原文标题：《我在建材市场卖涂料（流通篇）》，头图来自：视觉中国
缘起：从卖涂料开始的故事
过去两三年，我和团队一直在家装建材场景下摸爬滚打，除了大量的案头研究、国内外案例分析外，团队走入4座不同规模的城市（北京、天津、武汉、上海），在与企业总部、分公司各，大大小小的建材商城、街边店、物流中转仓与数十位建材行业从业者累计沟通时间超过100小时。我们蹲过仓库、跟过大车、喝过无数安徽老板的功夫茶，开始真正深入场景，感受这个行业的潮起潮落，从业者的个中艰辛。
面对如此海量又鲜活的场景，我们开始思考，企业最关注的到底是什么？喊了很久的“传统企业数字化”到底能对整个行业、这些企业、如此多的从业者，有什么样的正向帮助？这个行业可以发力的点在哪里？行业真正需要的是一个app或者一个管理系统吗？
带着这些思考和初步思路，团队开始与某头部国民品牌进行转型试点，这个过程有些想法得到了验证并被认可、有些想法被背后谩骂，我们给一些群体带来了全新的生意模式和利益点，也让一些群体恨得牙痒痒。这些年，我越发意识到：一场真正伤筋动骨的浩大的“数字化转型”绝对不止于一个app、一套数字化系统，更多的是内部组织结构、根深蒂固的文化、既得利益者与创新者之间的博弈。
偶尔回公司跟大家聊起个中故事，都觉得很是有趣，也经常有同事因着一些相关的话题摸上门来找我探讨。聊完之后也总是有人催我，这么多东西，你写下来嘛，写成一个系列，让我们都系统地看看这个领域。
迟迟没有动笔，当然不光是因为犯懒，是总觉得没做出来一个惊天动地的“创新模式”，没有拿到一个特别好看的增长数字，真没啥好说的。最近忽然惊觉，真正的创新可能是慢慢地一点点地改变与影响，光与影永远相伴相生，不可能一刀切地走向一个全新的模式。
接下来，我试着将这场摸索了两三年、依旧在进行中的故事抽丝剥茧，一点一点讲给大家听。
流通领域，或许是企业数字化转型重点
对传统制造企业来说，他们最关注的是什么？如果带着这个问题去问各大小企业掌舵人，把他们云山雾绕的回答抽丝剥茧后，会发现答案其实就六个字：“赚钱！赚钱！赚钱！”
对，做企业不是做慈善，企业最关心赚钱。“赚钱”这个命题，从哪里切入拆解呢？我们试着从市场模型开始入手，所谓市场，最简单的理解无非“供”“需”两端，工厂制造东西，消费者买东西。上个世纪生产力不足的时候，各大厂家哪怕开足马力也满足不了人民群众旺盛的消费需求，那个物质匮乏的时代，卖东西不是问题，只要能生产出来，基本都能卖出去，甚至需要凭票抢购。
时光转到如今呢？大家听过最多的一个词儿，是不是“产能过剩”？对如今的企业来说，“造物”不再是问题，难题是你有我有大家都有，各细分市场都一片红海，作为品牌厂商，最大的问题变成了：“我如何才能把产品更好地卖出去？”
为了让大家对“卖货”这件事有一个基本商业上的认知，我们先来了解几个概念。在生产制造型企业中，它的成本构成大概分这么三块：
1. 生产成本，这个很好理解，生产性行为背后的支撑，包括员工工资、厂房设备、原材料采购等；
2. 流通成本，所谓流通，即生产产品下生产线后，到送达消费者之前的中间环节，流通成本包括营销市场费用、仓储物流成本、代理商分销商利润；
3. 利润，要被资本拿走的纯利润。
这三部分的比例如何呢？在不同企业会有差别，但制造业总体来说不会有结构性差距，如下图所示，一个利润还不错的头部制造品牌，如果它有100块钱营收，资本会拿走20块利润，生产成本占40块钱，流通成本占40块钱。
