本文作者：王芳洁，头图来自：视觉中国
3月1日，杨国强正式退休了。这位1992年便创立了碧桂园的地产老兵，将这家31年的企业，交给了自己的二女儿杨惠妍。
几年前，还在老东家时，我采访过几次杨国强。有一次，他隐晦的谈起过退休，说自己那个年纪，“本可以去亚马逊漂流，跟大哥到珠穆朗玛峰爬山”。
当然他没有漂流，也没有爬山，而是留在碧桂园董事局主席的位置上继续工作。但这样好亏啊，“未来我的钱越多，我亏得越大。因为我花掉的钱是我的钱，我死了以后，钱不是我的。”
这句话有点拗口，我理解他的意思应该是，就他个人而言，钱已经赚够了，剩下的，生不带来，死不带去。
所以，他感慨，自己是天底下最笨的人，这一切究竟是为了什么。
当然是为了更好的传承。碧桂园是一家典型的家族企业，也因此，在企业传承方面反倒不需要踌躇。早在2005年，被选定的接班人杨惠妍就已经承袭了父亲所持的碧桂园股份，并进入到企业工作，在各个重要部门轮岗。
也就是说，杨国强已经为交班准备了18年。在这18年里，他应该有很多次机会，可以交棒，但却一直没有。无非是觉得还没有准备好，作为父辈，他要给子女铺一条平坦的路，交出去一艘足够平稳的大船。
但是客观而言，眼下却不是一个交接班的好时候。
显然，今天的碧桂园正在骇浪里穿行。宏观调控和三年疫情给了地产业巨大的挑战，碧桂园亦不能独善其身。这是一段怎样的时期呢？2月16日的内部会议上，杨国强说，“两个月前我们还在黑暗的隧道里穿行，两个月后的今天，我们看到了隧道口的一些曙光”。
仅仅只是曙光而已。
的确，种种迹象表明，地产的情况正在逐步好转，但若以更长的时间维度去考量，很多支撑行业上升周期的基本面已经改变，而2022年就是关键的转折期。这一年，我国城镇化率达到了65.22%，而人口则进入了负增长时代。
所以，你看，一个时代就这么落幕了。
而有些人，注定要留在上一个时代。随着杨国强的退休，中国排名前十的地产公司中，非公企业的创始人几乎都告别了商业舞台中央，包括几年前，在万宝之争中退休的万科创始人王石，去年宣布退休的龙湖创始人吴亚军，以及昨天正式退休的杨国强。
当然，尚在董事长任上的人也还有，他们是恒大创始人许家印和融创创始人孙宏斌，只是这两家公司如今深陷泥沼，在债务中苦苦挣扎。
此刻，能够像杨国强这样安然隐退，已经是一种幸运。
而这种幸运，很大程度上来自于他的自省与克制。这位广东省佛山市北滘镇人士，和另一家世界500强——美的集团的创始人何享健一样，几乎一生都在北滘。
尤其是杨国强，无论旧时杨家大祠的三层小楼，还是现在顺德碧桂园内的大宅邸，他和乡村都保持了仅仅一公里的距离。
这种与乡土的关系，成为了杨国强身上深深的烙印。坦白说，他不是那种气宇轩扬的企业家，他总是穿一件白衬衫，很少打领带，还喜欢穿改良布鞋。
说话的口音也重，声音调门还很低。在采访中，我需要很费力才能听清他在说什么，而预期里的威势感，则在这种含混不清中变得模糊。
更何况，杨国强还很会示弱。和人打交道时，他的开场白经常是：“我是一个农民，没读过什么书，很多事情也不是很懂。”
他哪里不懂，就我的观察来看，在人生这所大学里，杨国强当有博士学位。
尤其是在对人性的理解和驾驭上，杨国强堪称大师。他说过一句话，“我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义。”
所以，碧桂园是行业里最先实行高激励跟投制度的企业之一，推出过一套名叫双享机制的激励政策。
