本文来自微信公众号：Qiaoxin的胡言乱语（ID：Qiaoxin_HYLY），作者：Qiaoxin，原文标题：《自由之路（十一）：做业务的方法（上）》，头图来自：视觉中国
今天这一篇，讲具体的做事的方法。这里的方法，不一定需要一个非常大的事情，它不仅适用于一个完整闭环的业务，也可以应用在某个项目、或者是某个具体的问题中。
一、确定业务定位
在思考的方法中，我们已经说明，思考应该建立在基本的规则上。而对于一个业务来说，最基本的东西，就是业务的定位。
定位是一个业务的长期、终极目标。如果把我们的业务发展过程比喻为一个永远没有重点的旅程，那么业务定位就是我们要去往的方向。换哲学一点的说法就是：从何处来，往何处去。
业务定位的第一个问题是：这个业务为什么存在？
具体来说：这个业务，服务于谁，要解决什么问题，要创造什么价值？
通常来说，如果是在企业内部做一个业务，那他可能服务于企业和客户，满足对企业（内）有价值和/或对客户（外）有价值。内部价值决定了这个业务可以在内部存在与发展，外部价值决定了这个业务可以在市场上生存与发展。
有些业务可能有内部价值，但是并不太有外部价值，比如一些仅内部使用的系统等；而有的业务可能对外部客户很有价值，但是对内部来说价值不高，这样的业务往往就变成被公司放弃而被用户和市场怀念的产品，一如很多大企业开发的好用的小产品。
第二个问题：为什么是我，我与竞争对手有何不同？
如果是面向市场的产品，我们自然要考虑市场的竞争关系，这就涉及到我们与竞争对手的定位差异。
在我们与竞争对手一起面向类似的市场、或者创造类似价值的时候，客户选择我们的理由是什么？
《定位》一书中，一直在强调的是用什么东西去抢占客户心智；比如，同样的手机，小米还是跟“性价比”联系在一起，而华为更多的是跟“技术创造”、“高端”挂钩。
在竞争理论里，也提到竞争的几种方法：成本领先，差异化，专注；这也最终导向客户心智的变化。
成本领先，指提供同样的价值，而我们付出的成本较小，这样在最终市场上我们定价可以更低、或者有更高的利润率，比如沃尔玛的天天低价。
差异化，指的是与竞争对手提供不同的细分价值，这块在《蓝海战略》中提到很多，比如经济型酒店与传统酒店相比，保持了舒适的特性，大幅简化了豪华感，从而降低了价格。
专注，指的是专注在某个细分市场、某个客户群或者某个产品线，比如专注于非洲市场的传音手机。
采用什么竞争方法，既要考虑市场上竞争对手的情况，也要考虑自身的能力和资源。
另外，如果一个市场很热，那么公司内部可能也会有很多团队同时来抢一件事情。这个时候，除了要考虑客户为什么要选择我，有时候也要考虑老板为什么选择让我们来做。
比如之前吃鸡游戏大热的时候，腾讯不仅在外部要跟网易一起竞争吃鸡网游的市场，在内部也是两个工作室同时推出了吃鸡手游。当时，网易抢先出了《荒野求生》，后来腾讯的天美工作室（就是出《王者荣耀》的工作室）出了《全军出击》，而腾讯的光子工作室则出了《刺激战场》，同时在市场上竞争，最终还是《刺激战争》更胜一筹，成了最终吃鸡手游的代表。
像腾讯这样允许两个团队同时出类似的产品，然后一起到市场上竞争，这就是所谓的赛马机制。而在一些公司，如果老板已经拍板让某个团队来做某个业务了，那么其他团队想做的话基本上很难要到资源。赛马机制与专营机制，各有利弊，前者资源消耗大但是成功概率更大一些，后者节约了资源，但如果管理水平或者业务理解不到位选择了错误的团队，那就很容易导致业务做不起来。
最终，我们需要得到一个独特（区别于市场上其他对手）且有价值的业务定位。这就是我们业务要努力前进的方向。
二、明确业务目标
如果说定位是方向，那么目标就是在这个方向下的具体的目的地。定位是长期稳定的，而目标则有可能在我们前进的过程中发生变化。另外，只要一个业务一直存在，当我们实现了某个目标了以后，必然还有下一个目标在等待我们，目标就是我们向着最终方向前进的一个一个的大的里程碑。
1. 我们如果不知道要去哪里，那怎么能走到终点？
在我们已经理解业务定位了以后，接下来就需要明确目标了。
在我们的工作和生活中，目标往往并不会那么清晰的摆在我们面前，甚至有时候一个任务中还会存在两个完全矛盾的目标。很多时候事情没做成，是因为目标不清楚。
比如兄弟部门向我们要一个数据（假设是某产品的DAU），那我们的目标就是跑出这个数据给他，看起来很简单清晰，但实际上呢？兄弟部门要这个数的目的是什么？需要多长时间范围内的DAU？要的是一个周期均值，还是需要周期内每天的数据以查看趋势？是否需要进行细分，比如分机型，分地域等？会办事的人会跟兄弟部门把目标了解清楚；不会办事的人按自己的理解跑个数然后发给兄弟部门，如果不是运气好刚好满足兄弟部门的需求，那后面就少不了多返工好几次，耽搁时间和项目进度。