以上成本与开支中，经过这些年红海竞争，生产环节成本已被极大压缩，在当前生产力条件下，除非出现突破性技术革新，否则几乎压无可压；流通成本完全取决于厂商渠道耕耘能力，看起来灵活性和潜力最大。综上，企业想获取更多利润看起来有三条出路：
1. 扩大市占率，卖更多货；
2. 优化流通环节，在流通的40%中再省点钱；
3. 控制住终端市场，把产品定价往上抬，争取更大空间；
看到这里，聪慧如你，肯定会想，有没有一种方法可以一箭双雕呢？企业大都也是这么想的，所以现在很多企业数字化转型都会聚焦在流通领域，比如前些年的一窝蜂建电商、这两年的D2C（Direct to Consumer），比如很多企业的数字化转型几乎都是在跟经销商死磕，在流通上做精耕或者突破性创新，一定能给企业的增长带来巨大助力，这几乎是所有成熟型企业的共识。
好了，道理很简单，一听就通透，那.....到底应该从哪里动手呢？
打倒经销商？流通领域的转型答案真的在这里吗？
决定从哪里动手之前，我们先来看一张商品从工厂车间出来后、到消费者手中之前，在流通环节简化版的交易结构图：
如图所示的交易结构，每一层物权转移都伴随资金占用（要压货）、仓储物流成本（要配送）、利润要求（要赚钱），这些所有的成本最终都会反映在给到消费终端的价格上。看到这里，各位看官是不是觉得，厂家直接卖给消费者就好了呀，现在信息时代互联网如此发达，快递网络也足够密集，让厂商直接卖给消费者（Direct to Consumer）难道不是最优解吗？
无独有偶，无数电商平台喊出“没有中间商赚差价，卖方更赚钱，买方更省钱”的口号；大量的电商小号、营销账号开始贴大字报：“去掉层层中间商，给您最大的优惠”时，越来越多的消费者开始相信，中间商是万恶的存在，干掉他们，自己就能得到最大优惠。
但，事实真的如此么？全网都在呐喊“打倒经销商、干掉中间商”时，作为整个产业链条上的关键环节、生厂商、品牌商、经销商这一群最精明的生意人，他们在想什么，做什么？过去几年，各行各业的商业精英们，他们做了哪些尝试和探索？如果真的简单“打倒经销商”就可以大规模简化流通交易成本，增强产品利润和市占率，为什么到目前为止，主流的成熟各大制造厂商的主要销售量还是放在传统经销-分销网络上呢？
嗯......事情一定没有表面那么简单，既然第一反应都是经销商革命，那么咱们流通领域的第一个话题就从经销商说起。
经销商到底是什么？
开始动手之前，先别忙着喊“打倒经销商”，先问问自己，经销商到底是什么呢？哪怕我们真的要打倒经销商，那也要先了解经销商。如果有人说经销商时不谈市场、不谈上下游，逮着经销商说经销商，那基本就是在耍流氓。理解经销商，必须从整个市场结构来看、从最本质的要素来看。
上文已经提到，所谓市场，主要是两个核心要素，“供”和“需”，所有的活动都是为了做好供需匹配罢了。供需之间天然有鸿沟，中间的桥梁就是经销商、代理商、分销商、批发商等等服务者。那为什么说供需天然有鸿沟？这些经销商们又提供了哪些价值呢？
咱们从头捋一捋，早在市场经济诞生之前，手工业社会，“供”即生产方、“需”即消费方，大部分买卖行为都在集市自主发生，生产方直接把商品交易给消费方，非常简单的模型。一旦商品出现跨地域、跨时间交易，就开始需要中间人来进行操作。最早在春秋战国时期就有经商者的记录，有名的商人有帮助越王灭吴的大夫范蠡，“奇货可居”的秦国宰相吕不韦等。这些最早期的“商人”靠买进卖出赚差价为生，即为最原始的经销商原型。
