本文节选自奇绩合伙人曹勖文的直播分享《如何科学地迭代创业想法》,来自微信公众号:奇绩创坛 (ID:founders-first),作者:曹勖文,原文标题:《深度拆解产品市场匹配的本质  | 奇绩合伙人分享》,头图来自:《西虹市首富》剧照


下面让我来解释一下 PMF(Product Market Fit)。从英文直译过来,PMF 就是“产品市场匹配”


怎么理解 PMF 呢?产品是技术和需求当中的桥梁,我们要做一个非常合适的产品,让技术和需求去做匹配。


可能大家会觉得我这样解释还是云里雾里的。


那怎么判断有没有取得 PMF 呢?是赚到钱了?还是说,某个 C 端的产品留存率很高?还是说这个产品推出后有了更多后来的竞争对手?


投资人可能会用这些指标来做判断。但我要说,这些指标其实有两个大的问题:一是这些指标往往都是滞后的,都是在创业者取得 PMF 很久之后才会体现出来的;二是有时候它根本就是一个假信号。即使你赚到钱了,也不一定代表你取得了 PMF。所以这些在我们看来其实还不能算判断依据 。



那 PMF 到底是什么?PMF 其实就是一个明确具体的、告诉你产品到底满足了用户什么需求的理由,也就是我们之前的合作伙伴 YC 的校训——make something people want。


如果你能把这个问题回答清楚的话,你能超过至少 99% 的创业者,这个我是敢打包票的。可能有人会疑问说,你刚刚说的这个东西也挺直白的,取得 PMF 听上去是挺难的,但它怎么就能筛掉 99% 的人呢?下面我给大家解释一下。


每一个产品其实都可以映射很多不同的需求,就像榔头,很多做技术的创业者手里都是有一把或者好几把榔头,因为钉子是有不同款式的,那它自然需要不同形状的工具;即使是同一个工具,不同的手段也能造成不同的效果。


在早期,创业者往往都是只知道手段,不知道需求。我们非常容易听到创业者说我是做元宇宙的,我做虚拟主播的,我做云的……这些都是手段,不是需求。


再举一个非常经典的案例,也是《跨越鸿沟》当中的一个例子。(《跨越鸿沟》是奇绩的常推书籍,非常经典的一本创业书,没有看过的朋友们可以去看一下。)


为什么力推呢?因为这本书常看常新,每读一遍你都会学到新的东西;在你还没创业的时候看这本书是一种心态,创业五年之后看原来讲的是这个意思;创业 10 年之后再看原来是另一个意思。每一个阶段你都可以看到一些不同的东西。


那说回这个例子——奶昔它到底满足了什么需求,是满足好喝的需求吗?CRM 到底满足了什么需求?是满足维护客户关系的需求吗?大公司请咨询公司,这到底是满足了什么需求,是满足战略梳理的需求吗?做区块链安全的公司到底满足了什么需求,它真的是去满足安全的需求吗?我找大公司合作,真的是去满足大公司创新研发的需求吗?大家可以自己去探索一下。


那在这里我就不卖关子了,大家看书的都知道,奶昔其实满足的是你开车途中还能喝东西的需求。好喝的东西有很多,喜茶、星巴克等等等等。那奶昔它的特点是什么?无外乎就是它这个东西喝的时候不容易翻。


我们想象一下上下班接孩子回家的场景,路上渴了你就喝喝奶昔,喝完随手放在旁边也不会倒,碰了也漏不出来没关系,味道也还 OK 。奶昔正是满足了这样一类需求的产品。


剩下的我也就不一一展开了,大家可以仔细思考一下它们究竟是满足了什么需求,很多东西不是我们表面上看上去的那个样子。



就像我上面那张图一样,每一个产品都可以映射多个的需求,而同一个需求也可以有很多不同的产品去满足它。


那在这张图里最好的定位是什么?那就是需求里的第三个点。在这里,只有一个产品可以满足这个需求,而其他的需求都有多种替代方案。至少第一步来看是这样。


再举几个例子,比如说前几天我们经常讲的无代码,它最大的竞品是什么呢?——最大竞品就是国内大量程序员。


假如说是游戏的话,它最大的竞品是什么?——游戏的最大竞品往往不是同类的游戏,而是像短视频这类同样可以杀时间的产品。


假如说是 CRM 的话,它最大的竞争对手是谁?——微信。国内的所有用户都在用一个 CRM 就是微信。有了微信,很多时候其他 CRM 都没有意义了。


假如我们想创业的话,那就要看具体在哪一个需求点上用户的共鸣会最强。如果你讲不出来的话,那 PMF 肯定是没有达到的。


那接下来我想讲一些更抽象的、更高维度的东西。



创业想法是在一个超大的高维空间里。


为什么是超大的高维空间呢?因为创业它有非常多的排列组合,各种各样的技术可以组合,各种各样的需求定位也可以组合。


像我前面说的,同一把锤子可以敲无数个钉子,这就导致整个搜索空间是非常大的。幸好我们人类有处理这一类任务的神器,可能有些在学计算机的同学也有所了解,也就是我们的神经网络(nerual network)


