本文来自微信公众号：互联网怪盗团 （ID：TMTphantom），作者：怪盗团团长裴培，题图来自：视觉中国
自从2017年以来，我的主要工作是研究中国互联网行业，以及一些传媒娱乐行业。互联网行业多的是大公司，大公司都是非常复杂的组织：几千乃至几万员工、十几个事业部、几百个团队、无数个业务方向。无论是研究整个行业，还是研究某一家公司，要绕过“组织执行力”这个话题，是不可能的。然而，组织执行力又经常被外界忽略，因为它太不容易被看清了。
在研究一家公司时，我们会很容易注意到它所处的市场环境、竞争格局，它的历史沿革，以及创始人和高管的背景、性格、能力。我们经常认为，管理层的决策是最重要的；如果某个巨头错过了新兴市场，或者在直接竞争中败给了新来者，那么肯定是“决策出了问题”。
当年的京东为什么没有击败淘宝？因为决策有问题呗。
后来的拼多多为什么追近了淘宝？因为决策正确呗。
腾讯游戏为什么做的那么好？因为决策英明呗。
腾讯短视频为什么又做的不好了呢？因为决策不英明呗。
那么字节跳动短视频是怎么做好的呢？恭喜你答对了，因为决策英明！
不得不说，上述讨论特别缺乏建设性，基本属于自说自话。然而，这就是在投资圈乃至专业圈每天发生着的讨论风格……
我们偏偏很少意识到：任何决策都是由人去执行的，任何市场竞争都是以组织、团队为单位进行的。世界上没有任何一场战争是最高统帅坐在大本营里打出来的，自古至今皆然。
那么，一个能打仗、打胜仗的组织，究竟应该具备什么特性？我为五六家金融机构工作过，其中既有内资也有外资；我在几乎每一家主流互联网公司都有朋友。我会经常问自己、也问朋友：你就职的组织，执行力究竟有多强？它是如何产生执行力的？如果有缺点，那么缺点出在哪里，如何克服？
我们一般认为BAT这样的巨头会比新兴互联网公司规矩更多、更不灵活，真的吗？
我们一般认为公司风格受到创始人的强烈影响，到底是怎么影响的呢？
同一家公司有吃肉的业务，也有啃骨头的业务，那啃骨头的人是怎么想的？
对于那些动辄几千人的组织，管理层是怎么保证将决策意志一层层下达的？
……
不过，现代公司太大了，我们只是螺丝钉，就算管理层也不过是一颗大一点的螺丝钉，要看清全貌很困难。
我业余最大的爱好是读历史，各种各样的历史；最近半年读军事史比较多。我发现历史特别有教育意义，能解决实际问题——“读史使人明智”不是一句空话，是真能立竿见影的。 例如，最近读开千岁、苏翻译关于二战德军的文章时，就启发了我对“组织执行力”的思考，受益匪浅！
众所周知，在第一次和第二次世界大战中，德国军队被公认为是最优秀、战术素养最高、打出经典战例最多的。那么问题来了：为什么德军能达到这么高的水平，而同时代的军队达不到？为什么德军能以极强的组织执行力去打赢，而竞争对手只能依靠资源上的绝对优势打赢？
答案很简单，就一个词：任务式指挥。
所谓任务式指挥，就是上级对下级只下达任务，并监督任务的完成情况，但是不去规定应该如何完成任务。下级收到命令之后，聚焦于用自己手头的资源在规定时间内完成任务，不用事事向上级汇报，更不用在每一个战术机动、每一次奇袭之前征得上级同意。“用你的方式做你擅长的事情”，这就是任务式指挥的精髓。
任务式指挥并不局限于某个层级，而是贯穿了从上到下每一级：集团军群司令对集团军司令下达任务，集团军司令对军长下达任务，军长对师长下达任务……最后一直下达到班长、组长、士兵。每一级都面临着必须完成的任务，但是每一级都有选择如何完成任务的自主权。整个德军因此变成了既有纪律又有弹性、创造力和主观能动性极强的战争机器。这一点在二战初期表现得尤其明显。
事实上，任务式指挥可能是最适合打胜仗的组织风格——没有人比第一线指挥官更了解情况，最佳选择是让下级去决定完成任务的具体策略，上级只管设定任务、调拨资源、监督完成即可。那么问题来了：任务式指挥这么好，为什么竞争对手不采用？例如德军的老对手苏军、英军，以及战争后期大出风头的美军，还有几乎一开战就被打爆的法军，怎么就没想到用这个灵丹妙药呢？
答案是：竞争对手想到了，但是无力实施。因为任务式指挥需要三个至关重要的要素，在一战和二战期间只有德军能全部做到（二战后期也不行了）。
第一是拥有头脑清醒、精力充沛、意志坚定的最高统帅和战区统帅，他们必须具备崇高的威望和丰富的经验，能牢牢控制自己的军队。
因为任务式指挥在赋予下级军官巨大自主权的同时，也带来了下级“暴走”的危险。如果下级擅自修改甚至自己确定任务该怎么办？日本帝国就是被一群暴走的昭和参谋逐渐拉进万劫不复的深渊的。此时，高层统帅的约束就很重要了——不是约束下属执行任务的方式，而是约束他们的功利心，掌握建功立业和暴走之间的分寸。
第二是拥有战术素养极强、积极性极高的军官团。这个不用说，从拿破仑战争开始，普鲁士-德意志的贵族和中产阶级子弟就以从军为荣。德国统一之后，军官仍然是很受尊敬、收入不错、可以从事一生的职业。《凡尔赛和约》规定德国只能保留十万陆军，恰恰迫使德国进一步提高了基层军官素质，排长甚至能承担营长的使命。
