本文作者:王芳洁,头图来自:视觉中国


3月1日,杨国强正式退休了。这位1992年便创立了碧桂园的地产老兵,将这家31年的企业,交给了自己的二女儿杨惠妍。


几年前,还在老东家时,我采访过几次杨国强。有一次,他隐晦的谈起过退休,说自己那个年纪,“本可以去亚马逊漂流,跟大哥到珠穆朗玛峰爬山”。


当然他没有漂流,也没有爬山,而是留在碧桂园董事局主席的位置上继续工作。但这样好亏啊,“未来我的钱越多,我亏得越大。因为我花掉的钱是我的钱,我死了以后,钱不是我的。”


这句话有点拗口,我理解他的意思应该是,就他个人而言,钱已经赚够了,剩下的,生不带来,死不带去。


所以,他感慨,自己是天底下最笨的人,这一切究竟是为了什么。


当然是为了更好的传承。碧桂园是一家典型的家族企业,也因此,在企业传承方面反倒不需要踌躇。早在2005年,被选定的接班人杨惠妍就已经承袭了父亲所持的碧桂园股份,并进入到企业工作,在各个重要部门轮岗。


也就是说,杨国强已经为交班准备了18年。在这18年里,他应该有很多次机会,可以交棒,但却一直没有。无非是觉得还没有准备好,作为父辈,他要给子女铺一条平坦的路,交出去一艘足够平稳的大船。


但是客观而言,眼下却不是一个交接班的好时候。


显然,今天的碧桂园正在骇浪里穿行。宏观调控和三年疫情给了地产业巨大的挑战,碧桂园亦不能独善其身。这是一段怎样的时期呢?2月16日的内部会议上,杨国强说,“两个月前我们还在黑暗的隧道里穿行,两个月后的今天,我们看到了隧道口的一些曙光”。


仅仅只是曙光而已。


的确,种种迹象表明,地产的情况正在逐步好转,但若以更长的时间维度去考量,很多支撑行业上升周期的基本面已经改变,而2022年就是关键的转折期。这一年,我国城镇化率达到了65.22%,而人口则进入了负增长时代。


所以,你看,一个时代就这么落幕了。


而有些人,注定要留在上一个时代。随着杨国强的退休,中国排名前十的地产公司中,非公企业的创始人几乎都告别了商业舞台中央,包括几年前,在万宝之争中退休的万科创始人王石,去年宣布退休的龙湖创始人吴亚军,以及昨天正式退休的杨国强。


当然,尚在董事长任上的人也还有,他们是恒大创始人许家印和融创创始人孙宏斌,只是这两家公司如今深陷泥沼,在债务中苦苦挣扎。


此刻,能够像杨国强这样安然隐退,已经是一种幸运。


而这种幸运,很大程度上来自于他的自省与克制。这位广东省佛山市北滘镇人士,和另一家世界500强——美的集团的创始人何享健一样,几乎一生都在北滘。


尤其是杨国强,无论旧时杨家大祠的三层小楼,还是现在顺德碧桂园内的大宅邸,他和乡村都保持了仅仅一公里的距离。


这种与乡土的关系,成为了杨国强身上深深的烙印。坦白说,他不是那种气宇轩扬的企业家,他总是穿一件白衬衫,很少打领带,还喜欢穿改良布鞋。


说话的口音也重,声音调门还很低。在采访中,我需要很费力才能听清他在说什么,而预期里的威势感,则在这种含混不清中变得模糊。


更何况,杨国强还很会示弱。和人打交道时,他的开场白经常是:“我是一个农民,没读过什么书,很多事情也不是很懂。”


他哪里不懂,就我的观察来看,在人生这所大学里,杨国强当有博士学位。


尤其是在对人性的理解和驾驭上,杨国强堪称大师。他说过一句话,“我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点,不能搞平均主义。”


