陈春花，官方头衔是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，民间头衔是“华为军师”“让任正非甘愿当司机的北大女教授”。
陈教授没承认过民间头衔，但她的确对华为“多情”，不仅数次撰文称赞任正非本人，华为更是她著述中的常见身影，管理有道的典型，给人一种她手握华为成功密码的印象。
谁知，陈春花的多次公开“表白”，对方却毫不领情。7月6日，华为公开澄清：“华为与陈春花教授无任何关系，华为不了解她，她也不可能了解华为。”
泼的这盆冷水，浇在了陈春花头上，也浇在了陈春花忠实拥趸的头上：如果连华为自身都不认可，这套“管理成功学”谁还会埋单？
01
管理大师的多情
陈春花对任正非的钦佩，有目共睹。
2017年她写的与任先生的围炉日话，最为人津津乐道。其中一个细节，也是后来被各营销号、自媒体大肆炒作的情节，原版叙述是这样的：
2016年岁末，田涛、孟平、曹轶，还有姚洋教授，我们一起与华为创始人任正非先生见面交流，约好早上9:30时见，想不到到了见面地点，任先生已经早早在那里等，很感动。坐下，任先生看到我们穿的单薄，就问身边的同事，看看有壁炉的会议室是否空闲，如果空闲，我们转场去那里，得到确认可以过去，任先生就带着我们转场去另一个会议室了。
令我惊奇的是，任先生自己开车做司机带我们过去，我和姚老师都说，这是该是史上最贵的“司机”，坐在任先生亲自驾驶的汽车上，更深地钦佩任先生，刚一见面的两个环节，已经深深地折服，这是一个完全不一样的领袖。
文章还记录了十五则任正非对管理的看法。这场持续了一整个上午的会谈真实性如何，不能下结论。“华为与陈春花教授无任何关系”，不意味着“任正非与陈春花教授无任何关系”。仍能看出，陈春花对任正非的钦佩，溢于言表。
陈春花的多情，同样也对任正非领导下的华为。
作为一名颇有影响力的企业管理布道者，陈春花经常在她个人公众号“春暖花开”分享对管理的思考。
据主编粗略统计，今年她亲自撰写、刊发在“春暖花开”的文章中，至少23篇提到了华为。
平均每8天，陈教授就在文章中称赞华为，其心可鉴。
比如她写创新——“华为从未停歇过创新的脚步，也从未把创新停留在理念层面。华为自始至终，就是让创新渗透在华为制度、结构和路径上；渗透在人才的选拔、培养和激励等管理实践中；渗透在产品、服务以及技术进化上。”（2022年4月19日《陈春花：超越环境存续发展，企业需要做四个努力》）
她写“像对待朋友一样对待顾客”，认为“一个典型的例子就是华为”，华为在疫情期间给租户免租。（2022年3月23日《陈春花：和顾客在一起》）
她写“危机来临时，回归到向企业自己寻求力量”，认为“华为就是其中的典型案例”。美国制裁华为时，华为早在多年前做出了极限生存的假设，为自己打造了“备胎”。（2022年3月25日《陈春花：应对不确定性的底层逻辑》）
她写企业组织与企业管理，华为又被拿出来分享——“人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这是华为的组织管理逻辑。”（2022年5月17日《陈春花：企业需要具有增长型思维》）
她写管理者的素养，也以任正非举例——自创业开始，任正非就秉承“艰苦奋斗”的理念，大部分上下班时间都会选择公交或是地铁，出差时自己拎包、赶车都是常态。在他的熏陶下，华为的管理层普遍以身作则，身先士卒，率先垂范。（2022年6月7日《陈春花：卓有成效的管理者的5个素质》）
……
华为这瓶“万金油”，哪里需要往哪里搬。
02
华为的绝情
可惜，陈春花对华为的多情，对方并不领情，甚至还恼怒。