双享机制包含两个部分，首先是2012年推出的成就共享计划，其次是2014年末推出的同心共享计划。前者拿出项目利润的20%分配给员工，以奖金的形式兑现，后者则是让员工跟投项目，当项目的小老板，和大股东同股同权、同责同利。
和万科的跟投不同，碧桂园的激励是现货制的，即只要你做的好，就可以马上兑现。碧桂园前CFO吴建斌在其个人微信公众号中，记录过发放“成就共享”奖金的场面，获奖人高举一张张印制好的大支票，上面写着几百几十万元，“那比说什么伟大梦想和崇高理想都来得刺激。”
这种高激励制度实际上是对人性的一种释放，就像吴建斌所写，“碧桂园绵里藏针下的进取欲、占有欲、成功欲，使每个人的眼睛发亮，亮得如太阳的光芒一样。”
而这种制度其实是为了地产的高周转模式而诞生的。所谓高周转模式，即大幅提高企业的资金周转率，让一笔钱能够在一定时间周期里，得到最多的复用。
碧桂园曾有一套名为“4568”的项目管理法则：4个月卖楼，5个月回款，6个月现金流为正，8个月再投资。开盘销售实施“789”法：新入市项目，开盘一周内去化不低于70%，买地后，首期开工须销售80%的存货，新入市项目，开盘当月去化率要达到90%。
当高激励和高周转匹配起来，其实就是用人性中逐利的部分去拉动商业的磨盘，速度越快越好。但任何事情都应该有边界，一旦超过这个边界，事情就会往失控的方向发展。
2018年，临界值就来临了。当年夏天，碧桂园项目工地出现了安全事故，导致了多人死亡。
在随后举行的新闻沟通会上，我问过一个问题——是不是应该有一个“笼子”，将员工的个人欲望关在一定尺度范围内？
当时，碧桂园CEO莫斌不太能接受我的看法：“双享机制不是要把欲望关在笼子里面，而是要释放所有人的潜力。”
但是杨国强却接过话筒说，她说得很好。
发布会结束后，按理说，这时杨国强的明智之举应该是尽快离场，毕竟台下挤满了记者。但他却径直向我走来，说这个问题他也没想好该怎么解决。
后来，午饭期间，他又一次找到我，表达了相同的意思。
从后面事情的发展来看，杨国强确实开始着手解决问题了。
当年8月21日，碧桂园宣布，将正式放慢发展节奏，及至2020年，碧桂园停下了高周转模式，减少拿地规模。
其实，今天来看，2018事件虽然是碧桂园发展史上最大的污点，却也在相当大的程度上，帮助了这家企业。
因为碧桂园的成功，行业里一度掀起了学习高周转的浪潮，很多公司都曾制定过激进的激励政策和规模目标，整个行业几乎陷入了一种疯狂的状态。于是，当“三道红线”政策骤然来临，局面立刻失控，这就像是一辆疯狂列车，突然就撞到了墙上。
而以碧桂园的体量，若在全速行驶中去撞墙，情况必然非常惨烈。好在，它提前踩了刹车。经过了几年降速，目前碧桂园在行业里仅排名第三，销售规模已经低于万科。
当然，即使没有那堵墙，持续三十年的地产黄金时代必然会在某一天落幕，其实杨国强对此早有意识。
几年前，碧桂园开始布局第二条、第三条增长曲线，包括农业和机器人产业。不过，直至目前，这些产业都还在相对早期的阶段，离强产业板块还有很大的距离，更不用说去替代地产板块，完成集团的动能转换，以及延续整个家族的财富传奇。
要知道，商业的道路知易行难，很多地产商在转型过程中，其实是缺乏敬畏之心的。有的摊大饼，有的放卫星，最终元气大伤。
可以说，到目前为止，没有一家地产商成功完成了转型。
一代人有一代人的使命，这个命题该杨惠妍她们去完成了。