泡影断灭：互联网巨头们的游戏故事

过去几年间，每次跟二级市场的分析师们吃饭聊天，总会讨论到同一个话题：“字节/快手/B站/Netflix这些新巨头能做好游戏业务吗？”

在这个话题上，共识总是稀缺的，2020年之前乐观的声音占据主流：

“游戏是互联网行业的一个子集，只是流量变现的一种工具，进入门槛并不高。”

“字节的ABtest方法论对于游戏行业是降维打击，他们自研能快速做出好游戏。”

“B站有大数据最懂二次元人群，我上周刚去调研过，他们自研二游品质能对标米哈游。”

——类似的判断，大多出自于长期覆盖港美股TMT行业，但严重缺乏产业一线经验的朋友口中。也不难理解，有腾讯这个模范生在前，游戏总是各家新晋巨头喜欢讲述的“第二曲线”故事。老板们觉得好做，IR们喜欢讲，分析师们也有现成案例可以对标，推票逻辑清晰简单。

这里所说的游戏业务，是指公司内部投入成建制团队做游戏研发，而非渠道、发行、卖广告这类有流量就能做的简单业务。时间是最好的称重器，站在2023年初当下节点看：

• 5年间B站游戏业务收入占比从70%降到了20%出头，在二次元赛道最黄金的时间窗口选择讲多元化故事、迎合资本市场。代理游戏在FGO和碧蓝航线后无人接棒，渠道份额和议价权越来越弱，自研投入上千人尚未有产出，对产品饥渴到投了几十家已被腾讯字节筛过一遍的CP。

  
  

• 快手从游戏直播切入，在上市前大讲游戏故事，老板娘亲自上阵管游戏业务，批量挖腾讯老人建工作室。最终落得一地鸡毛，招股书中删掉了绝大部分游戏相关内容，裁员中游戏部门的比例也是最高的。All in 押宝诡秘之主，是快手游戏最后的倔强。

  
  

• 字节做游戏已经是新巨头中最靠谱的，4年间虽一路坎坷，好歹是有了收购沐瞳有爱和上线《航海王热血航线》几个里程碑。但在同期电商业务已初见成效的同时，字节的重度自研能力仍然没有本质突破——自研团队大幅裁撤，101工作室解散，多位管理层离职。宣称是“自研”的案例航海王，IP由中手游搞定，实际研发则是中手游投资的朗鹍做的（后被字节控股），本质仍是M&A获取的产品。当下的重心产品《晶核》，品质和打击感则离7年前的《崩坏3》尚有不小差距。

  
  

有一种观点认为，游戏行业在中国受到的监管趋严，让新巨头们主观上放缓了构建游戏业务的步伐——毫无疑问这是错误的。几家新巨头的电话会上，商业化能力仍然是投资者关注的重中之重，分析师们普遍认为这些新平台流量溢出而变现收口不足。经过前几年一级二级层层推高预期透支，也确实到该兑现业绩的时候了，但现实就是亏损仍在持续。没有什么业务比游戏离利润和现金流更近，只要手握一款首年流水20亿+的小爆款，对资本市场可以挺起腰杆回应对盈利能力薄弱的质疑，对内也有现金奶牛以备过冬。

从宏观环境的变化看，过去几年，我们见证了历史性的超发。2022是范式转移的一年，美联储正重新收紧流动性，在可预期的未来，钱不会再便宜，不计代价增长而获得回报的时代过去了。微软收购动视暴雪、陈睿亲自接管B站游戏业务，都释放出一个明显的信号：评估商业模式的框架变了，利润和现金流越来越重要。对任何公司而言，游戏业务的长期价值都会变得更高。

在巨头们的美国同行中，极具耐心、寄希望于游戏成为第二曲线的也有不少：

• Netflix大讲把内容品类从影视扩到游戏的故事，请来Mike Verdu，收购Next Games。但究其本质，Netflix还是把游戏当成自家影视IP的补充变现方式，像迪士尼那样把IP授权给游戏开发商，离“做出顶级游戏”非常遥远。目前Netflix自研的成果，是一堆互动剧和休闲小品级游戏，离抢走他们主站用户时长的《Fortnite》还有几个世代的差距。

  
  

• Amazon在2012年就挖来2K总裁Hartmann建立了自家Amazon Game Studio，更手握最大垂类传播渠道Twitch，CEO放出豪言：“从长远来看，游戏最终可能会成为亚马逊最大的娱乐类别。”但《Crucible》和《New World》跳票数次后相继扑街，反倒只有代理的《Lost Ark》成绩喜人。Hartmann在采访中也不得不承认“做游戏比我们想象中要复杂得多。”

  
  

即使在全世界范围看，腾讯和网易这两家从互联网业务起家，再内生组建一流自研工作室的路径，也堪称异数。在他们都陷入产品焦虑的当下，畅销榜上非腾讯网易的常客，属于米哈游、鹰角、叠纸、雷霆……作为新一代游戏公司，他们产品的内容品质、可玩性、玩家口碑和真实利润，远远超过了几家互联网大厂还在模仿几年前的产品范式、依赖超长买量回本周期和资源导入堆成的“传统数值游戏”。

互联网巨头们的游戏梦已然泡影断灭。异乡人们挥舞着大把钞票和流量冲入战场，他们撤退后在战壕中留下漫山遍野的尸体，如同黑夜中天理的无声嘲笑。

二、二律背反的矛盾螺旋

当然，墙倒众人推，媒体早已把“平台做不好内容”这件事写烂，现在人们都知道了，“游戏需要创意和审美”、“用算法做不好游戏”……但事后诸葛亮是毫无意义的，与其讨论“为什么互联网公司做不好游戏”，不如直白些说，“游戏是个与互联网截然不同的行业，凭什么互联网公司就能做好？”

跨行业经营有极大风险已是现代管理学共识。任何一家互联网公司如果宣布要进入电动车领域和特斯拉竞争，恐怕第二天投资者们就会用脚投票跑路。有增长前景和高额利润的行业很多，但字节/快手/B站/Netflix不会想去做硬件挑战苹果、造电动车挑战特斯拉，或在内部建一支自营hedge fund。大家都心知肚明，这些行业壁垒极高，远远超出了互联网公司的能力圈。

都选择游戏作为第二曲线，无非是管理层和资本市场达成共识：做互联网产品和做游戏有很多可迁移共用的底层能力。起码老板和投资者的认知中，两者都是开发toC软件产品，都雇佣一群程序员和设计师，非常接近。游戏对互联网公司显得简单好做，且离钱近。

但，做游戏真的在互联网公司的能力圈之内吗？

我知道是什么给了决策者们这个错觉：在移动互联网刚刚爆发的年代，游戏和互联网行业有过短暂的交汇重合。手机设备普及让大量没接触过游戏的用户开始玩手游，游戏受众急速泛化，对产品要求很低；研发端还是草莽江湖，壁垒尚未形成，产品品质没有明显区分度。只要是个游戏抱上渠道大腿都不缺玩家，端游时代的旧贵族们，渐次拜倒在微信手Q硬核联盟的天量王座下，“渠道为王”一度成为共识——无可辩驳，渠道（超级App和应用商店）确实是彼时游戏产业链的价值中枢，互联网平台的量，大部分也都卖给了游戏公司。作为产业中枢，想顺着价值链走深一步，似乎合情合理。

“刻舟求剑”是人类思维方式的根源谬误，即使是最优秀的创业者也难以摆脱。

残酷的事实就是，当下游戏行业和互联网行业之间的距离，并不比互联网和电动车之间的更近。玩家代际正飞速变迁，再泛化的用户也会成长，研发团队的能力值在不断分化。有量就能大爆的golden age一去不回。游戏行业正越来越回归内容创作的本质，行业价值中枢和话语权不可逆地从渠道转移到研发端。

跟游戏研发底层上更为接近的，是电影、动画，甚至是东莞的玩具工厂这种互联网巨头们看不上的“传统行业”。虽然在用户视角里都同为应用软件，刷抖音B站和玩王者原神都是消遣，但在商业本质和组织能力上，游戏和互联网从基因里已经是完全、彻底不相同的两个物种。

