本文来自微信公众号：商隐社 （ID：shangyinshecj），作者：第二人生，编辑：甄幸运，头图来自：视觉中国
蜜雪冰城的确是大浪淘沙淘出来的品牌。
蜜雪冰城2万多家门店、百亿营收的背后，是问题重重：早期创业九死一生、加盟商不满、供应链不健全、冲刺高端失败、创始人内斗、人才培养难题、食品安全危机等。
每一次危机对连锁企业来说都是危急且致命的，但几乎每一次危机都给这家企业带来了新的出路。蜜雪冰城顽强地跨越了八次危机，成为低价奶茶中的王者，最终走向了IPO。
虽然蜜雪冰城的现状也绝非完美，但它在那个没有太多全面、标准答案的时代艰难的探索，给了我们关于当下坚韧企业的答案。
我们都知道餐饮行业倒闭率很高，20%以上的店铺一年内倒闭，50%以上的店铺三年内倒闭。
那么跨越了25年周期，蜜雪冰城究竟做到了什么，现在又有哪些隐忧？
一、死去有多种理由，但活下去只有一种方式
蜜雪冰城的第一次危机，贯穿于张红超整个创业早期。张红超每次用心经营门店，生意蒸蒸日上，对未来充满期待的时候，却被现实痛捶一顿，店铺清零，然后不得不找新店，重新开始。
张红超是一个相当刻苦的人。在河南财经学院读书时，一边读书一边同时打四份工，即便这样，他还靠着自己摸索的学习方法和拼命三郎的劲头，拿到了奖学金。
1997年，临近毕业，张红超盘算着找一个事情稳定长期做下去。思来想去，他决定把在商丘见过的刨冰引入郑州。
于是，开始了6年残酷、苦逼但是热情不减的折腾岁月。
一开始，张红超的刨冰店极其简陋，只有两三平米的大小。刨冰机是买来电机、转盘、刀盘自己造的。小吊扇和招揽生意用的音箱和功放，也是买零件自己组装的。一桶桶不同口味的糖浆，全是自己熬出来的。
这家刨冰店就是蜜雪冰城的前身，“寒流刨冰”。
1997年，张红超的刨冰店因为选址不佳、修路改道、合伙失败开了三次又关了三次。
1999年春，他准备再次重操旧业，但这一次又跟拆迁队纠缠上了。
在即将迈入新世纪之际，许多城市到处都在搞拆迁，到处都在搞建设。这对线下小店来说，则是束手无策的极端冲击。张红超也因此开始了门店五拆六建的血泪史。
第一次被拆后他再建新店，名字改成了“蜜雪冰城”。
这家店挨着三个高校，生意相当红火，张红超的弟弟张红甫在创业日记里写道：
“我姐姐下班了之后也会去店里帮忙，哥哥也在店里帮忙，还有哥哥的女朋友，叔叔家我的堂哥。白天听着音乐忙前忙后，晚上关门数钱，那个店真是一家人的美好回忆。”
结果当年的暑假还没过一半，市政就发来通知：拆。之后的两家店，依旧很短命。
第四家店倒是安安稳稳地开了两年，2002年，张红超还攒下钱，买了一套二手房子。可几天后，“拆”字再现。
四年间，张红超被拆了五家店。拆迁，只是时代发展的一个浪花，但在蜜雪冰城面前，却是一番巨浪，它被裹挟着一会儿抛到浪尖，一会儿卷到谷底。
其实，大部分表面上看起来非常成功的企业家，他们背后经历过的磨难几乎是常人难以想象的。日后年公司年入百亿的张红超，此刻也在市场的风浪中苦苦挣扎。
当时家人劝张红超不如就此打住，而且如果就此停止，他也能找到一月几千的对于当时的他来说高薪的工作。历经种种内心挣扎之后，张红超依然决定：不回去，继续找店！
2003年，张红超的新店开在了荒废多年铝厂大院，店面有1500平方，原来的五倍大。
上家店被拆迁，已经欠了一屁股债。张红超只能四处借款，后来几乎把亲戚同事朋友全借了一遍，债主有几十个。新店一开业生意爆火，排队能排出去300米。
这家店是所有人的希望，也是张红超最后的希望。
这家店叫蜜雪冰城家常菜馆，从2003年到2015年，一直是蜜雪冰城的总店。
蜜雪冰城从河南郑州起家，发展了25年，历经八次危机终于走到了上市的门槛，这或许不是偶然。
创始人的的品质往往能塑造一个企业的品质。企业是否坚韧，取决于执掌它的人。褚时健曾说：“只要自己不想趴下，别人是无法让你趴下的。”
在90年代末期的郑州，张红超不断对抗混乱、无序的市场环境，一次又一次关店，一笔又一笔的负债，带来的是更加坚定的开店决心。在任何时候都做正确的事情——不下牌桌，才能在不确定性中获益。
