小国发展为世界强国。
在商业界，决定性的战略会也有很多故事。2007 年 9 月的集团战略会被称为阿里的发展历程中最重要的一次战略会。在一个密闭的房间里吵了三天三夜之后，阿里的管理层却得出了一个未来十年的战略——“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，这个战略后来十多年没变，在阿里快速扩张的十年起到了定海神针的作用。
坦率地讲，今天的我们也亟需一场真正意义上的战略大讨论。
问题五、我们到底需要多元化战略还是专业化战略？
几乎所有企业都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。然而 2022 年底的一则行业新闻让我对“多元化”有了更深层次的思考——强生开始了公司成立以来最大的一项分拆重组计划，制药与医疗器械业务合并成为“新强生”，专注于消费品和个人健康护理业务的“Kenvue”独立运作。
为什么越来越多的公司从多元化战略转向专业化战略？归根结底是因为增长空间受限，竞争压力增大，多元化集团体系内的协同性价值开始降低。以前做大做强，比盘子、比实力、比规模，压人一头的企业就有更好的发展空间。现在如果在相应领域做得不够专业极有可能无法生存。规模效应在专精特新面前不再具备竞争优势，企业只有在局部做深做透，才有更强的竞争力。
乌卡时代，企业的资源更加有限，生存环境备受挑战。想要在动荡时代提高生存质量，唯有聚焦，聚焦到特定行业特定领域，从而实现专业化发展，构建护城河。过往的多元化集团，内部各业务的连接比较松散和脆弱，更多是在借助市场大势和公司的规模与品牌背书在发展，一旦到了专业竞争时代，客户不再关注规模和品牌，而开始关注专业优势的时候，这种模式自然也就慢慢失效了。
真正的考验在于如何壮士断腕，保留核心业务，裁撤关联性低、竞争力差的业务。这一步成功与否也直接影响能否从多元化发展演进到专业化路线。
问题六、如何正确对待企业的传承与创新？
如何擦亮金字招牌、突破发展困境，不仅是关乎云南白药生存发展的难题，也是所有老字号企业需要共同破解的大命题。据统计，在国内企业中品牌创立于 1956 年以前的共有 1128 家，仅有 10%的企业仍处于蓬勃发展，另外的 90%因为产品老旧、技术落后、创新动力不足、市场反应慢、人才匮乏等原因无法支持进一步的扩张和发展。
这些企业中不乏很多当年的金字招牌，如今也是英雄迟暮让人唏嘘。在我看来，本质上还是一个正确对待传承与创新的问题。我们通常习惯用延长线思维来思考和管理战略。所谓“延长线思维”，是用昨天的思考方式，去推演明天会怎样，是用一直以来沿用的习惯做法，去决定明天要怎么做。我们似乎总是习惯在擅长的领域、用熟悉的方式去思考和行动，导致战略思考时也是“带着镣铐跳舞”。
战略往往要企业突破原有的业务边界和能力边界，而这两个边界的突破，都是会进入不熟悉、没有安全感的领域。如果只用熟悉的方式、做熟悉的事情，自然就难以做出好战略，也难以实现战略目标。
问题七、战略到底是想出来的还是干出来的？
在企业内做战略往往会遇到这样的情形，领导认为战略都很清晰，大部分问题来自于执行；但只要跟基层的同事多交流几句都会抱怨，主要是因为上层的战略不清晰才导致我们的执行不到位。
他们说得都对，又不完全对。除了视角不同，更多的是对于战略的理解不同。事实上好的战略是“知行合一”的过程。战略思考牵引战略执行，反过来战略执行拿到结果反馈给战略思考从而实现战略迭代，这个动态的过程才是战略。
我想要强调的是战略思考也是一个技术活儿，需要刻意练习。想得越多，慢慢地就会比别人想得深一点，然后就能看到别人看不到的一些问题。这种战略思考的素质和能力对于企业来讲是种通用能力，不依赖于岗位和职责，更像是一种综合素养。然而，实现思考技艺的“升维”，已经不是单独的流程与方法的问题，而是一种需要持续培养和精进的能力。
侯宏教授认为当下一步一个脚印的机会主义其实是要好过高瞻远瞩的终局思维。他的判断也有特定的语境，但想表达的意思应该是比较清晰的。或许有极少数人可以通过深刻的思考来洞见终局，但大部分人只能通过抓住身边的机会来获得发展。
两种观点并不矛盾，甚至应该是辩证统一的。按照《论语》的句式改编一下就是“行而不思则罔，思而不行则殆”。
问题八、战略如何影响企业运营？
我把战略分为两类：第一序战略&第二序战略。所谓“第一序战略”是指解释性战略，用一套自洽的逻辑帮助企业梳理业务关系；所谓“第二序战略”是指改变性战略，通过“格式塔原理”推动企业完善自身发展系统。