DNN 在近20年来取得了巨大的成功。神经网络在处理高维度的任务时是非常在行的,这就有点类似于深度学习当中梯度下降的过程。我们创业其实就是朝着用户的需求去走,不断地缩短产品和需求之间的距离。


但寻找 PMF 的过程不光只有维度高这一个挑战,还有其他几个难点,比如说它的动态性特别强、信息往往是不完全的,再比如说,它的周期非常长等等。简单来说就是它的环境会不断发生变化。为什么呢?因为竞争,好位置会很快被人占领,包括用户也是一样。


大家可以想一想,你十年前对手机 App 的要求和预期是什么?你今天对一个手机 App 的要求和预期是什么?当年你可能觉得能流畅地打开就很不错了,现在我们每个人都变得无比挑剔了。


为什么?这就像抬轿子,随着产品的迭代,用户的预期在不断地提高,那行业的标准也在自然而然地提高。


这也正是亚马逊的创始人贝索斯所说的:用户是永远是不会满足的。创业永远可以有做得更好的地方去满足人们的需求。包括我刚刚提到的竞争,好的位置很快就会被占领,商业世界也是弱肉强食的。好的地方很快就被占领了,包括政策也都是会有动态性的。


那再问大家一个问题:特斯拉为什么这么成功?


我相信这几年大家心里可能或多或少都有过这样一个问题?每一个人心里可能都有一个答案,而我的答案其实来源于更深层次的问题:为什么一百年之内电动车都没有取得成功?


跟大家讲一个小故事吧。在汽车工业刚开始的时候,存在油车、电动车、蒸汽车三个方案,这三个方案都是在同时竞争的。但蒸汽车因为不太安全,蒸汽很容易爆炸,所以一开始就被排除在外了。


油车和电动车在最开始的好几年都是齐头并进的。那个时候世博会上油车和电动车的方案数量是一样的,但慢慢的,大家都忘了电动车了,因为当年的电动车有两个劣势:一个是它的爬坡能力不是很强,第二个是它的里程焦虑。


虽然油车那时候也有一些小毛病,但是电动车因为这两个问题就比油车稍微落后了一点。所以在世博会上我们可以看到,油车的发展稍微超过了电车那么一点。


就这样,油车以微小的优势,慢慢地,像滚雪球一样越滚越大。因为有用户更倾向于油车,那工业界自然也更愿意为油车去开发它的基础设施,比如说加油站、石油冶炼等。慢慢地,石油这边的效益递增,油车这边的效益递增,导致了油车大大地超过了电车在消费者心目中的地位。



后来的一百年,电车基本上就没有再被人提起来过。大家还记得上个世纪的技术被采纳的速度的那张图(见上图)吗?


大多数行业都是电或者软件去替代机械和油,那为什么汽车行业就不适用了呢?原因在于,在汽车这个行业,油车和电动车相比,它的优势是压倒性的。也就是说因为油车有一个非常庞大的生态,导致最后的赢家不一定是全局的最优解。


假如说回到上个世纪 90 年代,大家都重新归零开始的话,那赢家一定会是电车。也就是说,正是因为油车这领跑的 100 年历程铺垫,让大家在做选择时会更倾向于油车。


所以我们从中得到一个什么样的经验体会呢?


大的范式转移也需要冷启动的时间。


上个世纪最大的两个范式转移,一个是电,一个是软件,它们也都是需要冷启动的。




这里一方面涉及到了用户群的问题。市场里有尝鲜者,也有从众者。对从众者来说,他使不使用这个技术取决于别人用不用;别人用我也用,别人不用我也不用。这就导致当中会产生一个巨大的鸿沟,很多技术就是需要跨越这个鸿沟,就像电动车这个范式转移里的冷启动。


另一方面,还要看过去的替代手段有多强。即使电动车的效益曲线呈几何型增长,但它和油车的这100年之间的距离,还是需要很长时间去弥补的。



而从 0 到 1 就是一个搜索的过程,我们要尝试在超高维的动态空间里找到一片绿洲。注意,我说的是一片绿洲,那是一个区域,是一个市场,而不是零散的需求。


在搜索的过程中,每一个大的猜想都能拆解成更简单的、小的子猜想,然后我们创业者用事实和完整信息去证明小的子猜想。


本文来自微信公众号:奇绩创坛 (ID:founders-first),作者:曹勖文