互联网公司做不好游戏，因为两者从底层就存在二律背反的核心矛盾。从第一性来演绎，至少有如下三组：

竞争壁垒不同：互联网公司建立在网络效应上，而游戏终究是产品型行业。

商业模式不同：互联网圈地收税，而游戏是用户直接付费。

核心能力不同：互联网满足需求，而游戏创造需求。

1. 互联网公司必须建立在网络效应上，而游戏终究是产品型行业

互联网从基因里就是趋向垄断的——在“网络效应”的魔咒下没有中间态，不是1就是0，要么做大，要么出局，笑到终局的只有平台。小而美的业务终将消亡，非平台类的互联网公司毫无价值。

网络效应出现在商业历史中的时间并不长。最早期的记录是一些欧美电话公司发现，一旦一家公司在一个城市的电话线路覆盖率超过一定比例，其它公司再进入这个城市就非常困难。

拿一个最简单的双边网络模型来解释网络效应：淘宝这类交易平台刚创建的时候，商家和消费者两端数量都很少，消费者找不到想要的商品，商家的货销量也不佳，两边体验都不好。直至平台融到一笔大钱，有底气持续投广告获取用户，用户多了商家的货更好卖，自然吸引更多商家入驻，商品变多后用户的购物体验也就更好，供需两端进入正向循环。

我们可以把网络效应简单归纳为：网络中任何一个节点（无论是供给端还是需求端）的加入，都会让网络中所有节点能获取的价值增加、所有人的体验更好。注意，“网络效应”和“规模效应”不能混为一谈，规模效应是线性的，通常指向成本优势，而网络效应带来的体验优势是非线性的。看一看世界上规模最大、市值最高的互联网公司就知道，他们包括：

• 交易平台（Amazon、阿里、PDD、Opensea）

  
  

• 信息和服务平台（Google、Uber、Craigslist、美团点评）

  
  

• 内容平台（抖音、Youtube）

  
  

• 社交网络（微信、Facebook、Instagram）

  
  

（不同行业的网络效应有强弱系数差异。比如多边关系链的网络效应比双边更强，所以社交网络到终局只有一家，而双边的电商/外卖平台战争到今天还在继续。这里就不展开讲了。）

平台们并不亲自下场售卖商品、生产内容，有大量内容公司、品牌公司和agency为他们充当生态内的排头兵。二级市场给这些平台远高于其他行业的P/E倍数，因为网络效应是最深的壁垒：网络一旦形成，替代成本就会几何倍数增长，后来的竞争者几乎不可能同时带走用户/商家或是内容生产者/消费者两端。

回看这些互联网最终赢家们的创业路径，共同点是“打江山难，守江山易”：

• 艰难的冷启动（初期节点数量少，每一边的体验都很糟糕，需要通过强运营的方式留住早期用户，诞生了广为流传的“小马哥假扮女生陪用户聊天”梗）

  
  

• 共识形成后残酷血腥的竞争期（市场一致认为终局会形成高集中度平台，开始“千团大战”，各家拼命融资补贴烧钱，不惜成本先在网络一端形成优势）

  
  

• 网络效应显现后赢家通吃（赛道中产生最终赢家，获得定价权后开始长期稳定盈利）

  
  

总的来说，互联网行业的竞争非常接近于“打仗”，排兵布阵有兵法可循。做游戏则截然不同，如今大名鼎鼎光环耀眼的游戏公司们，成长历程中其实充满偶然与巧合。大公司可以有很多钱，有顶尖的技术，有完善的赛道布局，有最丰富的成功经验，但往往就是做不出匹配当下市场需求的产品；一些开创了新品类、商业上获得巨大成功的产品，却出自于小型团队甚至是游戏行业的门外汉之手，是公司至暗时刻风雨飘摇中的力挽狂澜：

• 上世纪90年代的主机战争中，任天堂的N64全面落后于索尼PlayStation，第三方开发者众叛亲离，股价暴跌，百年老店濒临绝境。是做游戏杂志起家、几乎没有实际开发经验的GAME FREAK在任天堂自身都不看好的情况下做出了《宝可梦 红/绿》，在早已过时的Gameboy掌机平台上硬生生卖出过千万份，为初代主机战争中失败的任天堂赢得喘息空间，也开创了Pokemon这一风靡至今的世界顶级IP。

  
  

• Brendan Greene在人生前三十多年，是位平平无奇的摄影师和业余DJ。经历离婚回到爱尔兰后，在孤独灰暗的人生低谷中，Brendan Greene尝试自学Java制作军事游戏《武装突袭》MOD，创造了Battle Royale玩法原型——后来，H1Z1和PUBG的传奇故事，我们所有人都知道了。一位头部射击游戏的制作人曾这样跟我感叹：“在枪战品类近十几年的玩法沿革史上，COD设计师们开创的僵尸、夺旗、死斗、占点这些玩法，影响力加起来都比不过Battle Royale的灵光一现。”

  
  

• 而在另一面，传承了二十多年、声誉卓著的老牌工作室们也会陷入困境。BioWare是RPG游戏黄金年代的象征，《博德之门》《龙腾世纪》和《质量效应》是镶刻在公司历史上的璀璨勋章，2019年被寄予厚望的重磅新作《圣歌》却上线暴死，差评如潮，发售不到1年便被EA早早放弃。

  
  

• CDPR的声望在《巫师3》后达到顶峰，核心玩家和媒体的赞誉铺天盖地。波兰人锐意进取，立项了想更进一步的《赛博朋克2077》。即使2077在游戏设计上确实完全超越了巫师系列，它的发售还是成为了一场灾难——《赛博朋克2077》成为有史以来第一个被PS和XBOX平台下架并无条件退款的3A游戏，CDPR市值几年间蒸发大半。

  
  

要知道，3A玩家已经是被教育多年、口味相对稳定的群体，移动端的泛用户就更难以捉摸了。强如手游王座上的不败金身Supercell，这几年也缺乏后续产品补位，短暂迷失。更不用说近些年港股上市的几家手游公司，靠着早年爆款交表过会，现在几乎全部受困于产品线后续乏力，财报糟糕、股价低迷。

游戏行业在本质上遵循着内容行业的铁律：非延续性，不存在“网络效应”天理铁律般的护城河。No king rules forever，一款产品成功，不代表以后的产品能持续性成功，甚至过去成功的方法论很大可能变成束缚；濒临绝境的公司，也能靠一款好产品逆风翻盘。好产品永远稀缺，流量、渠道、资金这些所谓“资源”全都是纸老虎——再多的广告和红点也推不动弱势产品；而真正的好产品早已经只上官网、不搭理渠道了。当下游戏产业价值链的核心，永远是产品、产品、好产品！

好产品往往诞生于极少数人的非共识，而非赛道红海中的竞争厮杀。不少制作人回忆自己的传世名作时，都会提到“测试数据一般，先前也没有类似产品验证，上线前很没有信心”、“高层不看好，一度想要放弃，根本没有预料到会爆”。这些产品往往在玩法、易用性、美术风格等方面取得了惊人的非线性突破，成为一个品类范式的开创者或定义者，凝聚了高粘性的用户社区，攫取了品类内大部分利润。研发这些产品的过程高度主观，顶尖的制作人们形容它是孤独的“以身证道”，而非互联网行业有方法论可依的“战场决胜”。

《阴阳师》的成功完美诠释了这一历程：15年《魔灵召唤》在欧美日韩的表现非常亮眼，国内却鲜少有人跟进这个品类，行业共识是魔灵的玩法框架太硬核、理解门槛高、前期节奏慢反馈颗粒度不细……总之在国内市场成不了。金韬在畅游时就预研了《阴阳师》的原型，但畅游不给立项。带团队到网易后，魔灵like框架+小众日系画风并不受内部看好（16年B站都还在融C轮，二次元远未进入主流视野），项目几次濒临被砍，评审时的测试数据也难称理想——放到腾讯应该是过不了PR2的水平。