一个目标应该是符合SMART标准的：Specific具体的、M=Measurable可衡量的、A=Attainable可达到的、R=Relevant相关的、T=Time-bound有时间期限的。
2. 明确目标时的注意事项
找出目标背后的隐含条件
即使是看起来很清晰的目标，比如产品的收入KPI，也需要去进一步明确。在企业中，往往有短期冲KPI的事情，为了完成短期的目标，牺牲了长期利益。如果在一家在意长期可持续增长的公司里，这样的行为显然是不允许的，这就意味着这个收入KPI的目标，隐含条件是我们不能以伤害客户体验和用户体验作为代价来达成。
注意目标是否符合定位
比如一个专注大客户的广告产品，却要求年活跃客户达到2万以上，最终就会逼得业务向中小客户去拓展。这个目标是不符合产品定位的。
要区分真正的目标与手段
比如老板要求，某个新产品这个月要把客户A拿下，因为客户A是在行业中颇有影响力的大客户，如果能拿下那会是很好的示范客户。可是A确实很难啃，而我们手中刚好有一个影响力和A不相上下的客户B，稍微努力一下就能签单。在我们精力有限的时候，是按老板指示全力拿下A，还是努力拿下B？
在这个场景下，真正的目标是：尽快为新产品树立有示范效应的客户；而拿下A只是手段。目标不变，而手段是可以变化的。
会做事的人，会根据目标来选择最合适的手段；而没那么做事的人，只会按照给出的手段去执行。这是创造性执行和僵化执行的区别。
3. 目标分解
在明确总目标之后，还需要进一步分解目标，把难的事情分成几个简单的事情
根据目标形式的不同，可能有几种分解方式：
总目标和多个子目标
总目标由多个子目标组成。比如好几块业务的总收入目标，可能将目标分拆到各个业务上去。
核心目标和附加条件
优先完成核心目标，有多余的精力再满足附加条件。
就好像临时接到一个任务，要写一个PPT，1小时后去讲。那么，应该按提纲>内容>形式的次序去处理。提纲和内容才是核心目标，而形式是相对次要的。
短期目标和长期目标
在我们工作中，如果遇到了一个问题，一般要考虑这个问题要怎么尽快解决，以及将来怎么避免。这就是典型的短期目标和长期目标。
比如某个客户的广告没有展现，短期目标是解决这个客户没有展现的问题，长期目标是解决所有客户广告可能会没有展现的问题。如果非要把两个目标放在一起，可能我们就失去现在遇到问题的这个客户了；但如果无视长期目标，那将来可能就会不断的处于救火的状态。
三、找到通向目标的路径
在思考的方法中，我们已经提到如何从现状一步步走到目标，在做业务的时候也是一样的。
业务的实现路径，就是从现状到目标的执行计划。
首先，需要明确理想和现实的距离。了解我们的现状，明确我们的目标，找到他们之间的差距。
之后，靠逻辑和对客观情况的了解，把现状和目标连接起来。其实这有点像是对目标的进一步拆解。要实现目标F，需要实现D和E，要实现D，需要先实现C等等，把这些条件串起来，就是实现路径了。
路径往往是有多条的，评估每条路径的优劣，选择最优路径，也是对做事水平的考验。我们经常说的，选择比努力更重要。
做选择应该要符合实际情况、符合客观规律、符合事情变化的趋势，顺势而为才能事倍功半；逆天改命都是高难度动作，虽然不是全无成功可能，但不能期望一而再再而三的发生。
那如何来做路径的选择？
1. 调查掌握客观情况
包括：
市场的实际情况（自己业务的情况，客户的情况，竞对的情况）
市场变化趋势
业务发展的一般规律：发展的源头，各个要素的相互依赖关系
可能的困难，面对困难的预案
可以借助的资源
在调查客观情况的时候，行业经验也是重要的，行业经验的意义在于帮助我们避开知识的盲区。如果我们是接手了一个缺乏经验的行业和业务，那么在调查过程中更要尤其注意扫清盲区。
所谓的知识盲区，就是“我不知道我不知道”的知识。
把知识分为四种，一种是我已经学会、同时我知道我会的知识，这就是“我知道我知道”的知识；相应的也有“我知道我不知道”的知识，比如如何做一个原子弹；也有“我不知道我知道”的知识，一般是我们在耳濡目染或者长期实践中已经掌握的，但自己没有系统的思考整理，因此没有意识到自己已经会了的技能。
最后，就是“我不知道我不知道”的知识盲区了。比如对于我们互联网行业来说，习以为常的CTR、转化率等指标，对很多传统行业的人就是知识盲区。
2. 系统性思考
思考的方法，在我们上一篇中已经提到。在制定和选择业务路径的时候的思考方法并没有太大差异。
