本文来自微信公众号:商隐社 (ID:shangyinshecj),作者:第二人生,编辑:甄幸运,头图来自:视觉中国


蜜雪冰城的确是大浪淘沙淘出来的品牌。


蜜雪冰城2万多家门店、百亿营收的背后,是问题重重:早期创业九死一生、加盟商不满、供应链不健全、冲刺高端失败、创始人内斗、人才培养难题、食品安全危机等。


每一次危机对连锁企业来说都是危急且致命的,但几乎每一次危机都给这家企业带来了新的出路。蜜雪冰城顽强地跨越了八次危机,成为低价奶茶中的王者,最终走向了IPO。


虽然蜜雪冰城的现状也绝非完美,但它在那个没有太多全面、标准答案的时代艰难的探索,给了我们关于当下坚韧企业的答案。


我们都知道餐饮行业倒闭率很高,20%以上的店铺一年内倒闭,50%以上的店铺三年内倒闭。


那么跨越了25年周期,蜜雪冰城究竟做到了什么,现在又有哪些隐忧?


一、死去有多种理由,但活下去只有一种方式


蜜雪冰城的第一次危机,贯穿于张红超整个创业早期。张红超每次用心经营门店,生意蒸蒸日上,对未来充满期待的时候,却被现实痛捶一顿,店铺清零,然后不得不找新店,重新开始。


张红超是一个相当刻苦的人。在河南财经学院读书时,一边读书一边同时打四份工,即便这样,他还靠着自己摸索的学习方法和拼命三郎的劲头,拿到了奖学金。


1997年,临近毕业,张红超盘算着找一个事情稳定长期做下去。思来想去,他决定把在商丘见过的刨冰引入郑州。


于是,开始了6年残酷、苦逼但是热情不减的折腾岁月。


一开始,张红超的刨冰店极其简陋,只有两三平米的大小。刨冰机是买来电机、转盘、刀盘自己造的。小吊扇和招揽生意用的音箱和功放,也是买零件自己组装的。一桶桶不同口味的糖浆,全是自己熬出来的。


这家刨冰店就是蜜雪冰城的前身,“寒流刨冰”。


1997年,张红超的刨冰店因为选址不佳、修路改道、合伙失败开了三次又关了三次。


1999年春,他准备再次重操旧业,但这一次又跟拆迁队纠缠上了。


在即将迈入新世纪之际,许多城市到处都在搞拆迁,到处都在搞建设。这对线下小店来说,则是束手无策的极端冲击。张红超也因此开始了门店五拆六建的血泪史。


第一次被拆后他再建新店,名字改成了“蜜雪冰城”。


这家店挨着三个高校,生意相当红火,张红超的弟弟张红甫在创业日记里写道:


“我姐姐下班了之后也会去店里帮忙,哥哥也在店里帮忙,还有哥哥的女朋友,叔叔家我的堂哥。白天听着音乐忙前忙后,晚上关门数钱,那个店真是一家人的美好回忆。”


结果当年的暑假还没过一半,市政就发来通知:拆。之后的两家店,依旧很短命。


第四家店倒是安安稳稳地开了两年,2002年,张红超还攒下钱,买了一套二手房子。可几天后,“拆”字再现。


四年间,张红超被拆了五家店。拆迁,只是时代发展的一个浪花,但在蜜雪冰城面前,却是一番巨浪,它被裹挟着一会儿抛到浪尖,一会儿卷到谷底。


其实,大部分表面上看起来非常成功的企业家,他们背后经历过的磨难几乎是常人难以想象的。日后年公司年入百亿的张红超,此刻也在市场的风浪中苦苦挣扎。


当时家人劝张红超不如就此打住,而且如果就此停止,他也能找到一月几千的对于当时的他来说高薪的工作。历经种种内心挣扎之后,张红超依然决定:不回去,继续找店!


2003年,张红超的新店开在了荒废多年铝厂大院,店面有1500平方,原来的五倍大。


上家店被拆迁,已经欠了一屁股债。张红超只能四处借款,后来几乎把亲戚同事朋友全借了一遍,债主有几十个。新店一开业生意爆火,排队能排出去300米。


这家店是所有人的希望,也是张红超最后的希望。


这家店叫蜜雪冰城家常菜馆,从2003年到2015年,一直是蜜雪冰城的总店。


蜜雪冰城从河南郑州起家,发展了25年,历经八次危机终于走到了上市的门槛,这或许不是偶然。


创始人的的品质往往能塑造一个企业的品质。企业是否坚韧,取决于执掌它的人。褚时健曾说:“只要自己不想趴下,别人是无法让你趴下的。”


在90年代末期的郑州,张红超不断对抗混乱、无序的市场环境,一次又一次关店,一笔又一笔的负债,带来的是更加坚定的开店决心。在任何时候都做正确的事情——不下牌桌,才能在不确定性中获益。


张红超只要成功一次就够了。


在误打误撞中,他从最开始的刨冰到家常菜,再到后来的冰激淋&茶饮,在不断试错中找到了核心的产品,让店面得以真正立起来。


在创业过程中,不断地走错路、走弯路、走莫名其妙的路,最后才是对的那条路。


雷军曾说过:“有机会一定要试一试,其实试错的成本并不高,而错过的成本非常高!”