张红超只要成功一次就够了。
在误打误撞中，他从最开始的刨冰到家常菜，再到后来的冰激淋&茶饮，在不断试错中找到了核心的产品，让店面得以真正立起来。
在创业过程中，不断地走错路、走弯路、走莫名其妙的路，最后才是对的那条路。
雷军曾说过：“有机会一定要试一试，其实试错的成本并不高，而错过的成本非常高！”
1999年马化腾开始开发OICQ的时候，其实根本没有搞清楚这个产品的市场前景和价值，也不知道怎么用来赚钱，甚至差点将它卖掉。可见，即使是相当成功的企业家在创业初期也无法预测未来，只是抱着试试看的态度，做成了一个互联网巨无霸。
摸着石头过河，一边走一边观察市场，才有机会把事情做对。
二、野蛮生长后加盟商的生死洗礼
蜜雪冰城在最早的9年里，还跟冰淇淋、茶饮没什么关系，这个店卖过汉堡、薯条，也卖过扬州炒饭，叫过“蜜雪冰城中西餐厅”，也叫过“蜜雪冰城家常菜馆”。
真正涉足冰淇淋赛道是2006年。那一年，家常菜馆生意火爆，又恰逢四五月天气回暖，张红超独立出来一个店叫“超级冰堡”，专门卖冷饮。
彼时郑州有一家冰淇淋店味道特别好，名字叫彩虹帽冰淇淋，20元一支，张红超决定就做这个，但是他十分“头铁”，打算只卖1块钱。
张红超当初做菜馆就是靠低价打法成功的，这次也本能地想把冰淇淋的成本压低。所以自己在网上查配方、调试口味，联系了可以做更大的脆筒但成本更低的蛋卷厂家。
不久后，冰淇淋就在超级冰堡开卖了，定价两元，用优惠券再降一元。
冰淇淋毫无意外地卖爆了，连续几天突破门店的产能极限，排队的人里三层外三层。后来一天卖四五千个，还是供不应求。张红超的亲戚朋友一看生意这么好，纷纷要加盟冰淇淋店，问题就出在这里。
通常的加盟流程，单店盈利是连锁的基石，一个店面形成一套可以跑通大众市场的商业模式，在店内产品、开店投资、店面选址等各个方面形成一套标准化流程，才能谈后面的加盟扩张。一定是单店强大到可以向外扩张，而不单单是被外部驱动。
而当时的蜜雪冰城，还没有这样的意识。
张红甫，现在的蜜雪冰城CEO，是第一批加盟的。到2007年7月，加盟店越来越多，蜜雪冰城才正式成立了公司，张红超也开了个原料加工厂。2007年秋天，蜜雪冰城已经有了26家加盟商。
但很快冬天要到了，加盟商猛然从冰淇淋火爆的美好局面中醒来，发现冰淇淋越来越不好卖，总部又不提供能在冬天卖的产品。不少加盟商各出技能自救，结果自然是一片狼藉。
到了第二年春天，26家加盟店只活下来五六家。
之后的几年里，冬天依然是加盟商的软肋。好在张红甫是个爱琢磨的人，奶茶、热咖啡、红枣牛奶，都可以成为用来“弥补”时令产品的缺点。他自己查配方、买原料，调试好了拿去卖，卖得好进而在各个加盟店推广。
到了2014年，蜜雪冰城正式进军茶饮领域，加盟商就再也不用在冬天节衣缩食了。
早期的蜜雪冰城，吃到了早期加盟店的红利，付出的代价是随意扩张、野蛮生长带来的各种挑战。
先开放加盟，再探索完整的产品体系，让加盟商盈利，这条走反的路子让两兄弟踩了不少坑，也经历了加盟商的生死洗礼。
总部与加盟商本应该形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，结果却遇到苦难各自飞。蜜雪冰城家常菜馆有自己的火锅，得以缓解了冲击，老板的命运和加盟商没有绑在一起。
现在已经成为加盟连锁基本操作的常识，但那个时代，张红超兄弟用了几年时间才摸索出来。
三、蜜雪冰城不信区域保护政策
蜜雪冰城的第三次危机依旧是关于加盟商的。
早期的蜜雪冰城并没有加盟的区域保护政策，谁干得好谁上，加盟商之间没有严格的距离约定。于是有了郑先生夺食耿小姐的闹剧。
郑先生是当时福建商会的钻石王老五。2012年，他发现蜜雪冰城生意很火，也决定投资加盟，还保证只要开店成功，还会发动认识的人一起开店，开个百十家没问题。
因为是大客户，总部史无前例地重视，公司所有精干力量全部都过去帮忙。果然，这家店异常成功，很快成了洛阳第一。他身边的亲戚朋友也纷纷开始加盟，在其他城市开店。
