本文来自微信公众号：尹生价值观（ID：jia-zhi-xian），作者：尹生价值观，头图来自：视觉中国
在最初的十年中，美团一直不缺对手，但鲜逢敌手。
成立之初，数千家团购企业火并，但基本都没有什么强大的背景，都是创业精神之间的角逐，而美团是屈指可数的剩者，而且是最大赢家。在外卖领域，对手的量级陡然上升，传统的BAT都卷入了进来，但除了百度，基本都还是代理人战争。酒旅的战争尽管重要而且声量不小，但实际上主要对手只有两个，百度-去哪儿与携程，最后两家还合并了。
但从第二个十年开始，美团突然陷入了强敌环伺的处境：一边是新晋的流量王者字节跳动不但在到店业务上抢食美团的蛋糕，而且还计划从3月份开始外卖城市试点，一边是在美团的成长过程中扮演贵人角色的腾讯，也已经悄悄在深圳和广州开始小程序外卖试点，帮助商家与用户建立直接的关系，而阿里京东拼多多，也和美团在O2O领域短兵相接。
美团所处的，是一片难以设防的百战之地：
一方面，服务业是一个健康繁荣经济的大头。
在2022年中国121万亿元的GDP中，服务业所占比重已经超过50%，而本地生活服务因其较高的频次、刚需属性和可观的规模而置于服务业的中心地带，餐饮外卖又是核心中的核心，这令其从一开始就成为商家必争之地，对于那些不愿意被架空从而远离最终消费者的巨头而言，尤其重要，这意味着巨大的战略价值，也就是即便不赚钱，也必须去拼抢，这会在相当长时间内扭曲市场价格，进而使得谁都赚不到大钱，却又欲罢不能；
另一方面，老BAT时代的搜索、实物电商、社交网络，具有很强的全国乃至全球网络效应。
最终只有屈指可数甚至是唯一的平台才能生存下来，而且其商业模式也相对简单，因而盈利能力也较强，而O2O特别是置于其核心的餐饮外卖服务，从事的是非标准、时效性较强的业务，具有很强的地域性，除非你在一个城市或更小的区域建立足够的服务密度，否则很难盈利。
换个角度，只要你在一个城市或地区获得足够密度，哪怕你的规模很小，也并非不能生存，这些与千差万别的服务流程以及随之而来的行业细分性、较高的边际成本带来的扩张速度限制、这种模式所涉及的用户商户与骑手的低转换成本一道，总能给新的进入者提供机会——如果美团的费用水平过高，或者服务差异性不够，又或者业务覆盖不到，就会提供这种机会。
这两方面的因素，让在这个领域推行防御战略难上加难，身处其中的企业，特别是美团这样的全国性超级平台，不得不随时面对来自四面八方的新进入者的入侵或分食。
比如字节跳动，在利用其核心业务小视频的全国性网络效应和低边际成本的特点，迅速建立了全国性的用户网络之后，携流量优势在边际成本较低、模式较轻的到店业务上对美团进行蚕食，就成了一项并不难做出的决策，同样，在共享出行、货运物流、医药健康、房产等一些细分差异明显的行业，也都有各自的领导者。
但这并不是说美团不能建立自己的优势——美团建成了这个领域迄今最高效的用以克服时间和空间限制的能力，这就是遍布全国、由数百万骑手、数万台服务器共同编织的即时配送网络，以及一张同样覆盖全国、可动员人数可能有数万之多、可媲美阿里中供铁军战斗力的地推网络，它们能以行业最快的速度将一项服务从商家送到消费者手中，将一项业务在最短的时间内推向全国。
比如，2020年在美团将社区团购确定为公司战略后，一年之内就覆盖到了上千个全国城市，快速建立行业领导地位。
美团最初在千团大战中建立起了地推网络的能力，并在随后进入的外卖和酒旅业务中进一步锤炼和完善了该网络，而外卖业务又帮助美团建立了配送网络的能力，这一配送网络随后又帮助美团在以生鲜为核心的即时零售领域攻城略地。
