本文来自微信公众号:Qiaoxin的胡言乱语(ID:Qiaoxin_HYLY),作者:Qiaoxin,原文标题:《自由之路(十一):做业务的方法(上)》,头图来自:视觉中国


今天这一篇,讲具体的做事的方法。这里的方法,不一定需要一个非常大的事情,它不仅适用于一个完整闭环的业务,也可以应用在某个项目、或者是某个具体的问题中。


一、确定业务定位


在思考的方法中,我们已经说明,思考应该建立在基本的规则上。而对于一个业务来说,最基本的东西,就是业务的定位。


定位是一个业务的长期、终极目标。如果把我们的业务发展过程比喻为一个永远没有重点的旅程,那么业务定位就是我们要去往的方向。换哲学一点的说法就是:从何处来,往何处去。


业务定位的第一个问题是:这个业务为什么存在?


具体来说:这个业务,服务于谁,要解决什么问题,要创造什么价值?


通常来说,如果是在企业内部做一个业务,那他可能服务于企业和客户,满足对企业(内)有价值和/或对客户(外)有价值。内部价值决定了这个业务可以在内部存在与发展,外部价值决定了这个业务可以在市场上生存与发展。


有些业务可能有内部价值,但是并不太有外部价值,比如一些仅内部使用的系统等;而有的业务可能对外部客户很有价值,但是对内部来说价值不高,这样的业务往往就变成被公司放弃而被用户和市场怀念的产品,一如很多大企业开发的好用的小产品。


第二个问题:为什么是我,我与竞争对手有何不同?


如果是面向市场的产品,我们自然要考虑市场的竞争关系,这就涉及到我们与竞争对手的定位差异。


在我们与竞争对手一起面向类似的市场、或者创造类似价值的时候,客户选择我们的理由是什么?


《定位》一书中,一直在强调的是用什么东西去抢占客户心智;比如,同样的手机,小米还是跟“性价比”联系在一起,而华为更多的是跟“技术创造”、“高端”挂钩。


在竞争理论里,也提到竞争的几种方法:成本领先,差异化,专注;这也最终导向客户心智的变化。


成本领先,指提供同样的价值,而我们付出的成本较小,这样在最终市场上我们定价可以更低、或者有更高的利润率,比如沃尔玛的天天低价。


差异化,指的是与竞争对手提供不同的细分价值,这块在《蓝海战略》中提到很多,比如经济型酒店与传统酒店相比,保持了舒适的特性,大幅简化了豪华感,从而降低了价格。


专注,指的是专注在某个细分市场、某个客户群或者某个产品线,比如专注于非洲市场的传音手机。


采用什么竞争方法,既要考虑市场上竞争对手的情况,也要考虑自身的能力和资源。


另外,如果一个市场很热,那么公司内部可能也会有很多团队同时来抢一件事情。这个时候,除了要考虑客户为什么要选择我,有时候也要考虑老板为什么选择让我们来做。


比如之前吃鸡游戏大热的时候,腾讯不仅在外部要跟网易一起竞争吃鸡网游的市场,在内部也是两个工作室同时推出了吃鸡手游。当时,网易抢先出了《荒野求生》,后来腾讯的天美工作室(就是出《王者荣耀》的工作室)出了《全军出击》,而腾讯的光子工作室则出了《刺激战场》,同时在市场上竞争,最终还是《刺激战争》更胜一筹,成了最终吃鸡手游的代表。


像腾讯这样允许两个团队同时出类似的产品,然后一起到市场上竞争,这就是所谓的赛马机制。而在一些公司,如果老板已经拍板让某个团队来做某个业务了,那么其他团队想做的话基本上很难要到资源。赛马机制与专营机制,各有利弊,前者资源消耗大但是成功概率更大一些,后者节约了资源,但如果管理水平或者业务理解不到位选择了错误的团队,那就很容易导致业务做不起来。


最终,我们需要得到一个独特(区别于市场上其他对手)且有价值的业务定位。这就是我们业务要努力前进的方向。


二、明确业务目标


如果说定位是方向,那么目标就是在这个方向下的具体的目的地。定位是长期稳定的,而目标则有可能在我们前进的过程中发生变化。另外,只要一个业务一直存在,当我们实现了某个目标了以后,必然还有下一个目标在等待我们,目标就是我们向着最终方向前进的一个一个的大的里程碑。


1. 我们如果不知道要去哪里,那怎么能走到终点?