1999年马化腾开始开发OICQ的时候,其实根本没有搞清楚这个产品的市场前景和价值,也不知道怎么用来赚钱,甚至差点将它卖掉。可见,即使是相当成功的企业家在创业初期也无法预测未来,只是抱着试试看的态度,做成了一个互联网巨无霸。


摸着石头过河,一边走一边观察市场,才有机会把事情做对。


二、野蛮生长后加盟商的生死洗礼


蜜雪冰城在最早的9年里,还跟冰淇淋、茶饮没什么关系,这个店卖过汉堡、薯条,也卖过扬州炒饭,叫过“蜜雪冰城中西餐厅”,也叫过“蜜雪冰城家常菜馆”。


真正涉足冰淇淋赛道是2006年。那一年,家常菜馆生意火爆,又恰逢四五月天气回暖,张红超独立出来一个店叫“超级冰堡”,专门卖冷饮。


彼时郑州有一家冰淇淋店味道特别好,名字叫彩虹帽冰淇淋,20元一支,张红超决定就做这个,但是他十分“头铁”,打算只卖1块钱。


张红超当初做菜馆就是靠低价打法成功的,这次也本能地想把冰淇淋的成本压低。所以自己在网上查配方、调试口味,联系了可以做更大的脆筒但成本更低的蛋卷厂家。


不久后,冰淇淋就在超级冰堡开卖了,定价两元,用优惠券再降一元。


冰淇淋毫无意外地卖爆了,连续几天突破门店的产能极限,排队的人里三层外三层。后来一天卖四五千个,还是供不应求。张红超的亲戚朋友一看生意这么好,纷纷要加盟冰淇淋店,问题就出在这里。


通常的加盟流程,单店盈利是连锁的基石,一个店面形成一套可以跑通大众市场的商业模式,在店内产品、开店投资、店面选址等各个方面形成一套标准化流程,才能谈后面的加盟扩张。一定是单店强大到可以向外扩张,而不单单是被外部驱动。


而当时的蜜雪冰城,还没有这样的意识。


张红甫,现在的蜜雪冰城CEO,是第一批加盟的。到2007年7月,加盟店越来越多,蜜雪冰城才正式成立了公司,张红超也开了个原料加工厂。2007年秋天,蜜雪冰城已经有了26家加盟商。


但很快冬天要到了,加盟商猛然从冰淇淋火爆的美好局面中醒来,发现冰淇淋越来越不好卖,总部又不提供能在冬天卖的产品。不少加盟商各出技能自救,结果自然是一片狼藉。


到了第二年春天,26家加盟店只活下来五六家。


之后的几年里,冬天依然是加盟商的软肋。好在张红甫是个爱琢磨的人,奶茶、热咖啡、红枣牛奶,都可以成为用来“弥补”时令产品的缺点。他自己查配方、买原料,调试好了拿去卖,卖得好进而在各个加盟店推广。


到了2014年,蜜雪冰城正式进军茶饮领域,加盟商就再也不用在冬天节衣缩食了。


早期的蜜雪冰城,吃到了早期加盟店的红利,付出的代价是随意扩张、野蛮生长带来的各种挑战。


先开放加盟,再探索完整的产品体系,让加盟商盈利,这条走反的路子让两兄弟踩了不少坑,也经历了加盟商的生死洗礼。


总部与加盟商本应该形成“一荣俱荣,一损俱损”的利益共同体,结果却遇到苦难各自飞。蜜雪冰城家常菜馆有自己的火锅,得以缓解了冲击,老板的命运和加盟商没有绑在一起。


现在已经成为加盟连锁基本操作的常识,但那个时代,张红超兄弟用了几年时间才摸索出来。


三、蜜雪冰城不信区域保护政策


蜜雪冰城的第三次危机依旧是关于加盟商的。


早期的蜜雪冰城并没有加盟的区域保护政策,谁干得好谁上,加盟商之间没有严格的距离约定。于是有了郑先生夺食耿小姐的闹剧。


郑先生是当时福建商会的钻石王老五。2012年,他发现蜜雪冰城生意很火,也决定投资加盟,还保证只要开店成功,还会发动认识的人一起开店,开个百十家没问题。


因为是大客户,总部史无前例地重视,公司所有精干力量全部都过去帮忙。果然,这家店异常成功,很快成了洛阳第一。他身边的亲戚朋友也纷纷开始加盟,在其他城市开店。


其中一个新店,就在耿姑娘的门店旁边不到七八十米远的地方。


耿姑娘是蜜雪冰城元老级加盟商,生意一直不温不火。总部也在担心郑先生的新店会抢了耿姑娘的生意。


但郑先生在酒局上一顿输出,一方面指责耿小姐没能力,另一方面劝说:


“肯定是开什么店利益大就鼓励开什么店,不能一味地只顾着老加盟商的个人感情,意气用事呀。”


总部就这样迷迷糊糊地默许了郑先生在这个位置开新店。再之后就是新加盟商蚕食老加盟商的剧本,耿姑娘的生意每况愈下。


好的加盟连锁应该有区域保护政策,在选址上防止门店之间相互分流。比如肯德基、麦当劳就是以距离为约定,明确多少公里范围内不得有第二家加盟商,对加盟商资质和选址严格把关。


早期的蜜雪冰城加盟显然没有这么多规矩,导致这段经历让张红甫和耿姑娘都痛苦不堪,但生米已成熟饭,只能想着怎么样可以让生意做得更好。


就在耿姑娘和总部就在相互拉扯调解的过程中,发现隔壁的两元柠檬水店生意很好,于是向总部强烈推荐:“如果总部把这个产品做出来,我有信心卖得比两元柠檬水那家店好。”


张红甫也暗暗下定决心,在她这个门店上线柠檬水。很快,蜜雪冰城就把柠檬水配方调了出来,700毫升一杯只卖3元,又是大卖。


从那以后,柠檬水成了蜜雪冰城公司的第二大爆品,销量仅次于冰淇淋。随着柠檬水的热销,耿姑娘的店由亏转盈,生意渐渐好了起来,也顺便解决了此前两者纷争的局面。


张红甫在日记里反思到:“那件事情也深深地给我上了一课,发展自己的客户,或者培养自己的员工,也像是种小树苗,不能总奢望着一下过来一棵粗粗的果树,种上去就是丰产期。要有耐心,要有真心,更要有抵得住诱惑的良心。”


然而,目前仍然存在隐忧的是,蜜雪冰城选址的决定因素是商圈、人流量,而不是明确的距离限制。


在郑州800米的健康路上,开了4家蜜雪冰城。石家庄裕华区万达广场附近扎堆开了6家蜜雪冰城,同城的民族路商业街附近,也开了6家蜜雪冰城。


《万店盈利》一书中提到了加盟店的选址规律,一般来说,店面选址的时候会在以500米、1.5千米和5千米为半径的画圆,圈内是该区域的主要考察对象。一般来说,一家餐厅的中心商圈顾客占55%~70%,次级商圈的顾客占15%~25%,边缘商圈的顾客一般只占5%~10%。


一家50平方米的小面馆,它的商圈覆盖半径有300米就很不错了。而蜜雪冰城如此密集的门店设置,在市场趋于饱和的时候,符合要求的开店地址变得越来越少,可以预想到,在不远的未来,店面增量空间缩小,扩张将达到天花板。


的确,蜜雪冰城靠着万店规模,提升了供应链的效率和产品的性价比,也能形成品牌声量,但是如此密集的门店,在没有区域保护政策的情况下,门店之间会出现抢生意的恶性竞争。本应在门店势力庇护之下成长的加盟商,只能自负盈亏。


四、早期冲击高端失败后再无机会


我们都知道蜜雪冰城是茶饮领域的低端之王,但它其实也想过在高端市场分一杯羹。


2010年,蜜雪冰城加盟连锁已经做了三年了,公司发展不快,但也稳中前行。当时,蜜雪冰城发现了一个很重要的信号:高端是行得通的,而且过得很滋润。


那年蜜雪冰城股东们集体到外地考察,在杭州发现了蜜果、果麦这两个品牌。其产品里面用到了不少鲜果,比如小青桔、柠檬、百香果,产品单价8到16元。回到郑州,发现本土品牌时时糖语,装修时尚精致,服务礼貌有素质,门口经常排队。他们估算了一下,这个店一个月能卖几十万。


恰逢此时,美国冰淇淋品牌DQ也进入了郑州,店面宽敞明亮,产品口味好,卖到了25元,购买的时髦男女络绎不绝。


而蜜雪冰城不仅廉价,门店也破破烂烂,全靠贴海报装修,多为夫妻经营,完全没有服务意识,店多开在脏乱差的各种临时房。


郑州当时最时尚年轻的商场,曾想邀请蜜雪冰城去开店,但知道了其价格后又拒绝了,害怕拉低商场档次。


一番对比刺激之下,张红甫决定做一个高端品牌店出来。


他把高端店开在了富裕家庭孩子聚集的两所学校附近;找来设计师精装修店面;开业之前,张红甫甚至还亲自去DQ当卧底,学习怎么做到“倒杯不洒”。


最终开业两年半,这家高端店一共赚了6100块钱。


于是,在喜茶和奈雪还没有诞生、奶茶行业发展的早期格局未定的时候,蜜雪冰城错过了一次宝贵的冲击高端的机会。回过头来看,错过这个时间比错过高端这件事本身,更为遗憾。


高端品牌要从市场定位、用户需求管理、体验、品牌文化、营销、IP等各个方面形成的,经营模式跟普通的餐饮企业完全不一样。这时候的张红甫只学到了高端的贵和表面的雕虫小计。