这种业务和能力相互促进的模式，不但将美团的业务模式从区域网络效应（比如餐饮娱乐等）扩展到了全国网络效应（比如酒旅），覆盖到了轻模式和重模式，而且还可以不断复制到新的领域，并且使能力不断得到强化，形成更加绵密的兼顾轻与重、局部与全国的系统。
这就意味着，无论有多充沛的资源，抖音这样的后来者都必须直面这种系统能力的交锋。它们要么下决心从头开始扎扎实实建立自己的重量级地面能力，就像大众点评的创始人张涛曾经说的这个领域“只有脏活累活才有机会”，要么回到自己擅长的轻量级模式——在该领域会继续获得不错的蛋糕，但也只能稀释美团的短期盈利能力，却无法动摇其根基。
而当它们真这么做（重装化）时，美团的能力-业务飞轮继续高速转动着，而曾经限制美团扩张速度的外卖业务更高的边际成本，同样也会成为抖音边界扩张时的限制因素，而抖音最急需的似乎正是时间。
真正的挑战在于，这个领域的本质商业逻辑，是建立在成本之上的，也就是商家每做成一单生意的总体成本（包括支付给美团和骑手的费用，以及对其既有店面业务的净影响），或者用户为同样体验的一单服务支付的价格，或者时间成本，而基于成本的竞争是最惨烈的竞争，长期的赢家往往只有一个。
只不过，成本战略又明显受到用户关系因素的制约，用户除了考虑成本，还会考虑体验，服务的创新是永恒的变量，而类似小红书、抖音这样的应用在用户生活方式和消费决策方面越来越大的影响，也可能使美团的用户关系出现变量——尽管它有大众点评，但似乎仍然是资源战略在主导。如果失去用户端的影响力和价值创造能力，再强的配送能力也只能是管道，而且会面临价值一点点流失，就像顺丰这些年所遭遇的。
这也进一步说明了这个领域竞争的复杂性。这里不存在一劳永逸，只有不断优化，放在美团身上，就是这里没有生活的理想国，只有更好的生活。当你考虑到这个生态需要同时满足数以万计的商家（它们是经济的活力来源，背后是数量庞大的家庭的生计），数百万骑手的利益和数亿人的每日生活所需诉求时，你就会明白这一点。
它是一个渐进的过程，而非突变的过程，就像一个社会的发展一样，任何挑战者都无法跨越这个过程的障碍，最多只能是缩短过程的时间。
最终，起决定作用的，是比即时配送网络和地推网络更深层次的能力，更加不可见的东西。我曾经将王兴的大脑比作一台精密运转的电脑，这个大脑无疑非常适合美团所处的战场，在这里企业必须拥有一种超强的实事求是和利用一切机会优化自己的能力，它可以快速出击但在需要时也必须能快速调整，就像在发现美团优选无法达成关键指标之后，它迅速退出了包括北京在内的一些城市。
美团无疑是我所见过的最追求实事求是的企业之一，我曾建议他们将公关部门赋予战略反馈职能，也就是成为公司战略执行的组成部分，而非很多公司所定位的传声筒和过滤器。
比如，在公司面临突发事件时，第一时间不是像传统公关那样去压制透明度和控制舆论，而是推动公司将突发事件背后的问题赋予一般化的解决流程，借以完善公司的系统，这个建议与美团一拍即合，这也是为什么美团的公关一直被认为很“佛系”的原因，它追求的是建设性而非控制。
不久前，一个投资人读者问我，如何看待美团与抖音的这场战争的可能结果，我的答案是，这取决于王兴是否还有战斗的欲望和心力。和以往不同，王兴这次面对的是同样来自福建、有着超强计算头脑和心力的张一鸣所创建的公司，只是不知字节是否还有张一鸣时代的心力。最终，将是两家公司心力的比拼。
只是决胜之地，可能并不在餐饮外卖甚至是传统的本地生活服务领域，就像那些历史上的百战之地，最终只有在能够被纳入一个更大的战略中时，它的战略价值才能得到实现，它也才能被守住，同样，美团与抖音之战的决胜地，很可能会发生在别的地方，比如阿里京东和拼多多的地盘，即时零售网络具有重塑实物零售的潜力。
本文来自微信公众号：尹生价值观（ID：jia-zhi-xian），作者：尹生价值观