7月6日，华为在心声社区发布公告，澄清道：
近期网络上有1万多篇夸大、演绎陈春花教授对华为的解读、评论，反复炒作，基本为不实信息。“华为与陈春花教授无任何关系，华为不了解她，她也不可能了解华为。”
陈春花回应：1.炒作文章不是她写的；2. 华为仅为她的学术研究案例之一；3. 将聘请律师就此类侵权行为追究责任。
这回应，有点苍白无力。
“她也不可能了解华为”，最后一句话，最具杀伤力，基本否定了陈教授的所谓“研究”。
后果挺严重。
因为陈春花的成功不在于了解华为，而在于她成功地让人们以为她了解华为，并为此买单。一句“她也不可能了解华为”，彻底打破了她辛苦经营塑造的形象。
不仅如此，华为的绝情，让陈教授很尴尬。华为的声明，甚至算不上当众“分手”。“分手”至少说明曾经在一起过。现在的情况是，陈春花四处说认识一个“高富帅”，发家历史她都摸清了，并且开课教导大家怎样也成为“高富帅”。结果“高富帅”跳出来说，不，我不认识你，你也不认识我。
陈教授的粉丝听了会怎么想？这不是骗子嘛！
当然，“她也不可能了解华为”这一句，是单方面的说法。庄子言，“子非鱼，焉知鱼之乐？”那么，华为非陈春花，焉知陈春花不了解华为？
不管怎样，话说到这份上，二者是彻底闹掰了。
陈春花从此失去了“典型案例”。
03
走自己的路
华为公开辟谣，撕开了“管理成功学”的一角。
主编给“管理成功学”的定义，是既像“管理学”，又像“成功学”，披着“现代管理学”的羊皮，干着“成功学”的古旧套路。
这些管理学大师，言必称结合苹果、微软、华为、美的等声名在外的大企业的管理实践，教导如何走出危机，如何打开格局，如何提升认知，如何应对不确定性云云，美其名曰“提炼出理论框架和管理模型”，实则是老生常谈的主题翻着花样讲。一句放之四海而皆准的常理加举例，似乎就是成功密码。
一顿操作猛如虎，最终都落在卖书、卖课、开讲座。
把领导者上下班坐公交、乘地铁等同于“艰苦奋斗”的逻辑，提倡管理层效仿，也让人摸不着头脑。哪怕是一个经济学的门外汉，恐怕都忍不住会笑。
可是，总有人为这些提升认知的课程和学习埋单。企业的成功，或许有其共性，但路径一定不可复制。照搬华为的管理模式，搬不搬得动是一个问题，搬动了水土服不服又是一个问题。
前几年有一句很火的话，听了那么多道理，还是过不好这一生。
盲信所谓管理学导师的人们也应该明白：学了那么多经验，还得走自己的路。
刷爆全网的华为声明，背后的真相……
今天，中国最顶尖的科技企业华为和中国最具影响力的管理学专家陈春花教授，双双掉入了一场舆论风波。
7月6日，华为公共及政府事务部通过心声社区发布声明称，近期网络上有1万多篇夸大、演绎陈春花教授对华为的解读、评论，反复炒作，基本为不实信息。
华为表示，收到不少问询，所以正式声明：华为与陈春花教授无任何关系，华为不了解她，她也不可能了解华为。
华为的声明引发网友热议。
随后，陈春花也发了回应，并强调三点：第一，这些文章不是自己写的。第二，华为是自己的学术研究案例之一。第三，已聘请律师就此类侵权行为追究责任。
对于华为的声明，《财经》杂志主编何刚、知名媒体人秦朔也发表了各自的看法。
很多人说，自己完全看不懂偌大的一家世界五百强企业竟然会发出这样的声明，背后或许不简单。
整个事情显得很扑朔迷离。
今天推荐《反思陈春花现象：商业大师为何没有专业判断力？》阅读。
这是一篇两年前的文章，有些事实与现在有出入，比如瑞幸咖啡的经营数据已经转好，在2022年首季还实现了盈利。两年来，瑞幸咖啡已经发生了翻天覆地的变化，甚至有评论认为，它有机会打败星巴克。读者需注意甄别。