等7年后,蜜雪冰城再一次对高端做出了尝试。2018年,蜜雪冰城推出高端茶饮品牌M+,主打鲜泡茶与特调牛乳等饮品,价格最高上探到20元,可惜几乎无人问津。


《定位》一书中总结了心智五大规律,其中有一条是“心智难以改变”。


顾客对蜜雪冰城的低端心智也是难以改变的,当蜜雪冰城推出了高端品牌M+,一旦顾客知道M+来自于蜜雪冰城,内心可能会质疑这真的高端吗,会不会原材料依然低价?


做高端失败除了跟消费者的心智有关,还和创始人的心智、组织心智都有关系。


在张红超那个时代,电视里播放着《武林外传》,媒体都在问“你幸福吗?”


那时,百姓开始向往美好的生活,郑州的平均年收入只有1.8万,买一个20块钱的彩虹帽冰淇淋比现在买一个钟薛高还贵。出身贫寒的张红超很懂得手头拮据的滋味,他心中想的就是,让每个人吃上平价高质的产品。


他的暴力定价一个比一个低,3元的汉堡,1.5元的薯条,2.5元的扬州炒饭。低端基因就是这么形成的。


而奈雪创始人彭心,进入奶茶行业之前,已经做到上市IT公司的品牌经理,找投资人的时候,还机缘巧合地遇到了现在的老公赵林。


赵林在休闲餐饮行业摸爬滚打多年,有自己的公司。所以奈雪的茶从出生开始就是资本、资源、人才都不缺的。


相应地,彭心对奈雪的定位就是,摆脱低端印象,让奶茶成为年轻人的生活方式。


她曾对媒体说,奈雪的茶要解决两件事:


“一是要让大家觉得,定位是时尚的,符合他的生活品位;二是产品品质要符合20岁到30岁时尚白领群体的要求,而不是只给小朋友喝的”。


早期时代背景和创始人的心智不同,让同一赛道的企业走向了完全不同的路。


而当企业在低端或高端生态位定形后,相互跨越就变得愈发困难,尤其是从低端到高端。


蜜雪冰城用庞大的供应链、低价的产品和低端市场编织出了自己的价值网,在这个网内生存,就形成了企业的组织心智,但也限制了其转型与跨越。


五、扩张速度太快,供应链拉垮


蜜雪冰城的第五次危机源自扩张过快引发的供应链危机。


2013年,蜜雪冰城迎来了增长的爆发期,开店速度和经营规模大概是12年同期的3倍,那一年的营收也是自从冰淇淋连锁创业以来加起来的总和。


当很多设备和物料的使用量是前一年的三四倍时,供货商只能加班加点赶订单。但问题是,当时有很多订单的供应来自进口,而国外公司的做法很老旧,如果没有提前下订单,是不可能临时修改或增加订单的。


缺货最严重的时候,店面已经装修好,但是冰淇淋机、开水机、制冰机全部不到位。好不容易货品到了,设备又接二连三出故障。供货商和蜜雪冰城刚刚开始深度磨合,而国内设备的制造水平和国外也有不小的差距。所以在高峰期,不仅设备告急,所有的售后安装和维修人员也全部告急。


因为断货,张红甫的姐夫甚至跟他都要断亲了。


当时张红甫姐姐在武汉开了一家新店,天气炎热,急于开业,可是冰淇淋机、开水机却迟迟不到,于是就打电话诉苦。


当时,张红甫听到缺货投诉的电话已经神经过敏,很是烦躁。她还没说几句,张红甫就怼了回去:你愿意干就干,不愿意干就算。缺货,要么等着,要么还是等着。


张红甫的姐夫知道后一怒之下说:张红甫从此以后我不认识你这个人,你姐不再是你姐,咱们的亲戚关系到此为止。


供应链的紧张程度可见一斑。


很明显,这一次危机的根源是供应链管理出了问题。它具体难在哪呢?