最终是由于丁丁本人对金韬能力和项目风格看好，力保《阴阳师》上线，霸榜卡牌品类数年，成就一段“千里马常有，而伯乐不常有”的佳话。以身证道、敢于下注、灵光一闪、绝争一线，这些才是属于游戏行业的传奇故事，而不是互联网行业的划定赛道、融资烧钱打仗、看数据ABtest。

正与互联网行业“打江山难，守江山易”完全相反，游戏作为产品型行业的特征是：“打江山易，守江山难”。没有网络效应作为护城河，也就不存在终局垄断，头部巨头也会有产品线焦虑，创业者永远有边缘崛起的新机会。内容的底层是文化，文化必然是多元的，没有一款产品能满足所有用户需求，即使是头部公司的产品线也有阶段性断层，用户需求始终会有缺口，总有新产品新公司能生长起来。

但是，“非延续性”的阴影也始终伴随，游戏产品的生命周期远短于互联网平台，曾经淘金成功的公司，只要1-2代新产品跟不上市场需求，就有立刻分崩离析的危险。如果说游戏行业有什么竞争壁垒，是且只能是“持续生产好内容的能力”，这背后需要一整套创作标准、工具链、流程和协作机制支撑，门槛极高。真正能建立壁垒、有可持续性的游戏公司非常非常稀少，全世界也不会超过10家。

一个有趣的题外话是，移动互联网这波涌现的代表性职业正是“产品经理”，一度号称“产品经理是CEO的摇篮”，人人想当张小龙。那么互联网是产品型行业吗？我跟几位在移动浪潮中捕到过鲸的美元基金合伙人聊过这个话题，大家的认知出奇一致：互联网行业的竞争是全面战争，产品很重要但绝不是最核心的因素。外界看到的媒体故事是胜利者精心编织的illusion，和真实运行逻辑相去甚远。

拿抖音和微视的战争来举个例子吧：媒体拿着PR经费对外传达的信息，是字节产品能力强、算法技术好、对短视频行业认知深……所以微视打不过抖音。但实际上，抖音早期的开发和运营，不知道被腾讯挖了多少，两边的产品运营数据在彼此面前没有秘密；算法也根本不是什么高精尖技术，随着行业人员流动越来越公开化。一位微视的中层曾跟我感叹：“开始想从腾讯传统优势的产品能力上做点突破，也确实做出了一些有效创新，但产品创新在这种等级的战役里毫无意义，一个feature刚上线不到一周，如果数据正向，抖音马上跟进同样功能，做别人验证过的方向谁不会？”

真正阻碍微视的源头在内容供给端，中国没有家用DV传统，这一代会拍视频的达人大V都是被抖音培养出来的——这些人已经很了解抖音生态，在抖音很赚钱，为什么要冒着被算法降权的风险来微视呢？几十亿补贴吸引来的都是在抖音根本没竞争力的尾部内容。这就是网络效应形成后，后入场者遇到的典型恶性循环：内容没有竞品好，用户的留存就低；用户少了，训练算法的行为数据就少，广告主没兴趣投入预算，更难吸引优秀的达人和MCN过来赚钱。

在网络规模大小带来的决定性体验差距面前，产品设计上的些微差距简直不值一提。互联网行业竞争的真正核心永远只有网络形成速度，这取决于时间窗口、创始人的方向判断和定力、VC的子弹支援。所以互联网当然不是产品型行业。

2. 互联网的商业化模式是圈地收税，而游戏依靠用户直接付费

无论在财报上体现为广告费还是佣金，互联网公司的赚钱路径本质都一样：平台圈一片人流兴旺的商场，大家在名为谷歌亚马逊腾讯字节阿里的商场里开铺子做生意。商户们有赚有赔、互有输赢，但商场本身靠收租金和分成是稳赚不赔的，这也是投资者最关心的take rate指标。早期创业的热点赛道一年几换此起彼伏，到最后发现，VC投在消费的几百亿大部分被字节阿里赚走，跨境电商卖家在给亚马逊谷歌打工，SaaS热潮最终受益者是AWS、Azure和阿里云。

很多学者认为，网络权力打破了国家和私人二元主体划分基础的传统权力结构。互联网平台作为网络权力中枢，在很大程度上接受了政府权力的让渡，代理和介入社会管理（崔保国、刘金河，2020）。马云曾说最好的商业模式是国家，“收税”这一独有的商业化模式自然成为互联网的象征。

游戏的变现方式更为直观，依靠用户直接充值。过去游戏被视为流量变现的终端环节，自然也是在平台上开店做生意的角色之一，强如王者荣耀、堡垒之夜和原神，30%苹果安卓税也得照交不误。

互联网和游戏行业变现方式的差异，造成了两者在认知、能力、组织形态上的巨大差异——互联网平台必须维持自身网络的优势地位，确保生态的增长繁荣（GMV、视频vv、交易笔数等等），才有足够大的“收税”空间，平台的重中之重是提升行业效率、丰富供给、降低网络内节点交互的摩擦成本，变现则是之后水到渠成的事情。

交易平台们需要深入产业链，大成本投入物流仓储建设，甚至如美团维系一支庞大的骑手队伍、给商家提供订单管理软件，才能确保交易履约的顺滑。内容平台们要研发剪映快影这些工具，用模板化大幅降低创作门槛，官方下场做话题挑战和变现培训引导，确保内容供给的丰富多样，用户刷起来才会沉迷。

往深一步说，互联网平台赚不赚钱，更多是取决于所在行业本身特性。供需不够分散、非标准化的行业里，平台赚不到钱。国内互联网医疗、长视频平台烧了很多钱都没产生最终赢家，平台被管道工具化，完全不是因为平台的产品和技术不好、广告算法不精准。这些行业的用户需求，集中在稀缺的优质供给上：大家看病都要去三甲医院、电影和剧只看有大牌明星导演的爆款、音乐只听抖音神曲和周杰伦五月天。平台对优质供给提供的增量价值很低，自己也创造不了优质供给（优爱腾下场投资的网大，比之银幕电影是萤火与皓月争辉），拿不到行业定价权，大家凭什么交税给你呢？

诞生了万亿级平台的电商、外卖赛道则截然相反。人对商品的需求天然长尾分散，有价格带做区分，美妆、服装、消电这些高毛利行业又有充分可让渡的takerate空间，支撑起了天猫京东的盛世。王兴说美团犹豫过要不要从团购切外卖，开始判断错的一点，是认为外卖是个需求不够分散的市场，一个人口味相对固定，只需要7-8家餐厅就可以，没有平台生存空间。

但后来发现不是，外卖平台大幅拓宽了供给端，用户有了几百家餐厅随意选择后，很乐意频繁更换口味尝鲜，所以供给端的丰富产生了正外部性，让吃变成了非常分散的需求，美团也最终成为外卖行业的赢家。归根结底，让张一鸣、王兴亲自带队，配上最顶尖的产品技术团队，在医疗这种行业也做不出赚钱的平台。“战略规划”是互联网行业极其重要的能力，互联网平台在选择赛道时前路已定，战略远比努力重要。

不同于互联网行业的“羊毛出在猪身上”，游戏直接向用户收费的模式离钱更近，也带来官方和玩家之间极为脆弱紧张的关系和尖锐敏感的舆论氛围。一位在大厂负责舆情监控研究的朋友曾跟我聊起一个有趣现象：

• 内容平台的舆情最好，抖音快手B站的创作者和观众都比较满意，只有觉得广告预算打了水漂的广告主会抱怨。

  
  

• 交易平台优先保障消费者端的权益，痛恨交易平台的，绝大多数是商家，认为平台抽走了自己的太多利润。

  
  

• 游戏公司的的舆情最差，没有任何一款游戏是不被用户狂喷的，甚至内容平台尝试向C端直接收钱（会员提价、超前点播等），也会遭受用户的口诛笔伐。

  
  