其中一个新店，就在耿姑娘的门店旁边不到七八十米远的地方。
耿姑娘是蜜雪冰城元老级加盟商，生意一直不温不火。总部也在担心郑先生的新店会抢了耿姑娘的生意。
但郑先生在酒局上一顿输出，一方面指责耿小姐没能力，另一方面劝说：
“肯定是开什么店利益大就鼓励开什么店，不能一味地只顾着老加盟商的个人感情，意气用事呀。”
总部就这样迷迷糊糊地默许了郑先生在这个位置开新店。再之后就是新加盟商蚕食老加盟商的剧本，耿姑娘的生意每况愈下。
好的加盟连锁应该有区域保护政策，在选址上防止门店之间相互分流。比如肯德基、麦当劳就是以距离为约定，明确多少公里范围内不得有第二家加盟商，对加盟商资质和选址严格把关。
早期的蜜雪冰城加盟显然没有这么多规矩，导致这段经历让张红甫和耿姑娘都痛苦不堪，但生米已成熟饭，只能想着怎么样可以让生意做得更好。
就在耿姑娘和总部就在相互拉扯调解的过程中，发现隔壁的两元柠檬水店生意很好，于是向总部强烈推荐：“如果总部把这个产品做出来，我有信心卖得比两元柠檬水那家店好。”
张红甫也暗暗下定决心，在她这个门店上线柠檬水。很快，蜜雪冰城就把柠檬水配方调了出来，700毫升一杯只卖3元，又是大卖。
从那以后，柠檬水成了蜜雪冰城公司的第二大爆品，销量仅次于冰淇淋。随着柠檬水的热销，耿姑娘的店由亏转盈，生意渐渐好了起来，也顺便解决了此前两者纷争的局面。
张红甫在日记里反思到：“那件事情也深深地给我上了一课，发展自己的客户，或者培养自己的员工，也像是种小树苗，不能总奢望着一下过来一棵粗粗的果树，种上去就是丰产期。要有耐心，要有真心，更要有抵得住诱惑的良心。”
然而，目前仍然存在隐忧的是，蜜雪冰城选址的决定因素是商圈、人流量，而不是明确的距离限制。
在郑州800米的健康路上，开了4家蜜雪冰城。石家庄裕华区万达广场附近扎堆开了6家蜜雪冰城，同城的民族路商业街附近，也开了6家蜜雪冰城。
《万店盈利》一书中提到了加盟店的选址规律，一般来说，店面选址的时候会在以500米、1.5千米和5千米为半径的画圆，圈内是该区域的主要考察对象。一般来说，一家餐厅的中心商圈顾客占55%～70%，次级商圈的顾客占15%～25%，边缘商圈的顾客一般只占5%～10%。
一家50平方米的小面馆，它的商圈覆盖半径有300米就很不错了。而蜜雪冰城如此密集的门店设置，在市场趋于饱和的时候，符合要求的开店地址变得越来越少，可以预想到，在不远的未来，店面增量空间缩小，扩张将达到天花板。
的确，蜜雪冰城靠着万店规模，提升了供应链的效率和产品的性价比，也能形成品牌声量，但是如此密集的门店，在没有区域保护政策的情况下，门店之间会出现抢生意的恶性竞争。本应在门店势力庇护之下成长的加盟商，只能自负盈亏。
四、早期冲击高端失败后再无机会
我们都知道蜜雪冰城是茶饮领域的低端之王，但它其实也想过在高端市场分一杯羹。
2010年，蜜雪冰城加盟连锁已经做了三年了，公司发展不快，但也稳中前行。当时，蜜雪冰城发现了一个很重要的信号：高端是行得通的，而且过得很滋润。
那年蜜雪冰城股东们集体到外地考察，在杭州发现了蜜果、果麦这两个品牌。其产品里面用到了不少鲜果，比如小青桔、柠檬、百香果，产品单价8到16元。回到郑州，发现本土品牌时时糖语，装修时尚精致，服务礼貌有素质，门口经常排队。他们估算了一下，这个店一个月能卖几十万。
恰逢此时，美国冰淇淋品牌DQ也进入了郑州，店面宽敞明亮，产品口味好，卖到了25元，购买的时髦男女络绎不绝。
而蜜雪冰城不仅廉价，门店也破破烂烂，全靠贴海报装修，多为夫妻经营，完全没有服务意识，店多开在脏乱差的各种临时房。
郑州当时最时尚年轻的商场，曾想邀请蜜雪冰城去开店，但知道了其价格后又拒绝了，害怕拉低商场档次。
一番对比刺激之下，张红甫决定做一个高端品牌店出来。
他把高端店开在了富裕家庭孩子聚集的两所学校附近；找来设计师精装修店面；开业之前，张红甫甚至还亲自去DQ当卧底，学习怎么做到“倒杯不洒”。
最终开业两年半，这家高端店一共赚了6100块钱。