第一点是不确定性。这种不确定性是广泛分布于整个供应链内的。


  • 首先是需求的不确定性。2013年的蜜雪冰城刚刚开始快速扩张,对机器、原材料的需求激增又难以预测。门店刚刚开业后,消费者的喜好、购买需求同样难以预测。


  • 其次是生产的不确定性。供应商需要通过众多客户的采购计划安排生产任务。当蜜雪冰城的采购计划激增,供应商往往没法短时间预留出足够的生产资源和库存。再者,国内外供应商的差异,地域上的差异也都会造成不确定性。


  • 最后是原材料的不确定性。果源、奶源、茶源的供给深受果农、奶农、茶农的影响。采摘速度、采购价格又会受季节、天气、人为等各种因素的影响。


第二点是信息不透明。


“我想网购的货物还有库存吗?”回答这个问题很简单,打开APP就可以看到宝贝的库存数量。


但是供应商和客户之间就不是这样了,当两者的信息很不透明时,我们就很难看清正在进行的事情的全貌。就像蜜雪冰城经历的这次危机,供应商能实时了解蜜雪冰城的库存情况吗?显然不能。


第三点是仓储物流局限,这种局限体现在很多方面。


  • 首先是保鲜运输。就拿鲜果为例,其易腐坏、运输难且标准化程度不高,需要多地布局仓储和完备的冷链物流。


  • 其次是端到端的配送。如何把采购的机器和原料准确送达到每一个加盟商也是一个难题。


  • 最后是成本问题。瓶装水行业有“500公理半径”的理论,意思是说在1~2元价格段内,离水源地500公理范围内运输售卖是不亏的。同样茶饮行业也有类似的问题,去哪采摘果茶,奶运送多远能保证成本最低,需要仔细考量。


为了系统解决供应链管理难题,蜜雪冰城选择自建供应链。


现制茶饮的供应链分为上游原材料供应、中游食材产品研发、下游销售与运营和仓储物流四个部分。


在上游进行农产品直采,在国内柠檬主要产地四川安岳建立柠檬初加工生产基地。


蜜雪冰城所有的原材料,除了奶源和少量咖啡、茶叶,几乎都是自己生产的。蜜雪冰城的采购商只有菲仕兰等五家企业,主要购买的是植脂末,也就是奶精,但也有望实现自建。


至于中游,大咖国际食品有限公司是食材产品研发生产的重要支持。公司拥有13万平方米全自动化生产车间,252亩智能制造产业园,相当于六座鸟巢体育馆。此外,在广西、重庆、河南、海南、安徽等地也筹建了新的生产基地。


下游销售与运营端,就是我们熟知的2.2万多个加盟店和47家直营店。


在仓储物流端,郑州宝岛商贸有限公司负责仓储,上岛智慧供应链有限公司提供仓储物流服务。蜜雪冰城拥有五个仓储物流配送中心,在全国22个省份设立了仓储物流基地。


当有了完备的供应链后,供应链难题也就系统性地解决了。


供应链上的供应商同属一家公司,数据库可以相互打通,解决了信息不透明问题;在数据共享的加持下,从需求端到供给端不再存有信息差;同时,总部对物流调度和仓储布局的统一规划,还可以最大限度地实现成本最优、效率最优。


在供应链方面,蜜雪冰城在茶饮领域是一个很好的样板。


六、CEO自我膨胀,创始人出走


供应链危机不久后,蜜雪冰城出现了第六次危机。


2012年,蜜雪冰城已经有了自己logo、企业文化、官网,发展成了正规的连锁企业。一切向好的时候,股东们对蜜雪冰城的进一步发展却产生了分歧。


张红甫开店经验丰富,再加开高端店的经历,形成了一套自己的管理模式,于是跟董事会毛遂自荐当CEO:“我有信心在接下来的2012年,比前一年翻上两倍的营业额,让伙伴们的收入也提高2到3倍。我有一个要求,其他股东在接下来的一年都不要去公司,一切由我说了算。”


结果就是股东们和平分家。创始人兄弟平分股权,哥哥回开封开设冰淇淋粉工厂,张红甫做CEO。


而这次股权的变动,为后来公司的发展埋下了隐患。


2014年下半年的一次加盟商大会上,蜜雪冰城宣布全国免物流费,从此拉开了向全国扩张的序幕。当年,门店数突破1000,业绩猛增了几十倍,本来就想证明自己的张红甫,内心急剧膨胀。


他在璀璨聚光灯下走过红毯,在舞台上给大家吹了很大的牛:要在接下来的几年,让多少的伙伴身价百万,多少的伙伴身价千万。


张红甫用一整层楼打造了新办公室,请来香港最好的设计师做设计,光设计费就花了80多万,还请了南方有名的装修公司施工,置办国内最好的办公家具。


把新办公室装得这么好,肯定得大张旗鼓地邀请人来参观一下。于是,蜜雪冰城在2015年的元旦召开了第一届创业家年会,邀请所有供应商和加盟商来参观,还意气风发地写了一首词:蜜雪冰城揽辔起中原,黄河岸边,逐鹿九州开鸿篇......