显然，离钱越近，负面舆论的风险就越高，用户最大的愤怒往往来自于“花了钱/投入了时间和情感，但没有得到对应回报”。国内主流的内购付费手游面临的这种风险，则比买断制游戏更高。游戏的持续运营可用“战战兢兢，如履薄冰”形容，时刻伴随着玩家舆情的汹涌波浪。即使是业内大厂，有完善的规章流程和高素质的员工，也无法避免在意想不到的地方翻车：

数值是玩家在游戏中付费追求的核心资源，最敏感也最容易引发风险。一种风险来自于程序Bug：《阴阳师》早期业火原副本可以无限刷御魂，严重影响了付费玩家利益，大R们联合起来声讨退坑，流水出现断崖式下跌。另一种风险则来自设计失误：《率土之滨》2020年曾推出付费获取的宝物系统，让大R此前的养成投入贬值，也打破了不同付费层级用户间的生态平衡，引发极为严重的舆论事故，最后以官方道歉和重新设计告终。

作为全球化的文化产品，游戏还越来越多在意识形态立场、文化输出上承担责任和风险。《闪耀暖暖》韩服限定服装的设计，被质疑对两国文化定义模糊，引来共青团中央下场强调“衣冠制度，悉通乎中国”，导致了极大的政治舆论风险，最终《闪耀暖暖》韩服运营一周后关服。即使是米哈游，也面临过《崩坏3》外服专属“兔女郎”活动、《原神》钟离强度带来的汹涌节奏——运营中大大小小的事故总是如影随形，即使是离玩家最近、最懂玩家的团队，也逆转不了这个熵增的过程。离用户更近的距离、无法避免的黑天鹅，注定了“战略规划”在游戏行业的重要性远低于互联网。有制作人跟我打趣，听商分汇报不如微信上找玩家多聊几句。

游戏玩家正在飞速进化，作为直接付费的主体，他们发现自己有权利要求更多。在多数用户的心智中，微信淘宝抖音美团这些平台，本质上是个工具，非人格化，人不会和工具产生什么情感链接。但游戏远远不只是一个打发时间、分泌多巴胺的工具，年轻玩家们对游戏寄予情感，把游戏公司人格化，想跟创作团队离得更近。越来越多的新代际玩家积极参与二创、关注财报和流水，当上游戏公司的“精神股东”，希望从所在的游戏社区中获得归属感和认同感——而热情越多，不满、抱怨和争议就越多。

大道朝天，各走一边。未来能持续成功的互联网和游戏公司，在运营策略和组织能力上会更加分化。互联网平台们更关注全局效率最优，越来越数据化，用统计学和概率学的科学方法分层运营用户，成为工具化的基础设施。游戏公司会变得不那么“互联网化”，越来越接近传统的品牌公司，带有强烈的文化精神属性，强化厂牌的价值主张和风格调性，和玩家社群保持亲近的情感链接，经营高忠诚度的粉丝社区，最终成为某种“精神内核”和“价值观”的实体象征。

3. 互联网满足需求，游戏创造需求

这一点是跟好几位头部产品制作人对谈碰撞出来的，几乎没有前人提及，但直指本质。

互联网行业打的是目标明确的仗，因为用户需求始终是清晰确定的。红杉投互联网的策略就是只赌赛道不赌赛手，“衣食住行”这些赛道基础需求清晰且规模总量巨大，诞生万亿级Infra是必然。

• 电商平台满足用户购买商品需求，所有购物者都追求“多快好省”。

  
  

• 外卖平台满足用户一日三餐需求，用户核心关注点都是选择丰富、食品安全、配送快捷。

  
  

• 打车平台满足用户出行需求，正是因为更好地解决了普遍存在的“打车难”和“空载”痛点，才革了出租车行业的命。

  
  

游戏也是娱乐消费品的一种，从大类上说，游戏满足的是娱乐消遣kill time的需求——但这个信息过载的时代，免费的娱乐消遣数不胜数，如果只论多巴胺的分泌效率，大部分游戏都比不过打开抖音无脑刷刷刷。既然抖音B站都刷不过来，大部分游戏也是免费的，凭什么头部游戏还能那么赚钱？

曾见过一些不了解游戏行业的投资人，试图把传统行业的运作规律套用到游戏行业，并百思不得其解。比如一位年近半百的基金经理就困惑的问过我：“所有消费品类里性价比都是核心竞争力，要是一家餐馆免费提供食物，附近商圈所有同类餐馆恐怕都要关门。但为什么有不少人愿意在一款免费游戏里充几十上百万买一串虚拟数据？游戏行业是不是在洗钱？”

从本质看，用户被互联网满足的现实生活基础需求，和玩家在游戏中产生的需求有很大区别：

（1）现实需求更刚更固定，游戏中的需求则有很大可变性

人饿了总要吃东西，晚上总要有地方睡觉，出门总要有衣服穿。不吃饭不睡觉就会死，所以“衣食住行”是满足人类生活最低需要的基础需求，是必需品。而游戏中的需求波动很大，山内溥曾说过：“对于游戏这个商品来说，由于不是生活必需品，一旦消费者觉得不好玩便会毫不犹豫地放弃。”玩家一时上头可能氪金很多、日夜沉迷；一瞬间游戏让他觉得无聊无意义退坑，需求也可能在瞬间消失。

（2）现实需求总量有限，游戏中的需求则是无限的

移动互联网最火热的那几年，一级市场非常热衷于“终局预测”，比如对于外卖平台，最终赢家的规模就是全国吃外卖的人数*人均点外卖笔数*笔单价。这背后的逻辑是，人对食物的需求是有生理上限的，再有钱的人也只能一日三餐，需求总量有限且可测算。但游戏行业是无法测算的，因为玩家在游戏中的需求是无限的。

好几位制作人曾跟我打趣，天天被大R用户微信轰炸催着更新版本，因为可售卖的内容甚至数值都被大R击穿了，有钱但没有新的东西可买。热门游戏的社区里，“项目组产能低下”是常见的吐槽，核心玩家们抱怨着“喜欢的英雄怎么还不出高品质皮肤”、“想要的角色还不返场”...其本质也是无限需求得不到满足。需求无限，所以理论上游戏的营收也没有上限。

总之，跟清晰确定的现实需求比，游戏中的需求非常神奇，既可以被无限创造，也可能随时化为泡影。

我见过产品经理和商分主导的团队，觉得游戏很好做，不就是App做个排行榜再加个充值接口卖道具吗？进游戏恨不得把商城和充值界面弹玩家脸上，结果光速暴死。按产品经理的方法论，第一优先级是看数据埋点、做用户访谈，了解用户想要什么——了解用户需求当然没有问题，但“满足需求”在游戏中只是变现末端水到渠成的一环，绝非核心。真正关键的是“满足需求”的前一步：需求在游戏中如何产生和放大。玩家在游戏中的需求，正是由设计者创造出来的，现实中一天都吃三顿饭，但游戏中的需求可大可小，完全取决于设计水平。

人们对游戏里一串虚拟数据产生了极为强烈的需求，不惜一掷千金，这绝不是简单一句“人傻钱多”能解释的。能让人心甘情愿投入真金白银，必然要提供对应的价值交换。现实中正有一个可与游戏对标、越贵卖得越好让很多人大呼看不懂的行业：奢侈品。

奢侈品的高价值本质，不在于所谓设计、材料和做工，而在于不可再生、极具稀缺性的历史沉淀和传奇故事：茅台在红军长征中与开国领袖们相识于微时，卡地亚是皇帝的珠宝匠，Kelly是摩纳哥王妃最爱...奢侈品的“血统”，让其成为人们趋之若鹜的阶层准入标志。但长征不再有，欧洲的王室贵族们也不复往日荣光。在尘埃落定、民主平权的Post-War Worlds，几十年间再没有新的奢侈品牌诞生。

奢侈品的高价值是被其隐含的社会阶层标签锚定的。人们崇尚权力和财富，所以崇尚作为其具象符号的奢侈品。贵族阶层隐入帷幕，但人们显示自己上流的愿望并没有消失。一切意义都是被构建的，“花十几万买一只Kelly”这种看似离谱的需求，本质也是被人类社会数千年隐秘的价值体系构建出来的。