于是，在喜茶和奈雪还没有诞生、奶茶行业发展的早期格局未定的时候，蜜雪冰城错过了一次宝贵的冲击高端的机会。回过头来看，错过这个时间比错过高端这件事本身，更为遗憾。
高端品牌要从市场定位、用户需求管理、体验、品牌文化、营销、IP等各个方面形成的，经营模式跟普通的餐饮企业完全不一样。这时候的张红甫只学到了高端的贵和表面的雕虫小计。
等7年后，蜜雪冰城再一次对高端做出了尝试。2018年，蜜雪冰城推出高端茶饮品牌M+，主打鲜泡茶与特调牛乳等饮品，价格最高上探到20元，可惜几乎无人问津。
《定位》一书中总结了心智五大规律，其中有一条是“心智难以改变”。
顾客对蜜雪冰城的低端心智也是难以改变的，当蜜雪冰城推出了高端品牌M+，一旦顾客知道M+来自于蜜雪冰城，内心可能会质疑这真的高端吗，会不会原材料依然低价？
做高端失败除了跟消费者的心智有关，还和创始人的心智、组织心智都有关系。
在张红超那个时代，电视里播放着《武林外传》，媒体都在问“你幸福吗？”
那时，百姓开始向往美好的生活，郑州的平均年收入只有1.8万，买一个20块钱的彩虹帽冰淇淋比现在买一个钟薛高还贵。出身贫寒的张红超很懂得手头拮据的滋味，他心中想的就是，让每个人吃上平价高质的产品。
他的暴力定价一个比一个低，3元的汉堡，1.5元的薯条，2.5元的扬州炒饭。低端基因就是这么形成的。
而奈雪创始人彭心，进入奶茶行业之前，已经做到上市IT公司的品牌经理，找投资人的时候，还机缘巧合地遇到了现在的老公赵林。
赵林在休闲餐饮行业摸爬滚打多年，有自己的公司。所以奈雪的茶从出生开始就是资本、资源、人才都不缺的。
相应地，彭心对奈雪的定位就是，摆脱低端印象，让奶茶成为年轻人的生活方式。
她曾对媒体说，奈雪的茶要解决两件事：
“一是要让大家觉得，定位是时尚的，符合他的生活品位；二是产品品质要符合20岁到30岁时尚白领群体的要求，而不是只给小朋友喝的”。
早期时代背景和创始人的心智不同，让同一赛道的企业走向了完全不同的路。
而当企业在低端或高端生态位定形后，相互跨越就变得愈发困难，尤其是从低端到高端。
蜜雪冰城用庞大的供应链、低价的产品和低端市场编织出了自己的价值网，在这个网内生存，就形成了企业的组织心智，但也限制了其转型与跨越。
五、扩张速度太快，供应链拉垮
蜜雪冰城的第五次危机源自扩张过快引发的供应链危机。
2013年，蜜雪冰城迎来了增长的爆发期，开店速度和经营规模大概是12年同期的3倍，那一年的营收也是自从冰淇淋连锁创业以来加起来的总和。
当很多设备和物料的使用量是前一年的三四倍时，供货商只能加班加点赶订单。但问题是，当时有很多订单的供应来自进口，而国外公司的做法很老旧，如果没有提前下订单，是不可能临时修改或增加订单的。
缺货最严重的时候，店面已经装修好，但是冰淇淋机、开水机、制冰机全部不到位。好不容易货品到了，设备又接二连三出故障。供货商和蜜雪冰城刚刚开始深度磨合，而国内设备的制造水平和国外也有不小的差距。所以在高峰期，不仅设备告急，所有的售后安装和维修人员也全部告急。
因为断货，张红甫的姐夫甚至跟他都要断亲了。
当时张红甫姐姐在武汉开了一家新店，天气炎热，急于开业，可是冰淇淋机、开水机却迟迟不到，于是就打电话诉苦。
当时，张红甫听到缺货投诉的电话已经神经过敏，很是烦躁。她还没说几句，张红甫就怼了回去：你愿意干就干，不愿意干就算。缺货，要么等着，要么还是等着。
张红甫的姐夫知道后一怒之下说：张红甫从此以后我不认识你这个人，你姐不再是你姐，咱们的亲戚关系到此为止。
供应链的紧张程度可见一斑。
很明显，这一次危机的根源是供应链管理出了问题。它具体难在哪呢？
第一点是不确定性。这种不确定性是广泛分布于整个供应链内的。
首先是需求的不确定性。2013年的蜜雪冰城刚刚开始快速扩张，对机器、原材料的需求激增又难以预测。门店刚刚开业后，消费者的喜好、购买需求同样难以预测。