工业革命后，生产力飞速发展，工厂机器轰隆隆运转不停，大量的商品被制造出来，民众的需求也被点燃，车间里大量的商品如何进入千家万户呢，让所有人排队去工厂门口购买？让厂商自己去面对千万消费者挨个收款？让厂商深入到全国各地去卖货？在工业时代，信息化和数字化手段尚未普及之前，以上思路基本不现实。
由于信息不对称，供需永远存在错配、延迟等问题，厂商必须有自己的“缓冲池”，在“供”“需”之间承担销售推广、资金池、物流服务等职能，经销商应运而生。
如上图所示，在整个流通环节中，经销商成为厂商在各地的销售代表，获得厂商在某地的专属经营权、获得特殊的价格、特定的品类品相；作为回报，他们需要承担厂商在该地区的销售增长目标，承诺给厂商每年至少多少的销售量，据我们所知，基本所有经销商都会有背指标数字，达标后会有返点奖励，严重不达标可能会被取消代理资格。
除此之外，经销商和分销渠道们还需要向自己的下一层级提供仓储、物流、售后等服务，负责向下介绍新产品，打开新品市场（不过这个视厂商而定，部分厂商会让自己的销售来做区域精耕）。
经销商赚什么钱呢？明面上的分两大块，利润差和厂商返点。利润差很好理解，自己从厂商的进货价与自己卖给分销渠道的差价。返点是指经销商完成任务后厂商给的奖励，部分厂商还会给阶梯返点，比如基础目标1kw，达标后返2个点，超过1.3kw额外增加1个点，超过1.5kw涨到5个点等等。
在这里，有个有趣的现象是，越是大品牌的畅销品，越难以赚到利润差。为什么呢？用某品牌大区销售总监的话来说就是，“大众货热销款太容易被‘卖透底儿’了”。我第一次听她这么说，有点摸不着头脑，当深入场景中后，才逐渐体会到是怎么回事儿。
以国民产品农夫山泉为例，农夫山泉国名度最高的500ml饮用水，几乎遍布大街小巷每个大小商超，所有农夫山泉经销商、分销店都知道它进货价几毛几分，谁家卖贵了几分钱，这样的产品，在充分的市场竞争下，很难有好的单品利润。比如大家都是8毛钱进货，1块钱出货，但凡谁想多赚利润差，多卖几分钱，因为这个sku没有特殊性，市场上大家都有，所以这位代理商几乎一定马上就会流失一部分客户，代理商不想饿死只能回调价格，反复几次后，最终代理商这一层的出货价一定会维持在一个涨价卖不出去，降价会赔钱的动态平衡点上。这就是很多经销商嘴里嚷嚷的大众货不赚钱定律。
更有意思的是，既然大众货不赚钱，那经销商别做这个了？如果这么跟经销商提，他们一定会扭扭捏捏用各种话术来搪塞，这又是为什么呢？首先，大众货流通货并不是不赚钱，是很难赚利润差。它一般性价比高，国民认知度高，非常好走量，所以哪怕不赚钱，依靠厂商给的返点，也是有赚头的。
其次，大众流通货会给其他sku铺路，是一块非常好使的敲门砖，只要有了这些认可度高的流通货，就能把面铺开，铺开后再搭售其他利润品会更容易。最后，流通货也是经销商实力的象征，你做农夫山泉没有500ml饮用水，做康师傅没有老坛酸菜牛肉面，做立邦没有五合一，那会让人怀疑你是不是正牌授权经销商。
另外，我刚有提到，“明面上”的利润，一定有读者惦记着问，“桌子底下”的呢？让我先卖个关子，在后面的篇章中，慢慢给大家道来。
说得有点远了，我们往回带一下，来，总结一下，经销商是什么呢？
它是厂商在各地的“触角”与“网络”，面临千差万别的各地市场环境和消费习惯，厂商难以用一套思路做透全球生意，它需要熟悉当地市场情况的经销商来承担以下责任：
1. 最重要的，打开当地销售通路。大白话说就是，在当地卖货，卖越多越好；
2. 收账，做资金缓冲池。大家都知道，不管做什么规模的生意，最重要的命脉就是资金链，厂商为了保证自己的资金链健康，恨不得所有交易都能现款现结（当然这个不太现实），但越是强势品牌厂商，账期越没得谈，且对账越严格。
