文 | 华商韬略 吴静

  1999年,邹其芳在北京国际大厦开了第一家口腔诊所,这里距天安门广场仅3公里,北面便是使馆区,地理位置极佳,可开业当天竟无一人光顾。

  门庭冷落的日子持续了6个月,直至波兰大使馆打来电话,一位官员第二天早上9点多要参加外事活动,可是门牙掉了一块,急需补上。于是第二天早上7点,医生给官员做了紧急处理,未耽误其工作。

  此后诊所便开始受到波兰大使馆的青睐,后又成为美国等外国驻华机构的指定口腔诊所。定位为高端口腔医疗服务品牌的瑞尔齿科,终于找到了第一批精准的目标消费者。

  如今,瑞尔齿科已发展为瑞尔集团,2012年,旗下设立中端口腔医疗服务品牌瑞泰口腔。



  来源:瑞尔集团官网

  截至2021年,集团共获5轮融资,22年3月22日正式登陆港交所,成为香港资本市场口腔第一股。

  然而,与开盘时80亿港元的市值相比,如今瑞尔集团的总市值仅剩38亿,其背后3年12亿多的巨额亏损令人无法忽视。

  为何会有如此大的落差?原因在于居高不下的高成本。

  对口腔医疗行业而言,最大的成本便是人力成本。据瑞尔2021/22年度报告,截至2022年3月31日,瑞尔超过50.1%的全职牙医拥有硕士或以上学位。



  来源:瑞尔集团2021/22年度报告

  在瑞尔工作超过五年、十年及十五年的牙医占比分别为31.4%、11.1%及5.1%。实现这一比率并不容易,口腔医疗行业易产生“个体户”思维,在公立医院或大机构积累足够多的顾客后,出来单干的比比皆是,因此行业分布也较为分散。

  针对经验丰富的医生,瑞尔支付的高薪一方面在于医生自身价值,另一方面则在于挽留住医生的成本。

  如今,瑞尔的新鲜血液主要通过校园招聘注入,校招生经验不足,需要企业从零开始培养,耗时较长。

  但校招生也有优势,他们没有既往经验,不会产生思维定势,容易接受瑞尔的企业文化和服务基因,这是把“优质服务”作为生存之道的瑞尔十分注重的。



  来源:瑞尔集团2021/22年度报告

  因此,重金聘用校招生,看似慢,却恰恰是一条捷径。但不可否认,牙医如此培养还是难以跟上行业的发展,对此瑞尔通过数字化来助力。

  瑞尔是最早把病例搬到线上的企业,最早是单机版,到了2010年,升级为联机版。

  邹其芳曾在采访中提到:1999年到2010年,瑞尔只开了10家诊所。但从2010年到2019年,瑞尔开了100家。他认为这很大程度上要归功于数字化系统的支持,否则很难实现规模化,以及质量、服务的标准化。

  如今,瑞尔致力于通过“优秀病例数字化”和“专家会诊平台”来帮助医生成长,提升牙医的培养效率。

  瑞尔的数字化变革也并非一帆风顺。

  2017年,瑞尔斥巨资开发了智能化、移动端的运营管理平台,一年就需要投入2000万。当时公司很多项目还在亏损状态,很多管理层不理解,短期可能也看不出效果。

  但邹其芳还是坚持去做,他也不过多解释,他想大家看到结果,自然也就接受了。

  事实证明,随着企业规模的扩大,平台大大促进了数据流通和运营效率。可见搭建标准化系统平台,看似慢,实则加速了企业的成长。

  从重金培养校招生,到搭建标准化系统平台,邹其芳好像一直在做很重、很慢的事情。但他也并不是一个没有野心的企业家,在2017年的发布会上,他曾提出要在2025年达成“千店计划”。



  来源:Arrail瑞尔集团公众号

  如今看来,由于疫情等种种原因,实现这一目标遥遥无期。但邹其芳仍不疾不徐,泥瓦匠出身的他认为只有把地基打好,才能开启正向循环的商业扩张部署。

  其实相比于“千店计划”,瑞尔的软件系统更让人感兴趣。

  邹其芳表示,结合供应链、医生培养的体系,瑞尔集团有机会打造一个很强的共享赋能服务平台。该平台除了服务瑞尔自身,“未来更大的演变在于成为一个开放平台,帮助很多中国小诊所连接很多牙科、口腔相关材料供应商。”

  打造平台,打造生态,这就是一个很有想象力的事情了。

  你说他慢,也许,慢就是快。