其次是生产的不确定性。供应商需要通过众多客户的采购计划安排生产任务。当蜜雪冰城的采购计划激增，供应商往往没法短时间预留出足够的生产资源和库存。再者，国内外供应商的差异，地域上的差异也都会造成不确定性。
最后是原材料的不确定性。果源、奶源、茶源的供给深受果农、奶农、茶农的影响。采摘速度、采购价格又会受季节、天气、人为等各种因素的影响。
第二点是信息不透明。
“我想网购的货物还有库存吗？”回答这个问题很简单，打开APP就可以看到宝贝的库存数量。
但是供应商和客户之间就不是这样了，当两者的信息很不透明时，我们就很难看清正在进行的事情的全貌。就像蜜雪冰城经历的这次危机，供应商能实时了解蜜雪冰城的库存情况吗？显然不能。
第三点是仓储物流局限，这种局限体现在很多方面。
首先是保鲜运输。就拿鲜果为例，其易腐坏、运输难且标准化程度不高，需要多地布局仓储和完备的冷链物流。
其次是端到端的配送。如何把采购的机器和原料准确送达到每一个加盟商也是一个难题。
最后是成本问题。瓶装水行业有“500公理半径”的理论，意思是说在1～2元价格段内，离水源地500公理范围内运输售卖是不亏的。同样茶饮行业也有类似的问题，去哪采摘果茶，奶运送多远能保证成本最低，需要仔细考量。
为了系统解决供应链管理难题，蜜雪冰城选择自建供应链。
现制茶饮的供应链分为上游原材料供应、中游食材产品研发、下游销售与运营和仓储物流四个部分。
在上游进行农产品直采，在国内柠檬主要产地四川安岳建立柠檬初加工生产基地。
蜜雪冰城所有的原材料，除了奶源和少量咖啡、茶叶，几乎都是自己生产的。蜜雪冰城的采购商只有菲仕兰等五家企业，主要购买的是植脂末，也就是奶精，但也有望实现自建。
至于中游，大咖国际食品有限公司是食材产品研发生产的重要支持。公司拥有13万平方米全自动化生产车间，252亩智能制造产业园，相当于六座鸟巢体育馆。此外，在广西、重庆、河南、海南、安徽等地也筹建了新的生产基地。
下游销售与运营端，就是我们熟知的2.2万多个加盟店和47家直营店。
在仓储物流端，郑州宝岛商贸有限公司负责仓储，上岛智慧供应链有限公司提供仓储物流服务。蜜雪冰城拥有五个仓储物流配送中心，在全国22个省份设立了仓储物流基地。
当有了完备的供应链后，供应链难题也就系统性地解决了。
供应链上的供应商同属一家公司，数据库可以相互打通，解决了信息不透明问题；在数据共享的加持下，从需求端到供给端不再存有信息差；同时，总部对物流调度和仓储布局的统一规划，还可以最大限度地实现成本最优、效率最优。
在供应链方面，蜜雪冰城在茶饮领域是一个很好的样板。
六、CEO自我膨胀，创始人出走
供应链危机不久后，蜜雪冰城出现了第六次危机。
2012年，蜜雪冰城已经有了自己logo、企业文化、官网，发展成了正规的连锁企业。一切向好的时候，股东们对蜜雪冰城的进一步发展却产生了分歧。
张红甫开店经验丰富，再加开高端店的经历，形成了一套自己的管理模式，于是跟董事会毛遂自荐当CEO：“我有信心在接下来的2012年，比前一年翻上两倍的营业额，让伙伴们的收入也提高2到3倍。我有一个要求，其他股东在接下来的一年都不要去公司，一切由我说了算。”
结果就是股东们和平分家。创始人兄弟平分股权，哥哥回开封开设冰淇淋粉工厂，张红甫做CEO。
而这次股权的变动，为后来公司的发展埋下了隐患。
2014年下半年的一次加盟商大会上，蜜雪冰城宣布全国免物流费，从此拉开了向全国扩张的序幕。当年，门店数突破1000，业绩猛增了几十倍，本来就想证明自己的张红甫，内心急剧膨胀。
他在璀璨聚光灯下走过红毯，在舞台上给大家吹了很大的牛：要在接下来的几年，让多少的伙伴身价百万，多少的伙伴身价千万。
张红甫用一整层楼打造了新办公室，请来香港最好的设计师做设计，光设计费就花了80多万，还请了南方有名的装修公司施工，置办国内最好的办公家具。
把新办公室装得这么好，肯定得大张旗鼓地邀请人来参观一下。于是，蜜雪冰城在2015年的元旦召开了第一届创业家年会，邀请所有供应商和加盟商来参观，还意气风发地写了一首词：蜜雪冰城揽辔起中原，黄河岸边，逐鹿九州开鸿篇......