想要让人一掷千金，只满足基础需求是远远不够的，必须创造出更高维度的需求，创造“我好想要这个东西”的强烈愿望。整个消费行业，都想学奢侈品成为文化符号，都对品牌溢价和高附加值趋之若鹜，但成功者寥寥无几。营销打法你可以学，但历史尘埃里的传奇故事你如何重现？凭什么你能代表更优越的价值体系？

从这个角度看，游戏行业成就了世界消费史上的奇迹：诞生仅40多年的年轻行业，从0到1摸索出了一套构建价值体系、创造用户需求、再分层满足需求的方法论，成为行为经济学和心理学的前沿实践场所。甚至可以说，如果没有游戏如此高效创造需求来变现的方式，整个互联网行业的发展会远远比现在缓慢：互联网大部分还是靠卖广告赚钱的，程序化竞价下流量总是流向变现能力最强的买家，游戏行业拉高了整个流量市场的价格水位。一个有趣的事实是，游戏行业和奢侈品（以及它拙劣的模仿者们）行业正是互联网巨头们最大的广告主。

什么是创造需求？用白话说，就是先告诉玩家“这个东西是什么”，再告诉玩家“这个东西为什么好”，让玩家产生强烈的“我必须要得到它”的愿望。注意，玩家并不是想象中的傻子，很多游戏中的大R在现实中是成功人士，远比一般人精明。只用商品营销的话术伎俩、弹个广告直白告诉玩家这个道具的优点，是绝不会有人买单的。如同《盗梦空间》中所说，最困难的是把一个想法植入到人的意识中，并让人深信不疑。游戏设计师的功力，就体现在如何构建体验细节，从潜意识的每个细微角落渗透，让玩家自发认知到“这个东西对我很重要，我必须要！”。

需求可以是由数值体验创造的，国内数值策划的功力在全世界一骑绝尘。如果把养成线做成一次函数直线，是笔直的无底深坑，玩家得不到足够爽的反馈，恐怕前半小时就会流失，遑论付费了。优秀的数值设计策略是：设计足够多的战斗影响因子，利用大量数值乘区的叠加，引发从量变到质变的巨大成长感受。

比如在上文提到的魔灵like标杆《阴阳师》里，是什么魔力驱动玩家既肝又氪？核心是战斗单局的影响因子足够庞大丰富，叠加产生乘方效应。式神属性中的基础数值、御魂的攻击和双爆、套装特效、式神和主角的技能特性……这些因子在形成局内博弈乐趣的同时，也让战斗力成为A×B×C×D×E……的乘方。量化拆解式神的数值设计会发现，虽然单个影响因子是随时间/付费线性提升，但多因子乘方后，每个小阶段实际战力都有两倍左右的提升反馈，养成毕业后的爆发伤害，达到了式神初始状态的200倍！正是这种日渐积累引发的质变感受，给予玩家巨大的“我变强了”的心理认知反馈，继而对式神和御魂产生极为强烈的需求。

《阴阳师》开服热门式神茨木童子的数值拆解

在买断制游戏中，设计师们也娴熟使用这种数值带来的质变成长感受，吸引用户不断投入时间“刷刷刷”，提升可重玩性。去年最令人惊喜的国产roguelike佳作《暖雪》，让玩家们重开上瘾的，正是圣物系统大胆的数值投放和丰富的特性设计。影响因子不断组合叠乘放大，给予玩家巨大的战斗能力成长质变感受，足够爽的验证反馈。即使同品类有《以撒》和《Hades》珠玉在前，《暖雪》仍然做出了让人耳目一新的优秀核心体验，登顶2022年国产买断游戏销量榜。

《暖雪》中圣物大胆的数值投放和特性叠乘，构筑出极具爽度的Build

需求也可以由更纯粹的内容体验创造，数值创造的需求会边际递减，做内容是门槛更高也更可持续的方式。《魔兽世界》中伊利丹·怒风掉落的传说武器“埃辛诺斯战刃”，十几年后仍让无数玩家为之疯狂，不惜豪掷数万元竞拍——魔兽Raid是个团队游戏，拿到这把武器也并不能数值质变秒Boss，凭什么只有这把武器能卖出奢侈品的价格？

因为正和奢侈品一样，“埃辛诺斯战刃”承载了独一无二、久经传唱的“故事”。对香草一代魔兽玩家来说，魔兽争霸的史诗剧情是他们共同的青春回忆，从上古之战到燃烧远征，从永恒之井到德拉诺，伊利丹亦正亦邪、爱而不得、孤独悲情的经历仿佛每个少年的自身投影，反传统“黑暗英雄”人设极具魅力，满足了少年时代平凡生活里名为“英雄”的主题幻想。人们一掷千金购买的，不是一串冰冷的虚拟数据，而是深入人心的宏伟故事、年少时为之痴狂的幻梦。

优秀“内容型游戏”创造需求的路径大多与此相似。上线快10年的FGO，略显落后的玩法、无保底的卡池设计，并不阻碍新池子的流水时不时还能冲上畅销第一——原因无他，叙事和世界观的长板实在足够长，功夫在游戏外。Type-moon二十多年心血构建的庞大幻想世界，对标顶级AVG游戏的优秀叙事和文本量，世界观下大量品质精良的动画小说和同人二创，构建出玩家们对角色极为热烈的爱，继而创造了在游戏内“拥有我爱的角色”的极强需求。谁能忍住不抽泳装斯卡哈呢？

当下内容型游戏标杆《原神》，唯一商业化点就是角色。深境螺旋3年过去还是只有12层，各种活动让纯休闲玩家也轻松拿满原石，甚至不少五星角色（魈、心海和八重神子）售卖许久以后才迎来高光时刻……米哈游就差把“不做强度验证”写在游戏公告里了。项目组足够有自信，把核心精力放在了用草蛇灰线的剧情多维度塑造角色、用隐晦破碎的叙事构筑丰富真实的世界，并在游戏外制作极高质量的角色PV、经营富有创造力的同人社区上。看一看B站上角色PV、同人视频的播放量和弹幕量吧，创作者和玩家对角色的热情与爱，已经快要溢出屏幕了。好几位游戏行业老兵都跟我感叹过：“做了一辈子数值体验，真没想到仅把内容做到极致，也能在年轻玩家中创造如此之高的需求！”

《原神》二创质量高过很多其他游戏的官方内容

“住手啊，这根本不是二创！”

需求不会凭空被创造出来，创造需求的前置，是创造意义。玩家们在游戏世界里奔行不息，因为“意义”和“目的”紧密相连，“目的”继而驱动“行为”。加缪把笔下的西西弗称为“荒谬的英雄”：西西弗周而复始地把巨石推上山顶，不断重复，但永远无法达到预定的目的，所以是无意义的，这是意义和目的性活动关联的最好注解。

人类是依靠想象出来的意义感存在的物种，正是因为能通过想象出来的概念赋予意义、建立目的、形成协作，远古人类才能战胜个体力量远胜自己的野兽，成为万物灵长。如同《想象的共同体》中的著名观点：“民族不是客观现实的集合，而是被想象的创造物。不是民族产生了民族主义，而是民族主义创造了民族。”家庭、民族、宗教、爱与道德这些概念和意义都是被共同想象构建的。人类的大脑结构无法脱离被构建出的意义，直面世界本质的荒谬与虚无，即使强大如C-137Rick也无时无刻不在承受“清醒的痛苦”。

既然无法承受清醒，就必有人“造梦”。宗教即是人类历史上影响最深远的的造梦者。奢侈品把意义锚定在“拥有奢侈品就提升了社会阶层”，钻石把意义锚定在“钻石代表长久忠贞的爱情”，两者都是在这几年全球经济下行中极少数还能逆势增长的行业。游戏在“造梦”中蕴含着更大的潜力，能创造的意义更为多元，魔兽世界上线之初那句“一个世界在等待”恰如其分：还有什么比拥有一个自由庞大的虚拟世界、不受限制的第二人生，更适合造梦，更能创造意义和价值呢？

