本文来自微信公众号:investguru(ID:investguru),作者:硅谷王川,题图来源:《了不起的盖茨比》剧照


1. 权力斗争,核心实际上就两个问题:


  • 在关键环节上,尽可能让自己不可替代;

  • 同时在与自己合作的关键环节上,确保有替代者可互相制约。


2. 对于做题家而言,从小接受的教育是默认当前的权力架构是合理的,自己只需要做现有架构下一个专业的螺丝钉好了。做题家好好做题的深入骨髓的本能,和钻研“权力游戏”, 是完全格格不入的。


3. 当你做和别人一样的事情的时候,不管多努力,你本质是陷入一个为所在系统的权力垄断者服务的弱势地位。而且往往越努力,你为当权者付出的就越多,你摆脱路径依赖争取自身权力的能力就越弱。学技术和做产品的人不钻研市场和商业模式,就好像武将只学玩枪弄炮,而不研究如何用武力获得更多真正的实权。


4. 普通人丧失权力的原因一是缺乏敏感度,只看眼前得失,在时机有利的时候仍然随便把控制权和定价权拱手让给外人。二是懒惰,这又涉及到精力和资源分配的问题了。


5. 权力的获取,要从不断思考实践“如何做不同的事,占据独特的生态位”开始。自己的不可替代性,和别人的可替代性,本质都是一个长期积累耕耘的过程,没有一步登天的捷径。


有些脏活累活开始没人愿意干,只有你愿意干,在干活的过程中悄悄的获得了各种资源的占用和支配,时间长了,如果运气好,做着做着就会发现自身竞争力越来越强,潜在竞争者进入和取代你的壁垒越来越高。在某个节点产生非线性突变,于是垄断地位自然涌现,就大权独揽了。


6. 什么样的脏活累活更有价值?任何可以扩大你和外界连接的网络的工作,或者增加你的特殊技能的工作,即使累一点,有一定风险,也会提高你的价值。而那些孤立封闭的,技术含量低,重复性高的工作,则要尽量避免。


7. 权力产生于具体事务的运作中,尤其是涉及到人与人的关系,资源的调配。运作过程中形成一个新的网络,网络上的节点越多,掌控的资源越多,其形成的生态惯性就越难被外界阻挡。在新的,还不被关注看好的,但有巨大增长潜力的权力网络上提前占据有利生态位,是权力从无到有的成本最低的道路之一。


8. 在构建新的权力网络的探索中,一方面要要尊重局部的具体实际情况,另一方面不要被任何前人的叙事逻辑束缚住手脚和想象力。创造价值,展示价值,对外扩大全新的贸易连接网络,不断组合+迭代,最终会构建出自己特有的高效率的权力网络。


9. 看一个公司的CEO是做什么出身,就可以大概判断这个公司最重要的环节在哪里。如果CEO原来是做销售的,公司主要客户应当是大企业和政府部门;如果CEO是做产品设计的,公司业务应当是面向大众消费者的。公司内部CEO的竞争和浮现,本质是看谁掌握了公司价值链里面最重要的环节。


10. 有些实体靠控制某个传播或销售渠道来获得垄断地位,有些实体靠规模效应和网络效应获得垄断地位,有些实体靠一个维度的垄断地位一步步增加别的维度的垄断地位。


11. 解决了传播和连接渠道问题,就已经解决了权力升级的一大半问题。Walmart、Dell、Apple、amazon等公司之所以在市场上异军突起,就是因为在销售渠道和降低渠道成本上有各种创新。特斯拉之所以坚持不用Dealer而是直销,也是同样的原因,尽管短期内面临各种阻力。


12. 要特别尊重那些在传播渠道和渠道成本上有垄断性优势的公司,即使他们暂时收入不高,一旦机会来了,很容易通过其渠道把新的产品或服务转换成利润。


13. 很多公司并购的逻辑,本质不是看其孤立的收入和利润,而是看到其在增加传播渠道上的价值。比如FedEx收购Kinko's,Microsoft收购LinkedIn。


14. 从这个角度看,一个实体如果在社交媒体上没有大量粉丝,意味着他/它放弃了一个重要且高效的传播渠道。而社交媒体上如果不用自己的品牌或者实名,很容易因为被单个平台封杀,而丧失了之前的全部积累。