举个例子，娃哈哈出了个新品，要进军某个地级市，它不可能对着一个一个商超小店去收款供货，如果这些小店欠货款了再去催收，它最简单的思路就是在当地找个大代理，授权后直接跟这个代理收款，至于这个代理有没有能力及时回款，会不会坏账，娃哈哈是不用管的。
3. 做好产品服务。不同的产品对服务的定义不一样，比如OPPO卖手机，物流容易，售后麻烦；比如立邦卖涂料，装修过的小伙伴都知道，18L标准桶超过50斤，仓储物流非常麻烦；比如蔡司卖镜片，这东西不重也好保存，但普通人没法直接用，必须有专业环节提供服务才可以产生价值。
一句话，对于厂商来说，代理商能够帮它把东西顺利卖出去，口碑做起来，这就是顶顶重要的事情。到此为止，各位聪明的读者可以琢磨一下，“打倒经销商、去掉中间环节”，在目前的商业环境下，是否具备可行性？它到底是一个正确的方向，还是更多像一个营销噱头？
厂商与经销商（渠道）的恩怨情仇
说完经销商，不得不提厂商与经销商的关系，开始之前先看一张图，如下图所示，这是某年销量百亿的头部品牌2021年流通渠道网络图与各渠道出货量占比。
看完这张图，是不是稍微有点感觉了？我们直接切入结论，再展开讨论。
厂商与经销商（渠道）永远处于博弈状态
我们说经销商时候可能会略狭义，用渠道来理解这个事情更有代表性。上面的图也能看出来，经销商是渠道的一种，而且往往是出货量最大的渠道代表。厂商与经销商的博弈，我们可以拿康师傅的崛起之路来做个简单了解。
国民品牌康师傅的故事颇为传奇，它如何从一个小小的民营厂成长为食品、饮料届的巨头，在它的帝国构架之路中，有一个词儿绝对绕不过去：通路精耕，这个从麦肯锡重金学来的营销方式，康师傅将它结合中国国情做了本土版本。我们来粗略了解一下。
如上文所讲，经销商作为厂商地方代理，目标就是卖货。对厂商来说，经销商能力越强自然更好，我们把时间转回二十多年前，彼时的康师傅，面临的是全国屈指可数的大经销商，康师傅产品受欢迎，大经销商出货能力非常强，但是向下的渠道通路完全掌握在这几个大经销商手里，经销商面对厂商有很强的话语权，我想卖什么，每次进多少货，配送服务收款方式等等，都要有谈判空间。这时候厂商就会受限制，比如康师傅出了一个新品，想主推一下，但不好意思，经销商规避风险，只愿意进畅销品，根本不想碰新品。
这时候的康师傅做了两件事：
1. 削弱大经销商，扶持更多的小经销商来瓜分掉大经销商的地盘；
2. 采用通路精耕和渠道下沉策略，康师傅不在坐在工厂等着经销商来进货，而是主动布局全国渠道 网络，自己养了数千名销售，把新渠道的开拓和维护都牢牢抓在自己手中。
3. 具体操作方式如图所示，把城市、城郊划区划块，分给当地销售去定期开拓、拜访、维护。如此一来，对销售终端和渠道网络的把控慢慢回到了康师傅自己手里，基本上都是康师傅的销售谈好网点，经销商按照康师傅销售的指令来铺货配送，曾经主导渠道的经销商慢慢变成了提供物流仓储配送服务的城市配送商。
厂商永远想控制经销商，经销商永远在挣扎，厂商品牌强势时，经销商会弱势，经销商强大时又会反压品牌。在各行各业几乎都是如此，康师傅的故事可以仅供我们管中窥豹，略做了解，在后续的篇章中，我们会持续看到这种博弈关系带来的故事。
越是聪明的品牌，越不愿意拥抱电商平台