另，转载此文并不意味着我们认同其观点及证据，基于华为和陈春花教授之公众地位，读者有权获悉任何看法及观点。
还是那句话，让子弹再飞一会儿吧。
2017年1月17日，陈春花女士曾在公众号“春暖花开”上发表文章《与任正非先生：围炉日话（十五则完整精华版）》，透露了部分当时会面的细节和场景。感兴趣的读者可以点击“阅读原文”跳转阅读。
背后的真相，令人浮想联翩。
和几位朋友在聊天时谈到瑞幸咖啡的案例，大家都感到不太理解的是，类似瑞幸咖啡这样一家显而易见，违反商业本质的企业，却一度在中国商业界备受追捧，尤其是许多很资深的管理专家也都将其视为一个标杆企业大加赞扬。
其中，最为著名的当属北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、华南理工大学教授陈春花了。
在瑞幸咖啡危机爆发之前，陈春花经常在公开演讲中，拿瑞幸咖啡作为案例进行分享，其将瑞幸咖啡作为数字化零售的一个企业标杆，以此来佐证自己在企业数字化领域的一些观点。
陈春花还曾为一本名叫《瑞幸闪电战》的商业书籍写过一篇序言，这本书籍的作者也是一位文章写得很漂亮的自媒体人。
在序言中，陈春花写道，“瑞幸的标本意义就在于，它用数字逻辑重组了零售的方方面面，包括供应链、门店设置、组织管理、运营协调等等；从重构咖啡供应链的价值，到重构咖啡店的成本价值，再到重构咖啡连锁产业的价值。”
当陈春花将关注点放在了瑞幸咖啡的数字逻辑时，却忽视了一个最基本的商业常识，就是企业一定是要最终能够实现盈利的，即企业的收入减成本减费用是要大于0的。
而在瑞幸咖啡的商业模式中，其收入根本无法覆盖高昂的店铺租金、人工成本、原材料成本与营销费用，但就是这样完全不成立的商业模式，瑞幸咖啡还不计成本地疯狂开店，而店开得越多，亏损越多，资金缺口越大，企业风险就越大，这种违背商业常识的行为，说明创始人一定另有其它动机。
在上述模式下，瑞幸咖啡的企业创始人与早期投资人是不可能通过企业盈利、分红来获得财务收益的，而唯一的退出方式就是通过资本市场来进行变现，这基本可以判断瑞幸种种违反商业常识的业务行为，不是基于正常的生意逻辑，而是做大规模、做高企业估值的资本逻辑。
在无法通过经营获得正现金流的情况下，瑞幸就只能一直通过融资维持经营，但融资不可能是无止境的，总有一天会中断，一旦融资中断，这种高投入与高估值的模式就不可持续，所以创始人只有一种选择：
就是在估值泡沫破灭之前，尽量通过编织一个更大的故事或者通过财务数据造假维持住这个泡沫，并通过股票减持、高薪、股转债、股权质押、虚增支出与关联交易等各种手段进行变现。
这些手段也基本上在瑞幸的案例中全部被应用到。而就在陈春花做序的这本《瑞幸闪电战》出版不久，瑞幸就被爆出了触目惊心的财务造假事件。
陈春花是国内颇具名望的一位管理学专家，具有丰富的管理理论基础，也具有一定的管理实践，并且其在过往的言论中也经常强调商业本质。
按正常逻辑，一个重视商业本质的学者不应该在瑞幸咖啡的案例中如此没有判断力。但事实上，不只是瑞幸咖啡，陈春花在面对很多新型商业模式时，都缺乏专业的判断力。
早前，她经常拿汇通达作为一个标杆案例进行分享。汇通达是由五星电器创始人汪建国创立的一个农村电商企业，其对外宣传的业务逻辑是“以全方位平台服务为核心能力，快速汇聚整合乡镇零售网点，并转化为汇通达乡镇会员店，形成服务于农村消费者的网络体系”。
陈春花对汇通达的模式高度赞许，认为汇通达模式极具特色，虽然不直接拥有实体店和店员，但实际上掌控了乡镇上的这些店和店员，这一方面可以帮助小老板在前端获取顾客，同时在后端优化供应链，这样小店就不需要备很多货，只做出样，售卖产品即可。
