本文作者：大林Liwei（创业者、投资人），题图来自：视觉中国
分析一家创业公司，核心三个大问题：
一、公司定义的需求存不存在？
二、公司的经营计划是什么？
三、创始人如何理解创业这件事？
这三个问题看起来似乎毫无新意，让我为您展开说说。
一
首先，要回答“需求存不存在”这个大问题，需要回答以下三个小问题：
1. 是否存在尚未被满足且广泛的潜在需求？
要理解消费现象背后的需求，以外卖为例，经常有人说不知道外卖点什么，现象背后实质是大家吃腻了外卖，潜在的需求是更加方便健康的餐饮解决方案。当然这个需求已经被一些企业发现了，于是我们看到预制菜和复合调味品成为了食品行业新的增长点。尽管有不少消费者在吐槽餐厅使用预制菜导致口味的下降，实际上中央厨房已经成熟很多年了。
2. 是否存在成本可控且大规模重塑满足用户需求的解决方案？
要判断供应链的成熟度，以预制菜为例，过去的3R食品主要供应给餐厅终端，随着零售卖场的品类扩充，3R食品的分销完成了消费者的教育，由于供应链的进一步升级和到家生鲜服务平台的普及，预制菜可以在1小时内送到消费者的面前，成为了可以替代外卖的解决方案。这个过程中食品供应链的完善和用户流通服务的完善是预制菜能快速增长的基石。
3. 是否存在高频消费场景中替代性的解决方案？
要发现高频消费场景中存在的问题，以咖啡为例，最早进入市场的是速溶咖啡，后续以星巴克为首的现磨咖啡店开始普及，让更多人喜欢上喝咖啡，对咖啡口味的要求也逐步提高。咖
啡能提神，消费者在办公室喝咖啡成为了高频的消费场景，然而无论是公司里质量参差不齐的咖啡机，或是传统速溶咖啡粉都逐渐无法满足高频咖啡用户的口味需求。购买现磨咖啡会存在早午高峰的排队拥挤，外卖咖啡送餐时间太久影响风味，加上在瑞幸之前现磨咖啡普遍昂贵。于是，以三顿半为首采取冻干咖啡粉工艺的新晋品牌成为了一个能快速获得市场的替代性方案。
对于判断需求，笔者推崇段永平大佬“敢为天下后”的逻辑，创业公司资源少，要做不用消费者教育的品类，要做已经出现了大公司的品类。
二
需求定义没问题，回答“公司的经营计划”这个大问题，需要回答什么是公司的商业理念、商业模式、商业路径这三个小问题，三者的关系请看下方这个模型。
具体展开，要回答以下三个问题：
1. 商业理念是Make it better 还是Make it different？
2. 商业模式是基于商品还是基于服务？
3. 商业路径里趋势、流量、产品、品牌、复购、成本六个方面，什么是企业增长的核心驱动因子？
1. 商业理念
对于商业理念，可以拆解为Make it Better 和 Make it different两个方向。
关于消费品企业的竞争发展，我的理解是人无我有，人有我优，人人优而我不同的轮回过程。轮回拐点在行业技术差距消失，进入价格战，企业通过创新重新进入人无我有的阶段。
Maket it Better 是效能和成本达成新的均衡，理性构建企业的核心竞争力，这里要回答5个问题：
1. 提升的是用户、企业自身、产业链合作伙伴谁的效率？
2. 解决的一个单点的效率问题，还是跨节点的效率问题？
3. 解决的方案会不会让消费终端最终因此真金白银买单，还是good to have？
4. 提升效率的资源掌握在谁手上，能不能一直抓在手上？
5. 别人想做能不能快速抄袭？
Make it different是新的感性认识带来的情感溢价，感性建立企业核心竞争力，这里要回答3个问题：
1. 是否建立起用户的独特品牌心智，即用户在什么消费场景下会把我们企业作为首选？
2. 在同等类目下，用户愿意为该品类支付的情感溢价是多少？这些用户和我们现有的用户重合吗？趋势怎么样？
3. 创造品牌情感溢价的手段是什么？要花多少钱，这些钱多久能赚回来？
个人认为，Make it Better 关注生产力，Make it Better关注生产关系，生产力和生产关系的比重根据不同的类目会有不同，而笔者更青睐的是生产力推动生产关系的企业。
2. 商业模式