公司甚至请来苍井空拍有暗示意味的抹茶冰淇淋广告。有了苍井空的宣传加持，再加上前三年每年翻三倍的增长，整个团队的自信心到达了顶点。
就在张红甫办公室茶桌上，他和几个高管定下了雄心勃勃的2015年经营业绩目标：相比2014年，要做到500%的增长。
一方面是盲目自负，另一方面是高速发展带来的压力和焦虑。张红甫性格大变，开始唯我独尊，一言不合就怼人。他嫌弃大哥张红超思想陈旧放不开，过于节俭格局小，不仅私下怼，开会的时候也怼。
张红超被怼得十分焦虑，又不愿同张红甫争论，睡眠和胃口开始变差，压力之下萌生退意。终于在一次开会的时候，张红甫当着所有人面说张红超最好离开，自己可以把前后端都管理好。这成了张红超出走的最后一根稻草。
公司内斗的故事并不少见，真功夫蔡达标锒铛入狱、无人驾驶领域的明星公司Roadstar濒临倒闭。
“网游加速器第一股”迅游科技三位创始人袁旭、陈俊、章建伟原本是一起创业的铁三角，但在2019年，袁旭、陈俊以“章建伟不称职”为由，提议免除章建伟的董事长职务，由袁旭任董事长，多番角力之下，章建伟在2021年被踢出上市公司。之后，公司董事会又免去袁旭的总裁职务，与罢免章建伟的做法如出一辙。
“不要和最好的朋友合伙开公司”，这是电影《中国合伙人》的经典台词，也是对创始人内斗最好的注脚。
为什么会发生内斗？本质还是利益分配的问题，从真功夫到Roadstar，再到迅游科技，创始人之间的利益分配不是不均，而是太均了。
平分股权这样的股权架构相当不合理。被资本圈誉为“风投女王”的今日资本总裁徐新曾说：“创业者最开始要把股权搞清楚，比如3个人一起创业，各占1/3的股权，这个模式95%肯定要失败！”
联想集团创始人柳传志先生有个非常著名的大鸡小鸡论：鸡、火鸡、鸵鸟，共同生活在一个动物园里。如果一只鸡与一只火鸡相遇，火鸡会认为自己比鸡大得多，而鸡则会认为，咱们的个头差不了多少。如果一只鸡与鸵鸟相遇了，鸡才会承认对方确实比自己大。
为什么均分股权的失败概率极高？是因为在均分股权的情况下，没有绝对的“鸵鸟”股东。一旦经营理念发生分歧，谁也不服谁，就会无法快速决策。
自股东分家后，蜜雪冰城一直都是兄弟店模式。董事长张红超和CEO张红甫各持股42.78%，上市后预计各持股38.5%，A股公众股东只占10%。
当经营理念不合的时候，不喜争辩的张红超主动退出，才让公司发展得以避免因决策不畅陷入停滞，但不合理的股权设计问题仍在。
七、规模过大带来的食品安全危机
张红超出走的同时，2014年，蜜雪冰城爆发了全国性食品安全危机。
各个地方反馈的信息开始急转直下：生意下滑，在冰淇淋的新鲜期过后，蜜雪冰城没有像样的茶饮产品，导致顾客粘性不高。而南方经常下雨，冰淇淋的销售受天气影响特别严重，很多店的低峰日营业额只有高峰期的1/10不到。
杭州的情况尤其严重，当地的竞争对手CoCo都可、一点点和黑泷堂生意都很好，飞快拓店。
至于苏州的加盟店，开业时的锣鼓喧天的盛况早已不再，门店门可罗雀。员工闲着无聊，都在低头玩手机，顾客偶尔去店里点几杯东西，还会发现服务粗糙、产品变味、操作不熟练，甚至做得都有问题。
危机已经暗流涌动，已经赋闲的张红超打破了最后的寂静。
有一天，张红超给张红甫打电话说：你租一辆车带着我们的高管出去转转店吧！向南向北都跑一跑。
张红甫立刻安排了一辆小中巴车，带着部门高管十几个人一路向北开去。
他们首站的目的地是安阳一家已经开了多年的标杆级别的加盟店。
但这家店的后厨让所有高管大跌眼镜：奶浆、糖浆洒了一地，甚至能把鞋粘掉；地面黑乎乎的，长期没有打扫过；各种拖把扫帚胡乱堆放；水池旁放着一个大概能装一二百公斤水的红色塑料大桶，里面是已经馊了的柠檬水的稀释糖浆。总之，完全没有食品安全的概念。
食品制作也完全没按总部的规则来。柠檬水稀释糖浆的比例是加盟商自己调制出来的，柠檬也不是按照官方的标准切片后放在杯子里边捣，而是直接在一个大约能盛20公斤水的水桶里面，用一个大擀面杖捣，捣压完之后统一把柠檬汁过滤到一个五升的量桶。
总之，这家店的做餐标准全是自己发明的，几乎没有一个是和总部一致的。