游戏真正区别于互联网应用的，正是“批量创造需求再闭环高效变现”的能力。相比于满足人类基础需求的基础设施，创造需求是更高维的魔法。早年间互联网公司们纷纷研究游戏化，拆解成功游戏的目标、规则、反馈机制，仅是三分皮相，应用到美团骑手等级体系、拼多多各种砍一刀上，都是对原有商业模式的降维打击。

但巨头们照猫画虎学完皮相也无法更进一步了，因为“创造需求”实在太难又太玄妙——服务器中的一行代码数据，居然能产生如此之大的商业价值，而一旦设计出现失误，又很快变得一文不值。“创造需求”中蕴藏的醍醐味，让顶级制作人们殚精竭虑日夜思索。其中一位多次拒绝互联网巨头邀约的制作人曾对我说，“四维生物不会再向三维世界投去一瞥”。

放到几十年的时间尺度上看，技术爆炸和生产力膨胀是必然，AIGC的热潮仿佛一个预兆：未来大部分人不工作也能吃穿不愁。基础需求的满足将越来越轻松，而人类的意义感会越来越稀缺。完全没有生存压力后，人类必然要踏上追寻意义和目的之路。

时间正站在游戏行业这边。

三、橘生淮南

一次炉边聚会时，有位在战投和二级市场都摸爬滚打过的好友提出质疑：

“我很认同你说的这三点，游戏和互联网行业差异确实太大了，要从0到1做游戏很难。但互联网巨头为什么不能挖整只团队，或是直接收购游戏公司呢？比如微软就成功收购了Bethesda和Mojang。字节也收购了沐瞳，海外和IEG在很多项目上抢得很凶。”

这确实是个好问题。关于这个问题，行业内已有很多讨论和共识，包括不限于：

• 欧美主流的买断制游戏营收上限很低，研发商需要大公司“包养”来抵御风险。但国内研发擅长的免费内购游戏收入上限极高，有成功产品背书的制作人和团队不差钱。互联网大厂能给的薪资/期权或许对其他行业是降维打击，但对游戏行业的顶级人才完全没有吸引力。而溢价挖二流人才来做一堆二线产品，对于大厂的体量又没有意义。

  
  

• 游戏公司被大厂收购或高比例持股，是一种“站队”行为。在内容越来越重要的当下，更聪明的选择是在平台间左右逢源，避免被某家巨头的生态拉黑禁入。字节能顺利收购沐瞳，原因之一也是沐瞳本就跟腾讯有错综复杂的恩怨，天然就选了边。

  
  

• 版号限制让单款产品的运营必须更长线，自研自发是大势所趋。而巨头体系内，游戏更多承担的是自家流量变现的作用，内容和流量两端在长线运营上的屁股天然就不在一起。聊过好几家拒绝大厂投进来的公司老板，最担心的正是强势股东会干预自家内容释放节奏，导致动作变形、影响厂牌口碑——比如大厂内部看数据指标给资源，研发就被迫要把验证压力点前置。

  
  

上面几点都很有道理，但我不想细写这些，因为这几点都并未从表象指向本质。互联网公司注定无法通过并购/挖团队的方式做好游戏，真正本质的原因只有一个：

互联网和游戏公司需要的人才截然相反，两种人无法在同一套价值观和组织形态下融合——游戏是talent密度极高的行业，而互联网只需要标准化的工人。

“人”是最被低估的壁垒。

1. 互联网不需要人才

21世纪媒体编织的最大幻象是：互联网是一个创意型行业。

读书那几年，我也曾沉迷在硅谷的文化和故事中，把《From Zero to One》《How Google Works》和《失控》奉为圣经。辍学的天才少年对抗主流，在车库里折腾出改变世界的伟大公司，实在美好得像乌托邦里的童话故事。那时我相信，如果世上真有马太福音中的“山巅之城”，一定只能是创意和人才为王的硅谷。

乔布斯以反传统的叛逆形象著称，说他在里德学院学习的美术字课程对Mac诞生有巨大影响，苹果早期产品都是艺术审美和科技的完美结合。拉里·佩奇厌恶“世俗智慧”，公开表示公司管理无价值，甚至一度解雇了Google所有项目经理……硅谷黄金时代的创始人和公司，都带着如此强烈不羁的个人气质。这种个人英雄主义的闪耀，也传递给了大洋彼岸的古典互联网学徒们。

张小龙说“产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年，应该把人文思维投射到产品当中”，执意用《In My Secret Life》做微信开屏音乐。马云以侠客和老师自居，阿里的花名文化里也带有一种江湖气。李彦宏极度重视工程师文化，强调人的成长和价值，多次对媒体说百度最大的财富是人。

在互联网的香草时代，一切都充满着乌托邦式的理想主义气息，创始人认真地相信“人才是核心竞争力”。大家推崇的，是天才产品经理的创意、自下而上的决策路径、小而美的敏捷团队。谷歌CEO施密特在《How Google Works》中提出“创意精英”概念，标志着互联网与墨守成规囿于流程的传统行业割席，把人才的价值最大化：

如果我们把传统知识工作者与谷歌十几年来招徕的工程师等人才放在一起对比，就会发现谷歌的人才是截然不同的员工群体。

这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们不惧怕冒险，即便在冒险中失败，也不会受到惩罚或牵制。他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。

如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键。

——选自《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

但现在，事情正在起变化。

互联网美好的香草年代转瞬即逝，理想主义的辉光被战场上弥漫的硝烟替代。字节、拼多多和Shopee这几家集创业文化之大成的新巨头，正在全球战场上攻城略地一路狂飙。Tiktok虹吸了巨额广告主预算，让Meta、Google的主营业务节节败退；Temu也在北美把Amazon打的捉襟见肘。反观上个世代的老牌大厂们，仿佛一夜之间就成了纸老虎，纷纷陷入爆款难产，增长难觅的困局。

就拿曾提出“创意精英”概念的Google来说：核心广告业务受到Tiktok挤压，C端产品在Chrome后毫无所成，创新业务Deepmind、Waymo和Verily这些只烧钱而盈利遥遥无期。更致命的是，重视所谓创意和人才的Google，战略判断上却越来越保守，产品越来越没有新意，在很多赛道甘当追随者，完全不敢下重注。比如用Bard追赶ChatGPT，用Allo追赶WhatsApp，毫无意外都是惨败而归。甚至当前被视为第二曲线的Google Cloud，也是离前二名相距甚远的追随者。

狂飙突进的互联网新贵们，和上一代巨头最为本质的区别是：集团化作战，重视组织和分工，完全不强调个人的价值。

程春晓在《拼多多和Shopee的崛起，让阿里模式彻底破产了吗？》中，对这种本质差异有非常精准的归纳：

1. 高度扁平化&集权

例如，拼多多多个部门并没有整体负责人，多个一级主管直接向COO阿布汇报。Shopee 几大产品模块的产品负责人也长期向CEO Chris Feng直接汇报。

拼多多和Shopee是没有中层的，或者说中层很弱势。在组织中，中层的位置一直都是尴尬的。中层是一个桥梁，其存在的意义，对高层而言是分包商，对基层而言则是需要帮其团队抢地盘。在中央直管基层的模式下，不再需要分包商，且基层的工作已经被确定性机械化安排，因此不必在模糊性中争抢地盘，这导致中层彻底塌陷。

2. 非常重分工

阿里按照事业群、事业部的方式划分组织架构，而不是按照职能分工来划分组织架构，阿里的组织架构是弱分工的。拼多多和Shopee都是典型的按职能分工划分的组织架构，按职能分为产品、研发、招商、流量运营、平台治理等。

与说起公司业务头头是道的自信的阿里人相比，拼多多和Shopee的员工显得更加腼腆，他们更专注于自己的领域，不需要知道整个公司的运作逻辑，他们的信息权限少得可怜，只需要做好自己的事。