对于商业模式，分为基于商品和基于服务两个方向的战略逻辑。
基于商品的战略逻辑，重点在于实现用户体验的稳定性、规模效应和无形资产资本化。难点在于供应链的整合、库存管理和渠道竞争。
构建商品的战略逻辑关键在于建立供应链、渠道体系和品牌三个要素的高效协同，要算清楚原料供应、生产加工环节、流通环节、品牌自身的利益分配问题，4个环节中企业要付出的成本和可赚取的利润不同。
以复合调味品行业为例，根据不完全统计，原料供应商有5~15%税前净利润率，生产加工环节有5~10%的税前净利润率，流通环节的零售商有5%~10%的税前净利润率，品牌自身有15~30%的税前净利润率。4个环节中企业能挣的利润要做取舍，最厉害的企业除了流通环节，其余环节企业自营的效率能做到最高，净利润率也能做到最大。
关于供应链，任何的商品都是不同供应链体系的整合，要判断产品的设计成本和生产效率及成本是不是市场的领先水平。
以泡泡玛特为例，一个售价69块的盲盒，他们的生产成本是4块钱，以此作为锚，一般的企业订货量在1万件的平均成本也要到20块左右，这个差距就是竞争力的体现。
关于渠道体系，这个与品类相关，不同品类的物流成本和用户消费场景会影响渠道的构成。
以调味品为例，调味品不适合发快递，单价也低，所以电商销量占比不高；黑白家电单价高，适合发快递，电商销量占比高。渠道体系的价值判断在于渠道的可控性和投产的ROI，不是所有类目都要做DTC（direct to consumer）。
关于品牌，无形资产的资本化，核心要判断产品能不能让用户支付情感溢价，以及品牌能否广泛地代表一类人的生活方式为他们提供社交身份价值。
基于服务的战略逻辑，重点在于用户消费旅程、标准模块化、难复制性，难点是管理人效比。
这里对商品和服务做一个区分，商品是以物作为用户价值创造的手段，服务是指通过人使用物来实现用户价值创造。
构建服务的战略逻辑是基于模块化的SOP和人效比管理体系，为用户提供定制化的体验。要算清楚用户价值创造过程中，用户为了节约时间成本和情绪成本愿意支付的财务成本，以及企业管理需要支付的综合成本。
对于用户消费旅程，要拆解到用户售前、售中、售后整个完整流程中判断企业为客户提供的解决方案从成本和效率上是不是市场上最好的。
对于标准模块化，核心判断服务人员的培训管理体系是否能保证用户价值创造的稳定性，而不要因人而异的情况导致客户的流失率高于市场平均水平。
对于难以复制性，核心判断人效比的产出效率和用户的复购率是不是行业的一流水平。
根据品类不同，企业的商业模式会建立在商品或服务之上，实际上一流的消费品科技企业的商业模式已经建立在商品+增值服务上，如苹果、特斯拉、小米、蔚来。
在分析商业路径方面，我提出了一个TTPBRC的模型来分析一家企业的业务能力，核心结论是提出了消费企业的盈利公式和分析框架，详见下图：
三
最后，事情还是靠人来做，创业公司的一首先是创始人本人。
要了解创始人如何理解创业这件事，我会问12个基本问题。对基本问题的回答，往往能体现一个人的思考深度。
1. 什么驱使你选择这次创业？
核心关注：初心
2. 你为这次创业做过哪些准备？
核心关注：资源
3. 你认为你这个项目的本质是什么？
核心关注：第一性原理
4. 你认为你这个项目最终要实现什么？
核心关注：起点，路径，里程碑、愿景
5. 在这个项目上，你有哪些远超竞争对手的认知？
核心关注：竞争对手、趋势判断、致胜手段（技术/产品/供应链/渠道/品牌）
6. 为什么你的竞争对手不会像你这样做？
核心关注：竞争壁垒
7. 你可以用多少个数字衡量和监控你的企业？
核心关注：对人财物的理解
8. 如果公司倒闭，你认为最有可能的原因是什么？
核心关注：风险管理
9. 你如何组建你的核心团队？
核心关注：团队协作，选人能力
10. 你如何激励你的团队？
核心关注：人员管理，企业文化
11. 你如何选择投资人？
核心关注：资本理解
12. 你最欣赏的企业家是谁？为什么？
核心关注：价值取向
才华有限，供诸君参考，以上。