公司甚至请来苍井空拍有暗示意味的抹茶冰淇淋广告。有了苍井空的宣传加持,再加上前三年每年翻三倍的增长,整个团队的自信心到达了顶点。


就在张红甫办公室茶桌上,他和几个高管定下了雄心勃勃的2015年经营业绩目标:相比2014年,要做到500%的增长。


一方面是盲目自负,另一方面是高速发展带来的压力和焦虑。张红甫性格大变,开始唯我独尊,一言不合就怼人。他嫌弃大哥张红超思想陈旧放不开,过于节俭格局小,不仅私下怼,开会的时候也怼。


张红超被怼得十分焦虑,又不愿同张红甫争论,睡眠和胃口开始变差,压力之下萌生退意。终于在一次开会的时候,张红甫当着所有人面说张红超最好离开,自己可以把前后端都管理好。这成了张红超出走的最后一根稻草。


公司内斗的故事并不少见,真功夫蔡达标锒铛入狱、无人驾驶领域的明星公司Roadstar濒临倒闭。


“网游加速器第一股”迅游科技三位创始人袁旭、陈俊、章建伟原本是一起创业的铁三角,但在2019年,袁旭、陈俊以“章建伟不称职”为由,提议免除章建伟的董事长职务,由袁旭任董事长,多番角力之下,章建伟在2021年被踢出上市公司。之后,公司董事会又免去袁旭的总裁职务,与罢免章建伟的做法如出一辙。


“不要和最好的朋友合伙开公司”,这是电影《中国合伙人》的经典台词,也是对创始人内斗最好的注脚。


为什么会发生内斗?本质还是利益分配的问题,从真功夫到Roadstar,再到迅游科技,创始人之间的利益分配不是不均,而是太均了。


平分股权这样的股权架构相当不合理。被资本圈誉为“风投女王”的今日资本总裁徐新曾说:“创业者最开始要把股权搞清楚,比如3个人一起创业,各占1/3的股权,这个模式95%肯定要失败!”


联想集团创始人柳传志先生有个非常著名的大鸡小鸡论:鸡、火鸡、鸵鸟,共同生活在一个动物园里。如果一只鸡与一只火鸡相遇,火鸡会认为自己比鸡大得多,而鸡则会认为,咱们的个头差不了多少。如果一只鸡与鸵鸟相遇了,鸡才会承认对方确实比自己大。


为什么均分股权的失败概率极高?是因为在均分股权的情况下,没有绝对的“鸵鸟”股东。一旦经营理念发生分歧,谁也不服谁,就会无法快速决策。


自股东分家后,蜜雪冰城一直都是兄弟店模式。董事长张红超和CEO张红甫各持股42.78%,上市后预计各持股38.5%,A股公众股东只占10%。


当经营理念不合的时候,不喜争辩的张红超主动退出,才让公司发展得以避免因决策不畅陷入停滞,但不合理的股权设计问题仍在。


七、规模过大带来的食品安全危机


张红超出走的同时,2014年,蜜雪冰城爆发了全国性食品安全危机。


各个地方反馈的信息开始急转直下:生意下滑,在冰淇淋的新鲜期过后,蜜雪冰城没有像样的茶饮产品,导致顾客粘性不高。而南方经常下雨,冰淇淋的销售受天气影响特别严重,很多店的低峰日营业额只有高峰期的1/10不到。


杭州的情况尤其严重,当地的竞争对手CoCo都可、一点点和黑泷堂生意都很好,飞快拓店。


至于苏州的加盟店,开业时的锣鼓喧天的盛况早已不再,门店门可罗雀。员工闲着无聊,都在低头玩手机,顾客偶尔去店里点几杯东西,还会发现服务粗糙、产品变味、操作不熟练,甚至做得都有问题。


危机已经暗流涌动,已经赋闲的张红超打破了最后的寂静。


有一天,张红超给张红甫打电话说:你租一辆车带着我们的高管出去转转店吧!向南向北都跑一跑。


张红甫立刻安排了一辆小中巴车,带着部门高管十几个人一路向北开去。


他们首站的目的地是安阳一家已经开了多年的标杆级别的加盟店。


但这家店的后厨让所有高管大跌眼镜:奶浆、糖浆洒了一地,甚至能把鞋粘掉;地面黑乎乎的,长期没有打扫过;各种拖把扫帚胡乱堆放;水池旁放着一个大概能装一二百公斤水的红色塑料大桶,里面是已经馊了的柠檬水的稀释糖浆。总之,完全没有食品安全的概念。


食品制作也完全没按总部的规则来。柠檬水稀释糖浆的比例是加盟商自己调制出来的,柠檬也不是按照官方的标准切片后放在杯子里边捣,而是直接在一个大约能盛20公斤水的水桶里面,用一个大擀面杖捣,捣压完之后统一把柠檬汁过滤到一个五升的量桶。


总之,这家店的做餐标准全是自己发明的,几乎没有一个是和总部一致的。


一些县城的一些店面,几乎是一个店一个做餐标准。除了招牌是一样的,其他几乎看不出来是连锁品牌的痕迹。


一杯简单的柠檬水,官方标准一杯有28克柠檬,有些门店只有十几克。很多门店提前一沓一沓备柠檬,几百杯的量摞起来,放到冰柜里,更有甚者直接常温存放,闻起来不知已经变质了多久。


全国各地的情况都不乐观,以至于回程的路上,张红甫失控自责:不要叫我张总,我不配!