所以,碧桂园是行业里最先实行高激励跟投制度的企业之一,推出过一套名叫双享机制的激励政策。


双享机制包含两个部分,首先是2012年推出的成就共享计划,其次是2014年末推出的同心共享计划。前者拿出项目利润的20%分配给员工,以奖金的形式兑现,后者则是让员工跟投项目,当项目的小老板,和大股东同股同权、同责同利。


和万科的跟投不同,碧桂园的激励是现货制的,即只要你做的好,就可以马上兑现。碧桂园前CFO吴建斌在其个人微信公众号中,记录过发放“成就共享”奖金的场面,获奖人高举一张张印制好的大支票,上面写着几百几十万元,“那比说什么伟大梦想和崇高理想都来得刺激。”


这种高激励制度实际上是对人性的一种释放,就像吴建斌所写,“碧桂园绵里藏针下的进取欲、占有欲、成功欲,使每个人的眼睛发亮,亮得如太阳的光芒一样。”


而这种制度其实是为了地产的高周转模式而诞生的。所谓高周转模式,即大幅提高企业的资金周转率,让一笔钱能够在一定时间周期里,得到最多的复用。


碧桂园曾有一套名为“4568”的项目管理法则:4个月卖楼,5个月回款,6个月现金流为正,8个月再投资。开盘销售实施“789”法:新入市项目,开盘一周内去化不低于70%,买地后,首期开工须销售80%的存货,新入市项目,开盘当月去化率要达到90%。


当高激励和高周转匹配起来,其实就是用人性中逐利的部分去拉动商业的磨盘,速度越快越好。但任何事情都应该有边界,一旦超过这个边界,事情就会往失控的方向发展。


2018年,临界值就来临了。当年夏天,碧桂园项目工地出现了安全事故,导致了多人死亡。


在随后举行的新闻沟通会上,我问过一个问题——是不是应该有一个“笼子”,将员工的个人欲望关在一定尺度范围内?


当时,碧桂园CEO莫斌不太能接受我的看法:“双享机制不是要把欲望关在笼子里面,而是要释放所有人的潜力。”


但是杨国强却接过话筒说,她说得很好。


发布会结束后,按理说,这时杨国强的明智之举应该是尽快离场,毕竟台下挤满了记者。但他却径直向我走来,说这个问题他也没想好该怎么解决。


后来,午饭期间,他又一次找到我,表达了相同的意思。


从后面事情的发展来看,杨国强确实开始着手解决问题了。


当年8月21日,碧桂园宣布,将正式放慢发展节奏,及至2020年,碧桂园停下了高周转模式,减少拿地规模。


其实,今天来看,2018事件虽然是碧桂园发展史上最大的污点,却也在相当大的程度上,帮助了这家企业。


因为碧桂园的成功,行业里一度掀起了学习高周转的浪潮,很多公司都曾制定过激进的激励政策和规模目标,整个行业几乎陷入了一种疯狂的状态。于是,当“三道红线”政策骤然来临,局面立刻失控,这就像是一辆疯狂列车,突然就撞到了墙上。


而以碧桂园的体量,若在全速行驶中去撞墙,情况必然非常惨烈。好在,它提前踩了刹车。经过了几年降速,目前碧桂园在行业里仅排名第三,销售规模已经低于万科。


当然,即使没有那堵墙,持续三十年的地产黄金时代必然会在某一天落幕,其实杨国强对此早有意识。


几年前,碧桂园开始布局第二条、第三条增长曲线,包括农业和机器人产业。不过,直至目前,这些产业都还在相对早期的阶段,离强产业板块还有很大的距离,更不用说去替代地产板块,完成集团的动能转换,以及延续整个家族的财富传奇。


要知道,商业的道路知易行难,很多地产商在转型过程中,其实是缺乏敬畏之心的。有的摊大饼,有的放卫星,最终元气大伤。


可以说,到目前为止,没有一家地产商成功完成了转型。


一代人有一代人的使命,这个命题该杨惠妍她们去完成了。