这就是黄峥不断强调的“本分”，坚守自己的本职，其实也就是：让你干你就干，别问那么多为什么。Shopee的企业文化之一也是stay humble，这种humble，似乎也隐含着对中央的绝对服从。这简直与阿里的“此时此刻，非我莫属”大相径庭。前者把员工当做零件，后者则把员工当人。

3. 对过程进行管理，而非对结果进行管理

阿里喜欢抓大放小，喜欢授权。阿里对员工的考核往往只有两项，一是业务结果，二是文化（阿里味）。对员工如何完成工作的过程，并不在意。而拼多多和Shopee则同时看过程和结果，注重output，更注重input。

拼多多和Shopee最喜欢招聘的是名校刚毕业的大学生（应试教育老实人），这有效解决了控制的问题。他们没有独立拿结果的能力，但是本分、听话、出活。相比起来，阿里更喜欢社招，而非校招，阿里喜欢的是有一定江湖气的，能自己拿结果的人，学历不一定要高。

4. 管理上不重领导，更重计划、组织和控制

管理学把组织的功能分为计划、组织、领导和控制。机械式组织是去人性化的，因此也就不需要领导。

而在弱分工的有机式组织中，领导力是最重要的。领导力适应于模糊性，激励、沟通、动机，一切与人性相关的东西。我们常说阿里组织力强，这其实是错误的，阿里组织力并不强，阿里之强，强在领导力。

而在拼多多和Shopee，成为领导的前提，必须首先是一个优秀的Individual Contributor，拼多多和Shopee的中层领导，更像带着一群小工干活的人，他们履行了控制的职能。同样是KPI，在阿里是激励工具，而在拼多多则是彻底的控制工具。而计划和组织，则由高层独立完成。拼多多和Shopee的高层也是一批高学历者，很多人具有咨询背景，他们最擅长的就是做战略规划。

（以上引自“底层观察家”公众号文章）

互联网行业从乌托邦演化成了富士康，这条道路恐怕是当年先驱们从未设想过的。但究其原因，并非所谓“资本家的贪婪”这种宏大叙事，而是竞争环境剧变、优胜劣汰下的自然选择：

在行业萌芽时期，大家都是在非共识的混沌中摸索挖矿，整个行业尚未寻找到彼岸，天才产品经理的创意、技术大牛的实现、小而美快速迭代的精英团队就是最重要的。

但多年过去，互联网的彼岸已非常清晰，巨大的财富效应也带来商业史上最激烈残酷的竞争环境。早期各家所谓的“xx产品强，xx运营强，xx算法强”的差异化优势其实早已是行业标配，技术和产品能力被无限拉平，商业模式也已非常透明，天才创意不再是制胜点。竞争中致胜的方法论，变成了张一鸣所说的“大力出奇迹”，也就是集中力量办大事，拼整个组织的决心、执行力和协作效率。

上文写过，互联网行业是网络效应的全面战争。新一代能在尸山血海中厮杀出来的互联网巨头们，组织形态与军队出奇的相似。现代军队里，指挥决策和战场执行是完全分离的，军人必须无条件服从上级命令，不可能有什么自下而上。而新一代互联网公司的组织结构特点，正是完善的战略商分体系（指挥部）+高执行力的业务团队（战场部队）：负责指挥决策的人要足够聪明足够精英，清北HYPSM+外资投行的背景在新一代巨头的决策层里很常见；一线执行的业务团队，要绝对服从指挥，严格按照SOP和流程做事，高效率完成分工里的一小撮事情。

名将们冲入敌阵一骑当千开无双的故事，终究只存在于演义小说里。熟读战争史的人会知道，大战役中战场决胜的关键，可能是指挥、装备后勤或是政治动员能力，唯独绝不是特种兵。

互联网发展到如今全面战争的时代，再天才的产品经理也无法单枪匹马拯救世界。再精锐敏捷的小团队，要跟人数几十倍于己的竞品团队打仗也是不现实的。新一代崛起的互联网巨头，完全是精密的军事协作机器：高度集权，分工明确，控制严密，高效协同。从这个角度看，温情脉脉把员工当人看、工作体验备受员工好评的几家老牌大厂的困顿，“创意精英”在互联网行业的失语，都是必然。互联网在现在和未来，都不再是创意型行业，需要的只是绝对服从的标准化工人——正如我之前那些TIT创意园的文艺青年朋友们，几年间纷纷剪去长发放下摇滚乐，来到金虹桥，开启了薪资翻几倍、但凌晨2点打车还要排队的流水线零件生活。

有一位美元基金合伙人曾跟我笑谈：“内部复盘这几年不同赛道的回报率，完全就能判断每个行业真正的核心是什么。有些行业融资多就是核心竞争力，而另一些行业，资本其实是无能为力的。”互联网和VC两个行业，在历史中完全是相互伴生成就的，PC和移动两拨互联网的最终赢家，发展历程中都从头部基金拿到了最多的子弹——相比于人才，资本可能才是互联网行业的真正核心。而从互联网公司大赚特赚后，想在其他行业复制互联网打法的投资人们，纷纷一败涂地——比如游戏和动画，再比如这几年一地鸡毛的新消费。对于真正需要人才密度、需要重视个体价值的行业，资本也只能铩羽而归。

揭开媒体和HR们编织的幻象，世界的残酷真相就是：互联网不需要人才。因为人才的评判标准，不是看所谓学历薪资智商这些装饰品，而是看从事工作的本质。在集权-分工这套组织方法越来越成为显学的当下，大部分互联网公司员工的工作本质，将与富士康工人毫无二致。

2. 兴趣拯救世界

2020年冬天，我和上海一位经营中型二次元游戏公司的老友约饭。那天下午她正好约了一位圈内声名卓著、微博几十万粉丝的自由画师喝咖啡，想招揽这位大咖加入公司。我兴致盎然地旁听了她跟画师的对谈。

朋友：之前你回绝几家大厂的邀约非常干脆，是对全职工作有什么顾虑吗？

画师：对我最重要的是不被考勤这些束缚住。创作是完全由状态来驱动的，不想画的时候，按在那里也画不出好作品。创作也需要大量输入，我的作品是自己喜好和审美的投影，就是需要投入很多时间玩游戏、看电影作为输入，才能保证作品审美始终在一线。

朋友：只要你能加入，薪资上我们对标行业最高标准来。工作自由度你放心，咱们也认识这么多年了，你来我这里不会有任何约束，想画自己的、想外面接约稿都没问题。

画师：薪资对我没有任何意义，真想要赚钱，我去开培训班卖课赚的比拿工资多太多了。我是个纯粹兴趣使然的人，只在意怎样能画更好的作品，只接受跟同样兴趣和价值观的人一起工作。具体来不来你这里，可以来你公司里待几天看看再决定。

我（好奇插嘴）：要画成你这种水平，最大的门槛在哪？

画师：热爱和兴趣。画画这件事水平和投入时间完全成正比，没有取巧捷径，基本功至关重要，人体结构、线条和光影都不能有弱项。但画画又没有短期反馈，持续练习1-2年水平才会有阶段性进步。我教过一些朋友，都他们因为缺少真正的兴趣在瓶颈期放弃了。如果没有极大的热爱和兴趣，强行以画画为职业会非常痛苦迷茫。

在游戏行业，优秀的人才备受尊重，甚至需要创始人靠多年的个人交情，才有邀约他们加入的机会。这不是因为游戏行业的创始人比互联网行业更善良更有人情味，而是朴素的商业规律：真正重视人才的，一定是极度依赖个人能力，并且能力好坏可以导致极大结果差异的领域。

游戏乃至电影动画，都是细节的艺术。真正打动人心的内容产品，给受众贩卖的是一整个世界的“沉浸感”。打造沉浸感的，是每一句剧情对白文案，每一笔原画线条，甚至是每一个道具图标、每个UI的字体。任何一丝细节上的不和谐，都会把沉浸感打得粉碎，让人瞬间出戏。这些细节，正是出自生产管线上每一个个体之手的，非标准化，不可能像“军事协作机器”自上而下统一去用一套SOP去管理。保证内容品质的方法只有一个：保证极高的的创意人才密度。