如今的独角兽式电商平台，对大中小品牌来说，犹如饮鸩止渴，好喝、上瘾、但也可能致命。写到这里，刚好京东快递来送昨天买的纸巾，京造抽纸，包装简洁大小合适，没啥奇怪的香气，手感也还可以。再抬头看看好像不经意间买了不少京东京造，抽纸、键盘、充电宝、黑芝麻、口罩、吹风机、垃圾袋等等，这些日常不可或缺又没啥品牌倾向的东西，不知不觉就买了京东京造，是不是有点巧？大家有没有想过，这所有的巧合可能都是平台精心布局多年的大网。我们来看国外一个有名的抄袭案件。
2019年底，旧金山创新环保时尚品牌Allbirds联合创始人及CEO Joey Zwillinger在接受美国有线电视新闻网（CNN）著名记者克里斯汀·阿曼普（Christiane Amanpour）采访时宣称亚马逊发布了一款自有品牌的鞋，该鞋外观与Allbirds标志性的“Wool Runner”羊毛休闲鞋几乎相同。Allbirds是一家经由美国B-Corp（Benefit Corporation共益企业）官方认证的公益企业，专注于时尚与环保的服饰鞋履面料研发，并于2016年发布了第一款标志性羊毛休闲鞋“wool runner”，一经发售大获成功。
作为一个展露头角的新兴品牌，allbirds没有强势的线下渠道，他们选择线上平台作为主要的销售渠道，他们的主打款“wool runner”标价95美元在亚马逊平台销售。过了一段时间后，惊讶地发现亚马逊通过自有品牌“206 Collective”发布了一款跟“wool runner”几乎一模一样的鞋子，标价45美元，搜索排名靠前，推荐商品也会紧挨着“wool runner”，那些原本想买allbirds的消费者但凡迷糊一些，或者对价格敏感一些，很容易买成了亚马逊的自营产品。
对于Joey Zwillinger和 Allbirds来说，最无奈的事情莫过于，亚马逊太过于了解allbirds的消费群，也太过于了解allbirds的产品与定价，亚马逊知道都是哪些人买走了什么样的款，这些人的消费习惯与选品喜好，在亚马逊平台上，allbirds与亚马逊自营的战争从来都不是一个维度，犹如冷兵器部队面对火力装备的重甲部队，毫无胜算。
故事的最后，allbirds舆论造势一番谴责后撤出亚马逊，转投shopify怀抱，选择独自建站。我们看到的是，在电商平台商业模式初期，电商平台对厂商索要的是竞价排名费用、广告推广费用，手伸的向的是40%流通领域，在这个阶段，平台还只是卡住了厂商的销售通路。随着电商平台开始探索新的商业模式，它们用积累的数据精准切走厂商的市场蛋糕，把手伸向了生产环节，彻底掐死了品牌厂商的喉咙。
综上，聪明的品牌绝对不会拥抱电商平台，也许有人反问，“我看好多知名品牌都有天猫旗舰店啊！” 嗯，好问题，但需要注意的是，开通线上旗舰店，和愿意给线上店好产品、好价格，是两回事。大家可以再看看我在章节开始放的那张图中的出货量占比，线上渠道可以有，但永远不会成为主流。成熟的厂商基本不会允许线上平台出货量一家独大，与其面对天猫京东这种巨头，还不如面对线下经销商，至少，分散在全国各地的经销商好控制得多。
品牌都会尝试直营，但并非所有业务都直营为王
我们先来拆解第一个问题：品牌为什么都会想要做直营业务？开始之前先看一张图。
如图所示，从品牌厂商到最终消费者之间，经过经销商、零售商层层周转之后，会发生两种品牌厂商非常不想看到的场景：
1. 对终端市场的控制力极大降低。厂商把商品卖给经销商后，物权转移，商品也运至经销商仓库，至此，商品完全从厂商视野中消失，厂商不知道经销商把货卖给了谁，不知道经销商库房里还有多少货，也不知道经销商是不是违反规定在不应该有的渠道低价倾销捣乱市场。