反观德国的盟友或对手：奥匈帝国因为军费太低导致军官待遇极差，稍有追求的年轻人就不会从军；俄罗斯/苏联不用说了，军队的地位在二战前一直算不上太高；英国陆军规模很小，而且军官的专业程度很不够；美国陆军在和平时期几乎不存在。法国军官团的水平倒是很不错，可惜被法军内部的官僚体系和死气沉沉的老头子们败光了。
德国军官对战术的研究之深入，也是罕见的。很多军官没有什么爱好，整天钻研战术创新就是最大的爱好。这一方面是社会风气导致的，另一方面也是考核机制带来的：要进入德军总参谋部，必须通过高难度的战术考试，而总参谋部是德军高级军官的温床。这还带来了一个副产品：德军参谋军官普遍具备一定的指挥能力，高级指挥官往往也有丰富的参谋经验，相得益彰。
第三是具备高度务实的组织架构，不以头衔为导向。以二战德军的师级单位为例：师长一般是少将或中将，具备一定的威望和经验，但是只负责宏观决策和监督；具体作战计划和日常工作，均由作战参谋决定，而作战参谋一般只是少校和中校，具备丰富的基层指挥经验。在理论上，师长是最后负责人；事实上，师长往往将很大一部分决策权委托给了作战参谋，自己只负责最后拍板。
德军师往往没有副师长、师参谋长之类叠床架屋的设置。前敌指挥部以师长、作战参谋、情报参谋、专业兵种代表组成，人员既少且精，决策链条很短。这种短小精悍的指挥部很适合上前线，所以许多德军师长始终处于离火线几公里以内。而且，德军的军级、集团军级前敌指挥部规模也很小。古德里安等人在野地里展开地图开会、现场决定基辅包围战策略的照片，就是德军组织架构优越性的体现。
肯定会有人指出：德军具备这么强大的组织执行力，却还是打输了两次世界大战，好像也不怎么样嘛！然而，德国的失败首先是政治上的失败，是最高统帅缺乏大战略视野、分不清政治和军事目标、在外交上完全失败导致的。德军优秀的将领和中基层军官是加分项，德国最高决策层则是减分项。说白了，这就是一个“强大战术拯救糟糕战略、执行力拯救决策”的故事，尽管最后还是差一口气没拯救的了。
我见过太多失败的组织了。我以前就职的组织之一，以及很多朋友所处的组织，无论外表多么光鲜亮丽，内部都是问题重重。它们往往有一个共同的问题：不信任自己的一线人员。
因为不信任，所以要设置各种叠床架屋的组织架构、缩小一线人员的主动性；因为不信任，所以要大搞“企业文化”洗脑；因为不信任，所以要变态的强调鸡毛蒜皮的规章制度；因为不信任，所以不但一线人员不开心，后方的人员也不开心，所有人都处在压抑和郁闷的气氛中。
我们可以轻易总结出一个组织出了严重问题的若干表象：
内部人员沟通不说人话，而是大讲各种冠冕堂皇的“黑话”，没人知道这些黑话的具体含义。
热衷于搞企业文化培训、团建，而且只讲奉献精神、主观能动性，不讲上级配置资源。
对于考勤打卡、小额发票报销、零碎审批流程等鸡毛蒜皮的事情越来越重视。
不停地调整业务部门，成立新的一级部门，同时频繁地调整业务方向负责人。
越来越不重视基层员工的业务能力和“沉下去”的能力，而是更重视做PPT或写邮件汇报的能力。
在监督任务执行时，让中后台部门凌驾于一线业务人员之上；甚至发展到让中后台人员给一线人员制订任务。
这些迹象，往大里说，是亡国之兆；往小里说，至少也是打败仗的兆头。
我最困惑的就是：如果你不信任自己的一线人员，为何还要招聘、保留他们呢？干脆开除了另招不行吗？如果你不满于现在的业务组织，干脆推倒重来也可以，为何要对它施加密密麻麻的束缚呢？
所有成功的商业组织，大致拥有一个共性，那就是能够发挥全体人员的自主性和积极性、高度以结果为导向。真正想打胜仗的组织就会这么做；至于不想打胜仗的组织……依靠创始人写几封公开信，依靠HR一天到晚谈话洗脑，依靠战略部门写PPT瞎出主意，依靠管理层不停的把人调来调去，依靠各种毫无意义的纪律去约束一线人员，这个仗能打赢真是有鬼了。
附带说一句，如果能穿越回战争年代，我既不想当最高统帅也不想当高级将领。我倒是对师级作战参谋这个职位很感兴趣。不但负责拟定作战计划，还负责执行，甚至在一定程度上负责结果（师长的命令必须由作战参谋副署），甚至可以就作战问题与师长展开公开的争论，想想都让人激动啊。如果师长年迈精力不济，作战参谋成为实际上的师长，是屡见不鲜的。
然而，无论打胜还是打败，享受欢呼或者承受耻辱的那个人，仍然必须是师长。正如兴登堡在坦能堡战役结束后所说：“我不知道这一战打赢了是谁的功劳，但是我完全确定，如果这一战打输了，那肯定是我的责任。”
这才是组织能打仗、打胜仗的精髓啊。
特别鸣谢：本文获得了两位资深互联网军事研究者——开千岁和苏翻译的文章的巨大启发，在此向其致谢。
本文来自微信公众号：互联网怪盗团 （ID：TMTphantom），作者：怪盗团团长裴培