事实上，这只是汇通达对外公关的一套逻辑，现实中的执行落地情况与这套逻辑相去甚远。
一方面，汇通达的To C能力很薄弱，根本无法为乡镇夫妻店带来线上顾客流量，另外，乡镇夫妻店的进货渠道多元，对汇通达供应链服务的依存度很低。
并且随着阿里、京东、苏宁与国美等巨头陆续都在下沉市场提供类似的供应链服务，汇通达的发展前景变得更加黯淡，是否能长期可持续都是未知数。
这也是为什么汇通达在很早就传出上市消息，却至今迟迟无法实现上市的重要原因。
在汇通达之后，陈春花曾于2016年8月调研了当时从外表看起来正如日中天的乐视，在这次调研之后，陈春花便对乐视模式极为推崇，在外界开始大讲特讲生态型的战略思维。
并于10月26日，由其担任理事长的中国管理模式杰出奖理事会为乐视颁布了最重磅的年度大奖：2016（第九届）中国管理模式杰出奖。
而颇为讽刺的是，乐视在获得该奖不到一个月的时间，乐视创始人贾跃亭便发布了那封著名的《一半是冰水，一半是火焰》的内部信，拉开了乐视溃败的序幕。
在乐视危机之后的2017年，以摩拜与ofo为代表的共享经济开始兴起，陈春花又开始在多个场合鼓吹共享经济，“2年前没有人知道ofo或者摩拜，因为在我们的概念当中，品牌打造要一百年，而今天只需要2年。”
但不久之后，摩拜与ofo就被证明商业模式根本不成立，摩拜品牌被美团并购后遭到放弃，ofo则已经完全从人们的视线中消失，其创始人戴威还深陷债务困境。
陈春花算是国内最具影响力，且兼具理论与实践的管理专家了，但让人失望的是其在遇到汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡等标新立异的企业时，完全没有展现出应有的专业判断力。
陈春花的表现，其实是中国当前商业学术界的一个缩影，虽然平时笔耕不辍，满口高深理论，但其实缺乏对商业本质的深刻理解与恒定的商业价值观，所以当遇到一个新鲜事物时，便会轻易地被带到企业包装的一套公关逻辑中，而根本无法做出自己中立的正确判断。
随着她看好的汇通达、乐视、摩拜、ofo与瑞幸咖啡都遇到了巨大危机，我想陈春花是时候深刻反思下了，反思为什么在面对明显违背商业本质的新模式时，却丝毫没有展现出一个著名管理专家应有的水准，反而成为一个推崇“非连续性增长和指数型增长”的冒进主义者，并经常发表类似下述的一些极为不严谨的言论：
“企业没有大小之说，只有快慢之分。如果你今天还在谈论自己企业的规模，那肯定是要被淘汰的”；
“沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远”；
“危险的现象是，很多企业还在沿用工业时代的逻辑，就是连续的、可预测的线性思维。我们不能停留在预测连续性和线性的思维当中，而是将数据、协同、智能等要素碰撞在一起，重构商业系统的结构，带来非连续、不可预测的非线性思维”。
如果陈春花还不能做出深刻反思，一旦哪天再出现下一个新的标新立异企业时，陈春花很有可能会再包装出一套理论来对其进行诠释？
如果真那样，就真的贻笑众人了。
人们的眼睛是雪亮的，当一而再，再而三的在面对这些不靠谱的企业而没有任何专业判断力时，陈春花长期积累建立起的管理专家形象也会就此坍塌。
不同于一些打着商业研究为名号的生意人，可以不顾及声名地在年度演讲中鼓吹一些经不起推敲的商业案例，陈春花一直以来都是国内管理学术界的专业代表，承担着为中国商业界普及正确商业观念的使命，建议其一定要爱惜羽翼，少四处走穴，多静下心深度思考，真正建立起清晰而恒定的商业价值观。