全国大巡店过后,张红甫等人在太行山山顶的一个千年古村里,连夜开始了深刻的批评与自我批评,直到凌晨公鸡打鸣。2016年春天,蜜雪冰城定下了当年的年度主题:盘根。


张红甫在创业日记里写道:“认认真真提高营运水平,提高单店盈利水平。”与此同时,张红超重新归来,投身于新成立的产品研发中心。


经过一年的整顿,蜜雪冰城终于再次回到了发展的正轨。


因为扩张过快导致运营管理跟不上、食品安全问题频发,几乎是每个餐饮连锁企业的通病。


就比如今年提交IPO的杨国福麻辣烫,2013年到2017年以每年新增1000家店的速度在高速发展,要知道肯德基、麦当劳在中国大陆的开店速度也不过每年几百家。


2021年7月,有视频博主暗访杨国福麻辣烫,发现仓库内食材被老鼠咬后仍继续使用、厨房抹布既洗菜又洗鞋等食品安全问题。


为什么连锁扩张一快,以食品安全为代表的运营管理就会出问题呢?


对总部来讲,连锁扩张有两个核心任务,一个是建立强大的连锁运营系统,另一个是建立连锁人才培养系统。


连锁的核心是复制,但只有复制是不行的,因为复制2、10、100、1000个店需要的能力是不同的。


  • 复制2个店,老板自己能管过来;


  • 复制到10个店,就要找10个店长,就要建立激励机制,财务制度,让员工有动力干,有规范守。


  • 复制到100个店,就要打磨出包括选址策略、店面模型、服务落实等一系列标准化流程。此外还要接入信息化系统,因为制度越来越细化、店面越来越多,靠人来管理行不通了。此时,企业可能已经拥有在生命周期不同阶段的各种门店,比如新开业、爬坡期、稳定期、衰退期等等,于是还要面对不同阶段标准化管理的课题。


  • 复制到1000家店,企业品牌已经实现了跨区域连锁,上下游产业链、供应链、区域协同管理等问题随之而来。


可以发现,随着门店数量的上涨,所需要的运营能力也是跨越式地上升。而当门店的运营能力提升滞后于门店扩张速度,两者无法兼顾,问题必然会出现。消费者有最直观感受的,就是食品安全问题。


从某个角度来说,当连锁处于高速扩张阶段,食品安全问题往往很难避免。


蜜雪冰城从2020到2022年新增一万多家店时,食品安全问题也被接连被曝出。


2021年5月份,监管部门曾对河南1791家蜜雪冰城门店进行全面排查,35家门店被责令限期整改。张红甫当时还曾受到监管部门的约谈。


今年的4~6月,连续三个月,三次因为门店使用或销售过期食材被罚款。


可以预见的是,未来,蜜雪冰城连锁扩张和食品安全的战争将是旷日持久的。


八、前端与后端矛盾激化,人才培养成难题


从2013年柠檬水诞生,之后三年蜜雪冰城没有出来任何持续热卖的爆款。2016年张红超回归研发之后,带领几个研发伙伴夙夜奋战,终于让产品多了起来。


新的矛盾也随之产生:过去稀少、乏善可陈的产品和日渐扩大的店群之间的矛盾,转变成了高频次推陈出新和落后的门店经营能力之间的矛盾。


原来,张红超出走的这段时间也没闲着,去了很多地方。去的地方越多,观察到的优秀品牌越多,对蜜雪冰城的劣势感知越深。所以,他重回研发之后,想彻底、系统地带领公司转型,首先要改变的就是产品。


后端研发知道公司好产品太少,消费者没有什么可选的,所以就日以继夜地推出新品。而推新品就要调动营销宣传,改进门店产品手册,门店后厨配比手册一月换两次以上。


前端两千家加盟商在开店的时候本就没有经受过严格而系统的训练,大家已经适应了传统的简单快速的操作方式。快速转型的过程中,让大家产生了强烈的撕裂感:


不仅产品变得复杂,操作难度提高了,而且要快速分辨同时上架的两种名字相似的不同糖浆,还要记忆几个月已经更换了不知道多少次的操作表和配比表。总之,苦不堪言。


在茶饮行业,频繁上新是惯常操作。上新品,是获取市场关注度,迎合人群尝新尝鲜的消费喜好,卷过同行的一大法宝。2020年,喜茶上新43款新品、奈雪的茶上新37款新品、古茗上新47款新品,而到了2021年,上述三个品牌的上新数字变为72、44、87。