15. 很多做题家因为从来没有长期建设自己的传播渠道的意识,所以无法理解自己的弱势是因为缺乏自己可控的高效传播/连接渠道,而只能把注意力集中在做产品上,但这只是隔靴搔痒,始终无法根本上改变其弱势的现状。


16. 在八十年代初,Compaq和IBM pc的兼容机还不存在的时候,IBM还牢牢控制行业标准和走向,有底气对微软和其它公司颐指气使。但是一旦兼容机和第三方应用的数目超过临界点后,IBM一步步到最终完全失去了对行业的独断权力。这个转折是分阶段展开,每个阶段又有一段模糊期,事后很久才能意识到之前犯了什么错误。


17. 如果以为IBM一开始就是个糊涂的傻瓜,显然不符合实际情况,也无法真正吸取教训。就像当年赵高夺权,先是从李斯的利益角度说服他矫诏扶植胡亥上台,然后慢慢切割胡亥与外界的其它信息管道,利用胡亥的权威再剪除李斯和其他对手,直到最后无人可以和他竞争。


18. 从权力斗争的角度看,与外界的信息和资源交互上,一定要有多个管道,不能在任何维度上依赖单一管道,否则权力被单一管道所架空,岌岌可危。另一方面,让自己越开放,实际上就是让自己更有力量。开放意味着你有多个维度的管道通向未来,外人如果想要限制你自由发展的空间,成本会太高而无法操作。


19. 人们很难拒绝那些“一开始看似利润很高,但之后回报迅速衰减,甚至成为一个财务和精神负担”的陷阱,在这种陷阱里自己的独立性和定价权不断悄悄萎缩,直到彻底成为强者的猎物。


20. 掌权者会通过叙事上的宣传,各种荣誉的设定和奖励,让那些本质上属于“第三方开发者”的人们沉醉于一种接近权力的幻觉,一辈子在掌权者控制的生态和软件接口里妄自尊大,但实质上做牛做马而无法摆脱。


21. 通向权力高峰的历程没有捷径,更多是一层一层螺旋式上升和长期的等待磨练。权力的泡沫对于狐假虎威者有致命的诱惑力。鸡贼的钻营,在真正的权力游戏面前,是一种驴唇不对马嘴的螳臂挡车,但无法阻止当事人满满的带入感。


大部分场景下,靠近权力者永远无法获得实际权力,只是分享权力泡沫溢出的一点渣滓而已。少数场景可能有量变发生质变的机会,但概率极小。为小概率事件而上大当,好比看到魏忠贤的励志故事,勤奋努力,却收获安德海的下场。自己有限资源被轧干后,随时都可能被权力的真正所有者推回其应有的位置。


22. 只有反复的经历观察若干次不同场景下,权力如何从无到有,从有到无,才能慢慢培养出较好的敏感度和直觉。否则要么滋生出权力的傲慢,轻率的在不熟悉的场景遭遇滑铁卢 ;要么一辈子沉浸于自己的叙事童话,看到权力升级的机会也没有理解力和能力捕获。


23. 商业模式,本质是一种权力的游戏。但是和封闭社会的残酷零和游戏不一样,这种权力游戏可以是双赢的。就是说,某公司本来有一个产品服务,从一个客户增加到十个客户了,因为其边际成本低,可以降价,让客户和公司都受益。


24. 软件行业让别人无法竞争的方法,是培养大量自发的第三方应用,绑定到自身体系上,复杂度越来越高,这样用户根本无法切换到别的系统。这样自己的话语权自然越来越大,形成良性循环。微软依靠桌面操作系统,苹果依靠App store, 都是这样。


25. 用户想要迁移到新的软件系统,新的系统上必须有配套兼容的所有应用程序和接近的使用习惯,否则几乎不可能。


26. 在一个行业拥有垄断地位,盈利模式等价于收税一样的公司,好比行业的统治阶级。如果此行业还能高速增长,不断开辟出第二条,第三条增长曲线,那么长期持有此公司股票,其体验就好比“统治阶级的二次方三次方”。这种机会对所有人均等,完全开放, 靠个人智力去发掘,也不需要旧社会里投机钻营者那么大的精神压力。


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