本文来自微信公众号:溯元育新(ID:EnvolveGroup),作者:溯元育新,头图来自:视觉中国


一、微型VC,一股方兴未艾的新力量


现在LP和GP的合作模式,能帮初次踏进风险投资世界的新GP迅速成长,同时为LP提供优质投资机会吗?似乎还不能。


向LP募资,不简单;对微型VC来说,更难;在目前的大环境里募资,最难。但是除了这些本身就很难的外部环境,一个问题浮现了:LP有没有满足那些怀揣雄心壮志的新GP的需要,甚至做得更好,借着这个机会支持他们的事业?答案是肯定的。


不过,微型VC还有很多摆在面前的挑战需要解,这些挑战对锐意进取的LP来说,也是机遇。


之前提到,投资人在不同阶段、行业和地区做得越来越专业,这可能是因为他们急需LP的资金支持。在这种情况下,微型VC(micro-VC)应运而生,管理规模从2500万到1亿美元不等。


PitchBook的数据显示,2012年的时候,只有100家活跃的微型VC,但是截至2019年10月,市场上已经浮现出900多家微型VC,在短短7年内增长了差不多9倍。可以说,传统的通才VC给了聚焦特定领域的微型VC一个机会,让微型VC在市场早期阶段更好地帮助创始人。


微型VC蓬勃发展的另一个原因,可能是早期阶段的创业公司不断更迭的成本结构


Foundry Group(投资早期阶段的信息技术、互联网和软件的风投公司)的Lindel Eakman曾经表示:“早期创业公司成本结构的迭代,比如云托管和GitHub这样的代码库,以及金融危机期间人才的流动和释放,都让种子公司焕发光彩。”


微型VC之间的竞争让它们在激烈的比拼中,提供了更量身定制的服务。LP从一美元的投资中,得到的信息比以前多得多。所以,不管是创始人、创业公司高管,还是天使投资人、职业风投家,都选择了作为独立的投资专家,利用他们的人脉和专业知识创办自己的风投机构。


微型VC不乏成功的范例,其中许多公司已经走到了业内领先的行列:


  • First Round Capital:提供强大的支持网络。比如曾采访Dropbox、Spotify等知名创业者的经验,为其他创始人总结了30个有价值的建议。


  • Floodgate:帮助创始人完善和加强产品与市场的契合度。


  • Homebrew:聚焦“自下而上”的投资策略。


  • Zetta Ventures:投资拥有专门数据集合的机器学习驱动型公司。


  • Primary VC:把纽约市看成一个可行的科技生态系统,关注电商和企业SaaS。


  • Bowery Capital:针对传统行业的垂直B2B软件。


  • DCVC:专注于前沿技术的公司。


  • Founder Collective:利用创始人网络来寻找项目。


  • Uncork Capital:变身为微型基金的“超级天使”,微型VC市场的先驱。


上述很多公司都得益于早期进入市场的顺风优势,以及下游风投机构的支持,这些公司现在相比其他机构,更容易拿到优质的项目。


成功的案例虽然不少,但只有少数LP抓住了微型VC带来的机会。比如前文提到的Foundry Group,投资早期风投基金的Industry Ventures,管理着超过120亿美元出资额的Greenspring Associates,和专注于种子期风投基金的Cendana Capital。


Cendana Capital的很多初始投资都给了新经理人。它尽职调查的核心关键就是,和投资组合公司的创始人交谈,问他们如果基金管理人有更多资金的话,能不能领投公司的种子轮融资。创始人Michael Kim发现,当基金管理人还是一位新手投资人的时候,他们是创始人最想寻求建议的对象。


二、微型VC面临的荆棘和逆流


1. 募资


风险投资的流动周期比较长,所以早期的微型VC很少能拿到资本回报,更不用说赚到carry了,但还是有许多微型VC在后期募到了更多后续资金,这给他们的LP施加了压力,LP需要重新追加出资数额,从而限制了LP投资其他新VC的能力。


虽然微型VC资产类别的增长和初步成功大家有目共睹,但大多数机构LP更看重规避风险,在看到新经理人创造现金回报之前,他们不会投资这些新经理人。这就出现了一个悖论:等新GP拿出实打实的现金收益之后,他们已经不再是新GP了。


LP的投资标准是固定的,一般都被自己的投资人定义的刚性参数驱动。LP基本上都能找到经验丰富的成熟经理人,所以他们几乎没什么动力和初出茅庐的新经理人一起冒险。


也就是说,虽然很多LP都会宣传,他们投资新经理人,但实际上他们并不这样做。试图从这些LP那里募资的新经理人可能会因为这次碰壁感到沮丧,而且浪费时间。


不过,Foundry Group最新的合伙人Jaclyn Hester有不同的意见,她认为这并不完全是浪费时间。如果一位新的投资经理想源源不断地募到资金,构建一个长久的风投机构,就应该用长远的视角看待和LP建立关系。所以对新经理人来说,在如何分配时间和确定目标优先级这两个方面,必须要取得平衡。


然而,新经理人也可以从了解潜在LP的过程中获益,确保自己在他们的投资组合中能有一席之地,并据此确定优先级。对于新的投资经理来说,认识到和LP的关系往往需要时间来建立,也是重要的一课。