此时蜜雪冰城前端与后端关于上新的矛盾,显然只是表面问题。


以前的加盟店,在开店的时候就没有经受过严格而系统的训练,招到的员工也是一两天试用就上手。蜜雪冰城的爆款就那么几个,产品操作也很简单。它需要的不是人才,而是人手。


当新品陡然增加,产品制作的难度也骤增,没有经过培训的员工自然跟不上了,整体运营和效率变得拉垮。


连锁扩张的第二个核心任务就是建立连锁人才培养系统,尤其是负责店面整体运营的店长。


门店的复制容易实现标准化,但优秀店长是最难批量复制的,人才也成为餐饮行业的瓶颈,“不缺老板缺店长”,是连锁店普遍的痛点。


海底捞的张勇创造了餐饮行业的师徒制,在扩张期激活了门店管理和盈利。因为可以从徒弟徒孙店分享利润,老店长积极性大增,就会对徒弟倾囊相授,促进了人才培养。


除了师徒制培养人才,许多成功的连锁企业到一定规模都会建立自己的商学院,专门用来做人才培养,比如麦当劳的汉堡大学。


经历这次危机后,蜜雪冰城建立了完整的人才培养系统,类似于员工素质不够、能力不足的事情很少出现了。


九、蜜雪冰城当下与未来的隐忧


蜜雪冰城从河南郑州起家,历时25年,在全国拓展出了2万多家门店,经历了8次危机。背后的启示,值得人们细细咀嚼品味。


第一,尽快解决危机,船小好调头


当公司尚小的时候,早早地发现风险、经历风险,然后立刻解决问题,这样危机才能化为苦难背后的馈赠,让公司成长。


公司尚在初期,业务少,组织扁平,响应决策很快,面对风险可以力出一孔,快速化解,比如蜜雪冰城遇到新加盟商蚕食老加盟商,蜜雪冰城很快协调出解决办法;面对食品安全危机,全国大巡店后立刻进行了整顿。


倘若等公司做大,业务部门繁多,组织结构也变得愈发臃肿,面对危机就会决策响应缓慢,难以掉头。比如,全球有超过35000家门店的星巴克,曾一度在中国不提供外卖服务,原因是中国市场要与全球保持一致性,中国区要做决策必须得到全球总部的同意,即便后来通过决议,用了9个月方才开通业务。


第二,每一次危机都塑造了企业今后的样子


蜜雪冰城现在的样子是在一次次危机中打磨雕琢而成的。


  • 经历过创业危机,才拥有了抵御后续危机的韧性;


  • 经历过加盟商危机,才知道如何正确开连锁店;


  • 经历过供应链危机,才决定自建供应链;


  • 错失了高端,也让蜜雪冰城成为低端赛道的霸主,同价位区间无人匹敌;


  • 经历过自我膨胀,才能面对后来更高速的扩展;


  • 经历过前端与后端的冲突,才知道人才的重要。


回首每一次危机,它们不仅仅是给企业带来风险和苦难,还是给了一次自我改变的机会。一次把坑洼填埋,将瑕疵修补,然后重新开始的机会。


蜜雪冰城跨越一次次危机,历经25年的艰苦发展,无疑成为了茶饮界的庞然大物。但光环之下,仍有着一些隐忧。


最典型的还是加盟商危机。


除了区域保护政策不健全外,开店过程中的诸多环节也对加盟商不利。


  • 总部和加盟商的矛盾。蜜雪冰城要求每三年要重新装修,换新的门面和机器。这就意味着去年刚加盟,刚装修好,这一年也要重新装修。机器哪怕是新的,也要重新更换,这些钱都是加盟商自费。


  • 区域经理和加盟商的矛盾。品牌区域经理管理粗暴,有的加盟商吐槽:“一言不合就罚款,三天两头下任务,如果不答应,当心穿小鞋,生意更没法做。”


  • 盈利模式和加盟商的矛盾。一个月的营业额中,45%用于原材料进货,20%用于人员开支和房租。再去掉水电费用,设备维护费,每年的管理费、加盟费、罚款等各类杂费,利润介于15%~20%之间。如果一个月的营收低于7万那就是白干。每个产品客单价不高,利润上不去只能薄利多销,从早干到晚。


加盟商的痛点以及长期需要敲响警钟的食品安全问题,是蜜雪冰城应该重视并着手解决的问题。


时间还在向前,挑战还会出现,跨越八次危机的蜜雪冰城又会写出怎样的新故事呢?


本文来自微信公众号:商隐社 (ID:shangyinshecj),作者:第二人生,编辑:甄幸运