在《创新公司：皮克斯的启示》中，皮克斯两位创始人从制作《玩具总动员2》的历程中，总结出“以人为本”才是内容行业的真正核心：

《玩具总动员2》的制作过程让我们收获了颇多经验。胡迪的两难选择是故事的主干。智囊团在修改故事的过程中保留了主干，但为什么最初的版本味同嚼蜡，而修改后的版本却令人动容呢？讲故事的高手自有牵动观众心弦的方法，《玩具总动员2》告诉我一个道理：把高明的点子交予平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交予一支卓越的团队，那么团队要么对点子进行改进，要么将点子推翻，并提出更好的构想。

思想并非独立存在的东西，点子往往要经过上百人成千上万次的决策才得以形成。在皮克斯的每一部影片中，每一句对白，每一束光亮，每一块阴影，以及每一处音效之所以存在，都是因为它们是影片整体不可或缺的部分。如果我们的手法得当，观众们就会在走出影院时感叹：“这部电影的主人公是一群会说话的玩具，这个点子真是绝了！”但是，一部电影的成功不能只凭一个点子，而是众多点子堆砌的结果。要说这点子的“幕后操手”，那就是人才了。

对于任何创意事业而言，人员的工作习惯、才华与价值才是我们应该重视的核心，而人才是无可争议的重中之重。通过对周围环境的观察，我发现皮克斯有几项惯例并没有遵照以人为本的理念。举例来说，与所有的影视公司一样，我们也有一个创意部门，主要负责寻找有潜力制作成电影的创意，并为这些创意润色。这样的部门设置在我看来很不合理。从今往后，创意部门不应再负责润色剧本，而应该去物色优秀的人才，满足人才的需求，以人才的天资、禀赋为基础合理分配任务，确保人才之间的默契合作。这样一来，人才才会转而去寻找、酝酿和收获优秀的点子。

虽然皮克斯并不是靠流水线运作的，但是电影的制作也是按流程进行的。我认为，为了保证品质，各个团队的各个成员都需要找出问题，并及时让生产线暂停。想要做到这一点，我们就要建立相应的企业文化。仅仅提供一条让人伸手可及的绳子是远远不够的，我们还要让员工明白，“效率很重要，品质大过天”这句话绝不只是嘴上说说。重视人才并不是一句口号，而是需要实际践行的。随着时间的推移，我越发感到将人才放在第一位的做法其实就是在捍卫我们的企业文化。

（以上引用自《创新公司：皮克斯的启示》，也把这本内容行业圣经推荐给大家！）

那么，互联网巨头们能通过雇主品牌建设、优渥的薪资待遇，把这些创意人才收入麾下吗？恐怕很难很难。

——决定产品灵魂的天才制作人自然是非卖品，对于高势能产品，“公司创始人就是制作人”可能是必须的。而生产管线里的的一线创意人才，也不是985里批量化供给的标准品。昆汀曾说他阅片量过一万才顿悟怎么拍电影，创作者必然都是先有输入才有输出。一个人能不能成为优秀的创作者，是取决于从童年时代开始，看什么玩什么，浸泡在什么样的内容和文化土壤中汲取养分。世界顶尖艺术学校的教育中，非常重要的一项，就是大量学习临摹大师案例来“洗眼”。“技能”可以通过学校教育和练习短期速成，但审美、敏感和创造力不能。唯有长年累月大量时间的投入，方可成就。

不要误会，创意人才也绝不是散漫的艺术家。用户消耗内容的速度远大于生产速度，研发侧时刻处在版本内容压力之下，“生产管理”是门非常重要的学问。内容生产是在排期表和pipeline里运行的，创作者并不能苦思冥想几个月憋大招，实际在工作中面对的是“如何在规定的有限时间内，高效优质地创作版本需要的内容，并把上下游边界模糊的部分协调好”，是在流程里带着镣铐跳舞。行业内共识是，游戏的工程管理和技术实现难度，是远比互联网产品要高的。即使抛开艺术性的审美创意，只看效率、执行力和协作能力这些个人素质，游戏行业人才的能力水平也显著超过互联网的水平。

我身边在游戏行业闪耀着的年轻人们，都有着共通的特质：

• 成长在沿海发达地区，家境优渥，从小有非常大的内容阅览量。主机几百个白金奖杯、电影拉片量1000+、中学开始就自己组织同人祭和漫展是常态。

• 在某个兴趣领域投入十几年以上的时间，造诣深厚。这个领域可以是文学绘画摄影，也可以是当胶佬、音游大触、万智牌手或者潜水教练，甚至悠悠球区域冠军。他们谈起这些爱好的时候，眼神熠熠生辉。

• 不被现实的引力束缚。选工作不看钱而看价值观，看做的项目符不符合自己的兴趣。最看重的是：一起工作的人是不是能力和价值观相近的“同类”、对好内容的标准是不是有共识。

  
  

真正的创意人才是非标品，是绝无可能在互联网公司的集权系统里做一个标准化零件的。互联网在战争中的优势组织方式，在游戏行业反而成了最大的劣势。你能给的薪资期权和title，在这些talents看来如同废纸一般可笑。你的价值观，又有什么吸引力？凭什么要在你的系统里把自己异化，为你写OKR、做向上管理，遵循你的996和SOP呢？

当然，被title和立项权一时迷住了眼，前几年被挖去互联网公司做游戏的人才总是有的。但从身边的案例看，要么就是困在上线遥遥无期的项目里泯然众人，要么就飞速回流、跟我感叹“还好及时跳出火坑”。背后的原因也很好理解：两种从底层上几乎是截然相反的文化和价值观，碰撞到一起必然产生极其严重的排异反应。正如典故中所说，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。再优秀的创作者，脱离了能自由表达的环境，也只能沦为平庸的工匠。在系统里被控制规训异化，忙于向上管理和抢地盘，精神始终绷着根弦的人，怎么可能讲出那些舒展的、自由的、浪漫的、天马行空的故事呢？

真正一流的内容，传达的价值内核一定是所有人内心自发向往的：自由、善良、爱、浪漫和优雅。人不需要经历任何后天的规训，就天然会向往这些美好的东西。本质上内容向用户传达的，就是创作者自身价值观和生活方式的投影。核心玩家们玩梗时会说，“XXX公司是自由的”，因为人们相信只有自由的组织、舒展大写的人们，才能做出如此自由浪漫广阔的作品。

从另一个侧面看，新一代的互联网大厂在游戏业务上是有一些阶段性成果的，比如字节Ohayoo在休闲品类里做到了头部。这其实是个扬长避短的好思路：虽然同被冠以“游戏”之名，但其实有些品类并不那么需要沉浸感，不需要每个细节都做到完美，也没有一线团队下场来竞争。比如超休闲本质就是更类似于短视频的速朽型内容。对于这种品类，互联网公司擅长的数据打点ABtest调产品、从短视频爆款反推游戏题材来降低CPI、看ROI做增长这些方法论是能奏效的。那些拿同一套文档和配表改改，换下题材和美术素材就拿出来洗用户的数值型产品也是同理。

所谓扬长避短，本质就是这些品类对人才的依赖性降低，可以切换回大厂更擅长的流水线分工那套组织方式——系统里被异化的流水线工人，写不出无与伦比的自由、画不出动人心魄的美丽，但做一做让人短暂分泌多巴胺的“新奇特”、或是卖数值的“内卷模拟器”还是可以的。只可惜，这类产品已是明日黄花，没有任何壁垒，其生命周期和真实利润跟真正的好内容相比，也是萤火与皓月争辉。

很难想象，真正打动人心的内容产品，会在高度集权、分工明确、控制严密的管理体系里诞生，会是一群状态紧绷、面目模糊的标准化工人按照SOP生产出来的。

——如果真有那一天，我们一定已经处在一个非常糟糕无望的世界。但我非常相信，兴趣和热爱使然的英雄们，一定能拯救世界，阻止这一天到来。