在我们已经理解业务定位了以后,接下来就需要明确目标了。


在我们的工作和生活中,目标往往并不会那么清晰的摆在我们面前,甚至有时候一个任务中还会存在两个完全矛盾的目标。很多时候事情没做成,是因为目标不清楚。


比如兄弟部门向我们要一个数据(假设是某产品的DAU),那我们的目标就是跑出这个数据给他,看起来很简单清晰,但实际上呢?兄弟部门要这个数的目的是什么?需要多长时间范围内的DAU?要的是一个周期均值,还是需要周期内每天的数据以查看趋势?是否需要进行细分,比如分机型,分地域等?会办事的人会跟兄弟部门把目标了解清楚;不会办事的人按自己的理解跑个数然后发给兄弟部门,如果不是运气好刚好满足兄弟部门的需求,那后面就少不了多返工好几次,耽搁时间和项目进度。


一个目标应该是符合SMART标准的:Specific具体的、M=Measurable可衡量的、A=Attainable可达到的、R=Relevant相关的、T=Time-bound有时间期限的。


2. 明确目标时的注意事项


  • 找出目标背后的隐含条件


即使是看起来很清晰的目标,比如产品的收入KPI,也需要去进一步明确。在企业中,往往有短期冲KPI的事情,为了完成短期的目标,牺牲了长期利益。如果在一家在意长期可持续增长的公司里,这样的行为显然是不允许的,这就意味着这个收入KPI的目标,隐含条件是我们不能以伤害客户体验和用户体验作为代价来达成。


  • 注意目标是否符合定位


比如一个专注大客户的广告产品,却要求年活跃客户达到2万以上,最终就会逼得业务向中小客户去拓展。这个目标是不符合产品定位的。


  • 要区分真正的目标与手段


比如老板要求,某个新产品这个月要把客户A拿下,因为客户A是在行业中颇有影响力的大客户,如果能拿下那会是很好的示范客户。可是A确实很难啃,而我们手中刚好有一个影响力和A不相上下的客户B,稍微努力一下就能签单。在我们精力有限的时候,是按老板指示全力拿下A,还是努力拿下B?


在这个场景下,真正的目标是:尽快为新产品树立有示范效应的客户;而拿下A只是手段。目标不变,而手段是可以变化的。


会做事的人,会根据目标来选择最合适的手段;而没那么做事的人,只会按照给出的手段去执行。这是创造性执行和僵化执行的区别。


3. 目标分解


在明确总目标之后,还需要进一步分解目标,把难的事情分成几个简单的事情


根据目标形式的不同,可能有几种分解方式:


  • 总目标和多个子目标


总目标由多个子目标组成。比如好几块业务的总收入目标,可能将目标分拆到各个业务上去。



  • 核心目标和附加条件


优先完成核心目标,有多余的精力再满足附加条件。


就好像临时接到一个任务,要写一个PPT,1小时后去讲。那么,应该按提纲>内容>形式的次序去处理。提纲和内容才是核心目标,而形式是相对次要的。



  • 短期目标和长期目标


在我们工作中,如果遇到了一个问题,一般要考虑这个问题要怎么尽快解决,以及将来怎么避免。这就是典型的短期目标和长期目标。


比如某个客户的广告没有展现,短期目标是解决这个客户没有展现的问题,长期目标是解决所有客户广告可能会没有展现的问题。如果非要把两个目标放在一起,可能我们就失去现在遇到问题的这个客户了;但如果无视长期目标,那将来可能就会不断的处于救火的状态。