我更青睐后者。原因是当一套理论的解释性过强的时候往往对现实缺少必要的帮助，很多时候我们看企业的战略相对完整地包含了所有业务，甚至在一定程度上梳理了业务之间的关系，但这种“物理叠加”的方式并没有办法让业务之间产生“化学反应”，更像是种公司业务的罗列；而当这套体系具备“改变性”的时候，就可以激活相关人员对现有业务和组织的反思，从而做出更加适应发展趋势的调整，从而带来有益的改变。
在我看来，好的战略具备两大特征：清晰简洁、充满想象。前者是指无论在形式上还是逻辑上具备“秒懂”潜质，可以简明扼要地指出重点，后者是指以一种特定的逻辑形成延伸，扩张发展空间。
问题九、战略究竟是自上而下的顶层设计，还是自下而上的层层卷积？
与业务部门沟通战略时经常会遇到一些“灵魂拷问”——“集团对我们的定位到底是什么？”“我们和某某部门之间到底是竞争还是合作”“集团能够向我开放什么资源”……这些疑问背后都指向了一个关键问题：战略究竟来自于自上而下（Top-Down）的顶层设计，还是来自于自下而上（Bottom-Up）的层层卷积？
马特·里德利在畅销书《自下而上：万物进化简史》中写到：自然界没有顶层设计，一切源于野蛮生长。在我们过去 20 年的高速发展过程中，真正意义上的顶层设计其实是多年前提出的“稳中央 突两翼”，但落到具体的业务单元，集团介入管理的程度其实非常有限。
坦率地讲，多年来大家已经习惯于“村自为战”的作战模式，并不会太多涉及业务条线间的协同并进。当我们从“村自为战”走向“全域特战”的阶段，势必会遭遇很多以前没有出现过的新情况、新问题、新挑战，需要站在集团全局高度去重新思考和统筹资源，自然也就需要自上而下的顶层战略来筹划与安排。
我给这种工作模式一个形象的比喻——“调频”，将上面的想法与下面的办法调整到一个频道，实现同频共振。在我看来，自上而下和自下而上虽然彼此不同，却可以取长补短结合在一起使用。自上而下根据宏观环境和中观趋势做方向研判，自下而上分析用户的痛点、痒点、兴奋点真正做到“从客户中来到客户中去”。
问题十、战略对于个体来说什么价值？
站在企业管理的角度，我一直认为战略具备三大价值：对于公司来说是“屏蔽不确定性、创造长期价值”，对于部门来说是“明确目标使命、统一行动步调”，而对于个人来说则是“建立全局视角、对齐思想认知”。古人云“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”
多年来的战略工作让我拥有相对更加长期的态度与更加全局的视角，这一点在我的职业发展过程中一直让我受益良多。“退而远瞻，跳出系统看系统”常常能够帮助我看到全局，了解不同层级之间的关系。企业的高级管理者所从事的大部分工作都是需要统揽全局的，因此只要具备全局视角往往可以有效支撑管理者做出正确决策，从而也更容易获得成长机会。
在知识社会，认知的重要性已无需赘言。我想强调的关键词是“对齐”，大意是通过沟通交流使团队工作目标、工作思路保持一致。我经常举的例子是假设组织里有四个能力相当的人，四个人如果朝着东西南北四个方向以相同的速度前进，最终组织会停在原地并且呈现出“撕裂”的状态，现实中的组织肯定不会这么极端，但极有可能的情形是每个人都朝着自以为正确的方向前进，结果组织虽然也能获得一定程度的位移，但一定不是最优解。
能够达成最优解的关键就是“对齐”，也就是中文语境中所说的“心往一处想，劲往一块使”。在企业中，我们所说的对齐有三个层次：公司目标对齐市场需求、团队目标对齐公司目标、个人目标对齐团队目标。
巨变时代，我们为什么还需要战略？托夫勒说对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。于我而言，要想尽一切办法把封闭系统变成开放系统，要从外部为系统注入有序性，这种有序性的注入过程正是建立和实施战略的过程。只有这样，才能让组织变得更有序，才能降低系统自身的熵值，才能获得更健康更可持续的发展，而在自然演进的情况下这是不可能自动发生的。
最后我想说：这注定不是一篇好写的文章，不仅是因为承载了太多的期望，更多是在对自身局限性充足认识下的顽固坚持，是在对全新行业有高度敬畏下的殊死反抗，是对战略的力量全面梳理后的一次系统复盘。希望这篇文章可以穿透迷雾，在混沌的世界里为你点亮一束启迪之光，拥有将迷思和焦虑转化为深思与熟虑的力量，或许那种力量可以被称为“战略的力量”，一种可以驱动企业从强大走向伟大的力量。
本文来自微信公众号：故事书（ID：GFM1983），作者：顾嘉