终端一旦失控，厂商的很多政策会被架空或者利用，比如厂商想针对某个产品做个促销拉量，但这些优惠可能会被经销商直接吃掉，完全反应不到终端去。有时候厂商想尝试涨价，也会被经销商压回来，难以推进。
为了避免自己的盲区，几乎所有厂商对经销商的“进-销-存”数据都垂涎三尺，为了拿到经销商的数据，很多厂商会自掏腰包给经销商提供免费的进销存管理软件，甚至为了鼓励经销商使用系统，会给额外的返点奖励。重赏之下必有勇夫，经销商为了拿到奖励也为了应付厂商，会派专人蹲系统前造假数据。所以，厂商如何拿通过经销商拿到终端市场更多控制权，是很多厂商一直努力的方向。
2. 牛鞭效应带来的产销失衡。牛鞭效应是供应链常见的需求放大现象，它的表现为哪怕市场需求起伏不大，越往后传导，需求预测起伏波动也会巨大，厂商远离终端后，在牛鞭效应的加持下，库存的预测和生产排期会变得很困难。
工厂的生产线不能停，但通过层层分销渠道传递回来的市场需求波动巨大，让厂商的安全库存变得难以控制，在我们调研过程中，不止一次听到这样的描述，“销售淡季外仓爆仓，逼停生产线” “销售旺季强势销售会替自己的大客户占领生产线，生产完直接搬走”，这些我们听起来新奇的场景对厂商来说，都会带来直接损失和成本上升。
“市场需要什么，我就生产什么”，听起来很美好，但是精准到sku，市场会在什么时候需要什么sku？什么市场客群需要多少量？精准预测这些信息，对绝大部分厂商来说，从经销商的销售数据就丢失了，更何谈对终端消费市场的了解与预测？
说到这里，听起来厂商直接面对终端客户进行销售，是一个很好的解题思路，但其实并不然，怎么理解直营与代理经营的关系呢？我们来模拟一个场景，假如我们新成立一家公司，专门生产制造家用灯具，产品设计新颖，性价比也高，作为公司老板，你会怎么把这款产品推广出去呢？
1. 花钱做广告，放上联系方式，等人上门订货；
2. 一边花钱做推广，一边自己在线下开门店来卖；
3. 自己开个天猫旗舰店，花些钱买流量，再请网红做做直播；
4. 招一批销售，挨个去跑大小门店，推介产品，说服对方陈列自家的货品；
以上的各种方式进来的订单，第一时间都在厂商这里，没有任何中间商赚差价，厂商有优惠折扣也能直接给到终端消费者。大家一起推演一下，这样做起来效果如何？很可惜的是，如果真这样做推广，哪怕很幸运能有订单进来，厂商也大概率会被接客、收账、打包发货、售后服务等等一大堆琐事淹没，而且由于对各地区、各消费市场情况了解不足，市场运营渗透力度不够导致业务增长乏力。
所以很多厂商最开始的选择都会是，找有能力一次进很多货的渠道或者找有区域经营能力的代理商，授权代理商去帮自己做某个地区的销售和售后，哪怕给渠道和代理商的价格会低，但是量会很大，而且现金流稳定。
我们再回过头来看一下这张渠道分销网络图，是不是更有感觉了呢？对大部分品牌厂商来说，一定会尝试直营，直接接触终端市场和客户，不光会带来利润增加，更可以有一手的信息和数据，这些数据可以帮助厂商制定各种政策，反过来制衡其他看起来出货量很大的分销渠道。
不是结束的结语
行文到此，希望大家对“流通”这件事有了基本的概念，如果你对这篇文章只记住三个要点，我希望是：
1. 流通成本非常高，优化空间也很大，是传统制造厂商可以发力的重点；
2. 目前生产力条件下，经销商渠道网络依旧是最合理的结构，短期不可能完全消失；
3. 厂商尝试直营重要且必须，是增强经销商渠道网络掌控力的有力举措。
故事还在继续，分享才刚刚开始，下一篇中，我会跟大家讲一场耗时三年的销售网络优化实验。