三、找到通向目标的路径


在思考的方法中,我们已经提到如何从现状一步步走到目标,在做业务的时候也是一样的。


业务的实现路径,就是从现状到目标的执行计划。


首先,需要明确理想和现实的距离。了解我们的现状,明确我们的目标,找到他们之间的差距。


之后,靠逻辑和对客观情况的了解,把现状和目标连接起来。其实这有点像是对目标的进一步拆解。要实现目标F,需要实现D和E,要实现D,需要先实现C等等,把这些条件串起来,就是实现路径了。


路径往往是有多条的,评估每条路径的优劣,选择最优路径,也是对做事水平的考验。我们经常说的,选择比努力更重要。


做选择应该要符合实际情况、符合客观规律、符合事情变化的趋势,顺势而为才能事倍功半;逆天改命都是高难度动作,虽然不是全无成功可能,但不能期望一而再再而三的发生。


那如何来做路径的选择?


1. 调查掌握客观情况


包括:

  • 市场的实际情况(自己业务的情况,客户的情况,竞对的情况)

  • 市场变化趋势

  • 业务发展的一般规律:发展的源头,各个要素的相互依赖关系

  • 可能的困难,面对困难的预案

  • 可以借助的资源


在调查客观情况的时候,行业经验也是重要的,行业经验的意义在于帮助我们避开知识的盲区。如果我们是接手了一个缺乏经验的行业和业务,那么在调查过程中更要尤其注意扫清盲区。


所谓的知识盲区,就是“我不知道我不知道”的知识。


把知识分为四种,一种是我已经学会、同时我知道我会的知识,这就是“我知道我知道”的知识;相应的也有“我知道我不知道”的知识,比如如何做一个原子弹;也有“我不知道我知道”的知识,一般是我们在耳濡目染或者长期实践中已经掌握的,但自己没有系统的思考整理,因此没有意识到自己已经会了的技能。


最后,就是“我不知道我不知道”的知识盲区了。比如对于我们互联网行业来说,习以为常的CTR、转化率等指标,对很多传统行业的人就是知识盲区。


2. 系统性思考


思考的方法,在我们上一篇中已经提到。在制定和选择业务路径的时候的思考方法并没有太大差异。


除了我们已经提到的生态系统法,平时也可以多积累一些思考模型,来帮助我们快速理清思路,比如:


5W2H:


WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?

WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?

WHO——谁?由谁来做?

WHEN——何时?什么时间做?什么时机最适宜?

WHERE——何处?在哪里做?

HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法是什么?

HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?


六方向法:


上下:业务的上游和下游

左右:业务的协同者和竞争者

前后:业务的历史和未来目标


好的模型应该能帮助我们尽量全面的思考业务,并帮助我们知道业务的突破点。


不管是使用什么思考模型,在思考的时候依然要注意逻辑严密,对每一个推导和结论要尽量做到可信。在我们实际的工作中,有相当一部分人,看似使用的模型很严谨,但很多想法都经不起推敲,很多的结论都是想当然。这样的话,对客观情况认识的再清楚、模型再好,也发挥不了作用。


3. 抓重点,一点突破


在选择业务路径的时候,应该选择最快的那条路,这是自然的规律。


正常来说,两点之间直线最短。但是,现实当中,两点之间往往存在很多障碍,因此我们需要设计业务路径,打穿能打穿的障碍、绕过打不穿的障碍。


这可以分成几个方面来说:一是准确的识别障碍,二是判断哪些障碍能打穿、哪些不能打穿,三是对于不能打穿的障碍,如何绕过。


这几点依然要依赖于我们对客观的准确认识,和积极有效的思考。


需要注意的是,做一个业务,是不可能绕开所有的障碍的。如果所有障碍都能轻易绕开,那就意味着这个业务毫无门槛可言,那么进入的竞争对手很快就会成为我们的障碍。


所以,我们总得考虑哪些障碍需要我们去打穿,而这些打穿的障碍就会成为我们业务的护城河。


在选择业务突破点的时候,有以下几个标准:


  • 选择容易突破的点


选择容易的点,这是自然物质的法则,比如电流的流向,哪里电阻小,哪里的电流就多;再比如水自高向低流,也是哪里更利于水的流动,就流向哪里。


做业务也应当如此,就像庖丁解牛一样,以无厚入有间。


举个例子,我党的革命运动,在经历了几次失败以后,最终提出了“农村包围城市”的方针。毛主席看到了城市这个障碍在短时间内难以打穿的现状,也发现农村反动势力比较薄弱,同时有农民阶级这个革命的天然盟友。正如毛选中说的:“革命的胜利总是从那些反革命势力比较弱的地方首先开始,首先发展,首先胜利。”


做业务也是一样,比如投入同样的资源,打增量市场容易,打存量市场难。存量市场,就是竞争对手也深耕多年的客户群,打存量市场意味着从竞对手里抢客户、或者和几个竞对一起抢客户。我们都说中国的互联网,整体上已经从存量市场转向了增量市场,因此这几年大家也会发现获客成本越来越高。但即便如此,还是有拼多多发掘了下沉市场的经典案例。


类似的还有,做业务,高频业务更容易占领客户心智,有高频业务打底,再去推其他业务会容易很多。就像微信起来后,去推支付应用,很快就抢走了很多支付宝的市场。


  • 选择能形成不对称优势的点


要打穿障碍,需要我们集中资源,形成不对称优势,在某个点上打透。


做业务,特别是有市场竞争的业务,往往需要打不对称竞争,就是在某一个点上,投入比对方多得多的资源,在这个点上形成比对手大的多的压强,来取得在那个点的胜利。


二战时候德国军队著名的闪电战,就是依靠坦克的高机动性,在某个时间段内在局部战场形成不对称优势来取得胜利。


而如果我们分散了资源,就像撒胡椒面一样,在各个点上去平均分配我们的资源,就会给竞争对手逐个阻击的机会,最终没有能够打穿障碍,导致业务的失败。


  • 选择发展上限足够高的点


我们在某个点打透的目的,是为我们的业务找一个立足点,并最好形成规模效应、马太效应,使得我们这个业务可以在这个点的基础上像滚雪球一样不断壮大。


所谓的立足点,就像是革命当中的根据地。有了根据地,首先,我们不会轻易的被干掉了,我们有个地方可以补充资金和资源,就像游戏当中的泉水一样,打完架后可以回泉水补血。


然后,依托于这个根据地,我们可以对外出击,逐渐扩大根据地,并最终赢得全局的胜利。


就是说,我们选择的点,应该首先可以保障我们生存,然后又可以让我们继续发展壮大。


时刻提醒自己,我们在每个时刻,都只有1~3件重要的事情,做好这些事情足矣。不要平均用力。


四、构建体系,把事情做好


在我们确定业务发展路径(业务策略与计划)之后,落实到执行层面,应该建立一个体系来把执行做好。


1. 业务体系的组成


一个业务体系包括人和事情两个方面,人的部分属于管理的范畴,我们后面会单起一章来具体讲。

具体来说,一个业务体系大致应该包括:


管理方面:

  • 在团队中形成共识的业务策略(目标、战略、计划)

  • 符合业务策略的团队文化

  • 业务团队的管理机制


业务方面:

  • 业务分工:业务由哪些部分组成,相互之间的关系

  • 业务流程:面向内部的流程(审批流等),和面向客户的流程

  • 业务系统:面向内部的系统(审批等内部流程系统、数据等辅助决策系统等),和面向客户的系统(客户自助操作平台等)


以及上述内容的迭代机制:

  • 包括分工、流程和系统等的迭代机制


2. 打造自我迭代的业务


如果一件事特别困难,那么要求马上得到一个明确的路径是很难的。这时,可以选择一点一点地改进和推动。先实现一个一个的小目标,积小胜为大胜。


就像大部分的互联网产品一样,一步一步的迭代出来。事实上,现在很多公司的产品,要求每两周或每月发一次版,就是做一次更新,这样可以不断且快速的完善产品。


在我们在做一个新产品或新项目的时候经常有几个误区:


1. 特别简陋,自从学会了MVP(最小可用产品)的概念以后,在做产品的时候以MVP的名义,能省则省。结果在决定用户体验的最关键几步没弄好,导致产品失败。最后还会得出一个这个方向不行的结论。


2. 与1相反,追求产品完美,每个细节都要考虑和设计,浪费了太多时间和资源,而且往往市场稍有变化,产品或项目方案就跟不上了。


3. 会在1和2之间折中了,知道产品和项目很难一步到位,所以在设计的时候先解决了主要矛盾。但是,却没有为后续的持续迭代设计好迭代机制。


对于一个困难的任务来说,第一版应该考虑的东西,主要有三方面:首先是长期目标,然后是解决主要矛盾的设计方案,最后是持续迭代的机制。


产品和业务路径是不可能完美的。


  • 持续迭代的机制,就是不断的向完美迈进的机制


举例来说,一个广告产品,价格应该怎么定?


对于竞价类产品,初始价格(底价)确定以后,迭代机制就是依靠买家相互之间的竞价,逐渐逼近市场最优价。


而对于某些没办法让买家相互竞价的产品,也可以按照既定的周期,根据一系列参数(购买率、续费率、资源使用率等)进行后续调整,使之逐步逼近市场最优价。


  • 迭代需要外部输入


在上面两个例子中,迭代是怎么产生的?迭代并不是由业务负责人来拍脑袋给需求,而是来源于外界的输入。


就像一个生态系统,要发展壮大,必须有外部的能量输入。


迭代需要的输入有什么?


包括:1. 信息:迭代的信号(什么时候变),迭代的方向(朝什么方向变),迭代的内容(变什么,怎么变);2. 资源的投入。


  • 需要建立起系统性的迭代机制


一个系统性的迭代机制,应该包括:


  1. 如何系统性的获取反馈(来自内部的、外部的信息—市场反馈、用户反馈、市场信息、业务数据等)

2. 对于反馈的处理机制(谁—人工还是机器,什么时候—实时还是定时,根据什么信息,做出什么调整)

3. 对反馈和反馈处理的监测体系等(反馈数量、迭代效率、迭代效果等)


五、不断改进提升


心中的实现路径,和在现实中的具体实现,肯定会存在偏差。


因此,对于业务的整体发展,需要及时进行回顾复盘,并总结经验教训,以改善我们的实现路径设计。这样就可以形成:思考 — 验证 — 总结 — 调整的循环,使我们的业务路径越来越清晰,越来越完善。


在复盘的时候,既要关注结果差异,也要关注过程差异。


结果差异,就是结果与预期的差异;过程差异,就是实际执行过程与计划过程的差异。


造成差异的原因,通常来说有以下几点:


  • 目标本身不合理

  • 对客观现实认识不清,比如对市场信息了解不够、对竞对了解不够等

  • 对路径的逻辑推导错误,可能客观事实没有错,但是基于事实所做的判断错了

  • 执行不到位,比如团队能力不足、团队资源不充分、组织内部支持不足等


对于这些原因,还需要进一步分析,为什么会产生这些情况,不能止于这些宽泛的原因。比如说如果一个结果的差异来自于组织内部支持不足,未给这个业务足够的资源,那么需要去了解什么原因造成了这个业务资源不够,这些原因是否可以避免或改进,以后应该采取什么样的对策,直到得到我们可以落地执行的行动项出来。否则,下次再做项目或业务的时候,很有可能还是会遇到组织内部支持不足的问题。


类似这样的业务复盘和迭代的循环,其实也是提升业务管理者和参与人员能力的好时机。真正的能力都是在实际业务中锻炼出来的,正如王阳明所说:知者行之始,行者知之成。通过阅读、培训等学到的知识,都需要通过实践,才能固化下来,成为我们真正能掌握的东西。


而一个业务要不断提升,必然也要求业务的负责人、业务的团队也不断地进步。因此,不断改进提升,不仅仅是对业务的要求,也是对我们自身的要求。


加油,与诸君共勉。


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