因此,大多数新GP只能从家族办公室和高净值客户那筹到前两到三期基金。事实上,First Republic Bank(加州的特许商业银行和信托公司,存款由联邦存款保险公司投保。主要业务是向美国大都市地区的客户提供个性化的优进理财、商业储蓄、房地产贷款、信托及财富管理服务)的Samir Kaji调查发现,新GP首次募资时,平均67%的资金都来自家族办公室。


想从这些集团中筹集资金,面临的挑战有三个:


  • 他们的活动一般都非常低调,很难找到;


  • 很随机,没有固定流程,进行风险投资与否主要看机会,或者因为不了解风投,根本不做出投资;


  • 不能为风险投资提供额外的价值,因为这类LP的风投经验和/或资源有限,支持不了一个新GP。


这些家族办公室所做的大多数分析,都侧重于投资团队的定性,和他们迄今为止的工作成效,而大部分新GP并没有可靠的业绩记录。


虽然新投资团队的定性非常重要,但它们和投资业绩并没有直接关系。因为新GP的早期业绩是基于估值的,而估值要看在后续融资轮次中,基金经理能为自己的投资组合公司增加多少价值。因此,在经理人后期创造更多价值之前,这些都是尚未实现的书面回报。


估值的问题是,它并不总是反映公司的内在价值。比如:


  • 公司已经取得了进展,但还没进行下轮融资,所以还得按上一轮的价值计算;


  • 公司的实际效益还没有做到估值的水平;


  • 从根本上来说,公司的估值不能反映实际情况。


大多数LP都明白这些问题,但很少有LP知道怎么用数据客观评估一笔早期投资的内在价值,所以无法根据新经理人的早期业绩,正确地评估其当前和未来的表现。


因为在早期阶段,计算一家风投机构的“内在价值”要采用非传统的方法,而这些方法建立在LP对创业公司如何构建的深刻理解上,比如评估产品市场匹配度、市场定位和优势、单位经济效益和增长因素等等。


2. 建立持久的资产管理业务


许多新GP认为,LP很少能在出资之外提供更多价值。作为优秀的资产管理人,能拿到好项目、做出好的投资决策、和创始人合作无间,还远远不够。


他们必须做好但又往往失败的资产管理“额外”工作包括投资人关系和报告,基金会计、税务和审计,现金流管理,构建投资组合和管理风险,管理流动资金和发展投资人社区。


毋庸置疑,回报才是王道。但为了打造一个长期的风投品牌,发展成一家经得住时间考验的机构,上述这些“额外”的工作对新GP来说也非常重要。一些新的投资经理可能在其中一些领域有经验,但很少能通达所有方面。


3. 个人的流动资金


经理人能收取的管理费是固定的(最多是LP出资的2.5%~3%),与此同时还要保持竞争力。微型VC的经理人在捉襟见肘的运营预算里挣扎,往往不得不“偷工减料”,或者很多年不给自己发工资。


此外,他们还需要自掏腰包,在每只基金中投入几十万到几百万美元。这让新GP背负了巨大的财务压力,一般情况下,他们除了个人资产负债表之外,其他融资渠道非常有限。而且,即便一个新投资人在早期取得了成功,他们可能在后续很长一段时间里都是表面富足,但现金匮乏,变现的选择有限。


三、LP如何支持微型VC披荆斩棘、逆水行舟?


以美国为例,目前全美约有900家微型VC,这代表着每2~3年需要约200亿美元的出资额,未来10年可能会增加一到三倍。


这是否为“新兴”的、以数据为导向的LP创造了套利机会,让他们能通过评估基础投资的增长指标,来正确评估投资组合的预期价值,并为其资助的新GP提供世界一流的支持平台?


当然没那么容易。Jaclyn Hester指出,即使有数据,这些公司还处于很早期的阶段,波动性也很大,这也不能解决现在没有业绩记录的新GP的问题。


另一个要考虑的因素是由天使轮走到VC轮(种子、pre-A、A轮)的check size提升。每笔2.5万美元的天使投资,即使投得很不错,有相当好看的track record,也无法直接支持你去run一个种子轮基金,去领投/合投50万美元以上的check size,而且还要注意的是,你得开始去认真跟其他VC竞争抢份额。


虽然困难,但LP还是有三种方式支持新GP:


1. 募资


首先,LP可以单独投资新的微型VC,重点关注第二和第三期基金。同时,利用独特的数据驱动能力,给基础投资组合的内在价值做定价,探测到没得到足够支持,但有优秀业绩潜力的新经理人。


其次,扮演“主要投资人”的角色,对投资保持高度信任,把经理人连进一个强大的LP联合网络(比如机构、家族办公室和高净值客户)


最后,用好数据驱动的分析,它能帮家族办公室和高净值客户在决策过程中更有信心,成为募资的关键组成部分。


2. 打造持久资产管理平台


LP能提供顶尖的同行和顾问网络,他们可以回答那些不是人尽皆知的问题,并提前计划解决方案。


另一种办法是和供应商建立关系,拿到折扣和优先条款,然后直接联系投资组合经理。


另外,有些LP会开发专门的基金管理软件工具和产品,帮基金经理扫清技术层面的阻碍,节省时间。


3. 套现


为新经理人及其LP提供另辟蹊径的套现替代方案。比如,利用GP股权在早期基金中的累积价值(以基金carry和GP资本作为抵押的贷款;二次购买)减轻财务负担。


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