一些县城的一些店面，几乎是一个店一个做餐标准。除了招牌是一样的，其他几乎看不出来是连锁品牌的痕迹。
一杯简单的柠檬水，官方标准一杯有28克柠檬，有些门店只有十几克。很多门店提前一沓一沓备柠檬，几百杯的量摞起来，放到冰柜里，更有甚者直接常温存放，闻起来不知已经变质了多久。
全国各地的情况都不乐观，以至于回程的路上，张红甫失控自责：不要叫我张总，我不配！
全国大巡店过后，张红甫等人在太行山山顶的一个千年古村里，连夜开始了深刻的批评与自我批评，直到凌晨公鸡打鸣。2016年春天，蜜雪冰城定下了当年的年度主题：盘根。
张红甫在创业日记里写道：“认认真真提高营运水平，提高单店盈利水平。”与此同时，张红超重新归来，投身于新成立的产品研发中心。
经过一年的整顿，蜜雪冰城终于再次回到了发展的正轨。
因为扩张过快导致运营管理跟不上、食品安全问题频发，几乎是每个餐饮连锁企业的通病。
就比如今年提交IPO的杨国福麻辣烫，2013年到2017年以每年新增1000家店的速度在高速发展，要知道肯德基、麦当劳在中国大陆的开店速度也不过每年几百家。
2021年7月，有视频博主暗访杨国福麻辣烫，发现仓库内食材被老鼠咬后仍继续使用、厨房抹布既洗菜又洗鞋等食品安全问题。
为什么连锁扩张一快，以食品安全为代表的运营管理就会出问题呢？
对总部来讲，连锁扩张有两个核心任务，一个是建立强大的连锁运营系统，另一个是建立连锁人才培养系统。
连锁的核心是复制，但只有复制是不行的，因为复制2、10、100、1000个店需要的能力是不同的。
复制2个店，老板自己能管过来；
复制到10个店，就要找10个店长，就要建立激励机制，财务制度，让员工有动力干，有规范守。
复制到100个店，就要打磨出包括选址策略、店面模型、服务落实等一系列标准化流程。此外还要接入信息化系统，因为制度越来越细化、店面越来越多，靠人来管理行不通了。此时，企业可能已经拥有在生命周期不同阶段的各种门店，比如新开业、爬坡期、稳定期、衰退期等等，于是还要面对不同阶段标准化管理的课题。
复制到1000家店，企业品牌已经实现了跨区域连锁，上下游产业链、供应链、区域协同管理等问题随之而来。
可以发现，随着门店数量的上涨，所需要的运营能力也是跨越式地上升。而当门店的运营能力提升滞后于门店扩张速度，两者无法兼顾，问题必然会出现。消费者有最直观感受的，就是食品安全问题。
从某个角度来说，当连锁处于高速扩张阶段，食品安全问题往往很难避免。
蜜雪冰城从2020到2022年新增一万多家店时，食品安全问题也被接连被曝出。
2021年5月份，监管部门曾对河南1791家蜜雪冰城门店进行全面排查，35家门店被责令限期整改。张红甫当时还曾受到监管部门的约谈。
今年的4～6月，连续三个月，三次因为门店使用或销售过期食材被罚款。
可以预见的是，未来，蜜雪冰城连锁扩张和食品安全的战争将是旷日持久的。
八、前端与后端矛盾激化，人才培养成难题
从2013年柠檬水诞生，之后三年蜜雪冰城没有出来任何持续热卖的爆款。2016年张红超回归研发之后，带领几个研发伙伴夙夜奋战，终于让产品多了起来。
新的矛盾也随之产生：过去稀少、乏善可陈的产品和日渐扩大的店群之间的矛盾，转变成了高频次推陈出新和落后的门店经营能力之间的矛盾。
原来，张红超出走的这段时间也没闲着，去了很多地方。去的地方越多，观察到的优秀品牌越多，对蜜雪冰城的劣势感知越深。所以，他重回研发之后，想彻底、系统地带领公司转型，首先要改变的就是产品。
后端研发知道公司好产品太少，消费者没有什么可选的，所以就日以继夜地推出新品。而推新品就要调动营销宣传，改进门店产品手册，门店后厨配比手册一月换两次以上。
前端两千家加盟商在开店的时候本就没有经受过严格而系统的训练，大家已经适应了传统的简单快速的操作方式。快速转型的过程中，让大家产生了强烈的撕裂感：
不仅产品变得复杂，操作难度提高了，而且要快速分辨同时上架的两种名字相似的不同糖浆，还要记忆几个月已经更换了不知道多少次的操作表和配比表。总之，苦不堪言。
在茶饮行业，频繁上新是惯常操作。上新品，是获取市场关注度，迎合人群尝新尝鲜的消费喜好，卷过同行的一大法宝。2020年，喜茶上新43款新品、奈雪的茶上新37款新品、古茗上新47款新品，而到了2021年，上述三个品牌的上新数字变为72、44、87。
此时蜜雪冰城前端与后端关于上新的矛盾，显然只是表面问题。
以前的加盟店，在开店的时候就没有经受过严格而系统的训练，招到的员工也是一两天试用就上手。蜜雪冰城的爆款就那么几个，产品操作也很简单。它需要的不是人才，而是人手。
当新品陡然增加，产品制作的难度也骤增，没有经过培训的员工自然跟不上了，整体运营和效率变得拉垮。
连锁扩张的第二个核心任务就是建立连锁人才培养系统，尤其是负责店面整体运营的店长。
门店的复制容易实现标准化，但优秀店长是最难批量复制的，人才也成为餐饮行业的瓶颈，“不缺老板缺店长”，是连锁店普遍的痛点。
海底捞的张勇创造了餐饮行业的师徒制，在扩张期激活了门店管理和盈利。因为可以从徒弟徒孙店分享利润，老店长积极性大增，就会对徒弟倾囊相授，促进了人才培养。
除了师徒制培养人才，许多成功的连锁企业到一定规模都会建立自己的商学院，专门用来做人才培养，比如麦当劳的汉堡大学。
经历这次危机后，蜜雪冰城建立了完整的人才培养系统，类似于员工素质不够、能力不足的事情很少出现了。
九、蜜雪冰城当下与未来的隐忧
蜜雪冰城从河南郑州起家，历时25年，在全国拓展出了2万多家门店，经历了8次危机。背后的启示，值得人们细细咀嚼品味。
第一，尽快解决危机，船小好调头
当公司尚小的时候，早早地发现风险、经历风险，然后立刻解决问题，这样危机才能化为苦难背后的馈赠，让公司成长。
公司尚在初期，业务少，组织扁平，响应决策很快，面对风险可以力出一孔，快速化解，比如蜜雪冰城遇到新加盟商蚕食老加盟商，蜜雪冰城很快协调出解决办法；面对食品安全危机，全国大巡店后立刻进行了整顿。
倘若等公司做大，业务部门繁多，组织结构也变得愈发臃肿，面对危机就会决策响应缓慢，难以掉头。比如，全球有超过35000家门店的星巴克，曾一度在中国不提供外卖服务，原因是中国市场要与全球保持一致性，中国区要做决策必须得到全球总部的同意，即便后来通过决议，用了9个月方才开通业务。
第二，每一次危机都塑造了企业今后的样子
蜜雪冰城现在的样子是在一次次危机中打磨雕琢而成的。
经历过创业危机，才拥有了抵御后续危机的韧性；
经历过加盟商危机，才知道如何正确开连锁店；
经历过供应链危机，才决定自建供应链；
错失了高端，也让蜜雪冰城成为低端赛道的霸主，同价位区间无人匹敌；
经历过自我膨胀，才能面对后来更高速的扩展；
经历过前端与后端的冲突，才知道人才的重要。
回首每一次危机，它们不仅仅是给企业带来风险和苦难，还是给了一次自我改变的机会。一次把坑洼填埋，将瑕疵修补，然后重新开始的机会。
蜜雪冰城跨越一次次危机，历经25年的艰苦发展，无疑成为了茶饮界的庞然大物。但光环之下，仍有着一些隐忧。
最典型的还是加盟商危机。
除了区域保护政策不健全外，开店过程中的诸多环节也对加盟商不利。
总部和加盟商的矛盾。蜜雪冰城要求每三年要重新装修，换新的门面和机器。这就意味着去年刚加盟，刚装修好，这一年也要重新装修。机器哪怕是新的，也要重新更换，这些钱都是加盟商自费。
区域经理和加盟商的矛盾。品牌区域经理管理粗暴，有的加盟商吐槽：“一言不合就罚款，三天两头下任务，如果不答应，当心穿小鞋，生意更没法做。”
盈利模式和加盟商的矛盾。一个月的营业额中，45%用于原材料进货，20%用于人员开支和房租。再去掉水电费用，设备维护费，每年的管理费、加盟费、罚款等各类杂费，利润介于15%～20%之间。如果一个月的营收低于7万那就是白干。每个产品客单价不高，利润上不去只能薄利多销，从早干到晚。
加盟商的痛点以及长期需要敲响警钟的食品安全问题，是蜜雪冰城应该重视并着手解决的问题。
时间还在向前，挑战还会出现，跨越八次危机的蜜雪冰城又会写出怎样的新故事呢？
本文来自微信公众号：商隐社 （ID：shangyinshecj），作者：第二人生，编辑：甄幸运