除了我们已经提到的生态系统法，平时也可以多积累一些思考模型，来帮助我们快速理清思路，比如：
5W2H：
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
WHO——谁？由谁来做？
WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
WHERE——何处？在哪里做？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
六方向法：
上下：业务的上游和下游
左右：业务的协同者和竞争者
前后：业务的历史和未来目标
好的模型应该能帮助我们尽量全面的思考业务，并帮助我们知道业务的突破点。
不管是使用什么思考模型，在思考的时候依然要注意逻辑严密，对每一个推导和结论要尽量做到可信。在我们实际的工作中，有相当一部分人，看似使用的模型很严谨，但很多想法都经不起推敲，很多的结论都是想当然。这样的话，对客观情况认识的再清楚、模型再好，也发挥不了作用。
3. 抓重点，一点突破
在选择业务路径的时候，应该选择最快的那条路，这是自然的规律。
正常来说，两点之间直线最短。但是，现实当中，两点之间往往存在很多障碍，因此我们需要设计业务路径，打穿能打穿的障碍、绕过打不穿的障碍。
这可以分成几个方面来说：一是准确的识别障碍，二是判断哪些障碍能打穿、哪些不能打穿，三是对于不能打穿的障碍，如何绕过。
这几点依然要依赖于我们对客观的准确认识，和积极有效的思考。
需要注意的是，做一个业务，是不可能绕开所有的障碍的。如果所有障碍都能轻易绕开，那就意味着这个业务毫无门槛可言，那么进入的竞争对手很快就会成为我们的障碍。
所以，我们总得考虑哪些障碍需要我们去打穿，而这些打穿的障碍就会成为我们业务的护城河。
在选择业务突破点的时候，有以下几个标准：
选择容易突破的点
选择容易的点，这是自然物质的法则，比如电流的流向，哪里电阻小，哪里的电流就多；再比如水自高向低流，也是哪里更利于水的流动，就流向哪里。
做业务也应当如此，就像庖丁解牛一样，以无厚入有间。
举个例子，我党的革命运动，在经历了几次失败以后，最终提出了“农村包围城市”的方针。毛主席看到了城市这个障碍在短时间内难以打穿的现状，也发现农村反动势力比较薄弱，同时有农民阶级这个革命的天然盟友。正如毛选中说的：“革命的胜利总是从那些反革命势力比较弱的地方首先开始，首先发展，首先胜利。”
做业务也是一样，比如投入同样的资源，打增量市场容易，打存量市场难。存量市场，就是竞争对手也深耕多年的客户群，打存量市场意味着从竞对手里抢客户、或者和几个竞对一起抢客户。我们都说中国的互联网，整体上已经从存量市场转向了增量市场，因此这几年大家也会发现获客成本越来越高。但即便如此，还是有拼多多发掘了下沉市场的经典案例。
类似的还有，做业务，高频业务更容易占领客户心智，有高频业务打底，再去推其他业务会容易很多。就像微信起来后，去推支付应用，很快就抢走了很多支付宝的市场。
选择能形成不对称优势的点
要打穿障碍，需要我们集中资源，形成不对称优势，在某个点上打透。
做业务，特别是有市场竞争的业务，往往需要打不对称竞争，就是在某一个点上，投入比对方多得多的资源，在这个点上形成比对手大的多的压强，来取得在那个点的胜利。
二战时候德国军队著名的闪电战，就是依靠坦克的高机动性，在某个时间段内在局部战场形成不对称优势来取得胜利。
而如果我们分散了资源，就像撒胡椒面一样，在各个点上去平均分配我们的资源，就会给竞争对手逐个阻击的机会，最终没有能够打穿障碍，导致业务的失败。
选择发展上限足够高的点
我们在某个点打透的目的，是为我们的业务找一个立足点，并最好形成规模效应、马太效应，使得我们这个业务可以在这个点的基础上像滚雪球一样不断壮大。
所谓的立足点，就像是革命当中的根据地。有了根据地，首先，我们不会轻易的被干掉了，我们有个地方可以补充资金和资源，就像游戏当中的泉水一样，打完架后可以回泉水补血。
然后，依托于这个根据地，我们可以对外出击，逐渐扩大根据地，并最终赢得全局的胜利。
就是说，我们选择的点，应该首先可以保障我们生存，然后又可以让我们继续发展壮大。
时刻提醒自己，我们在每个时刻，都只有1~3件重要的事情，做好这些事情足矣。不要平均用力。
四、构建体系，把事情做好
在我们确定业务发展路径（业务策略与计划）之后，落实到执行层面，应该建立一个体系来把执行做好。
1. 业务体系的组成
一个业务体系包括人和事情两个方面，人的部分属于管理的范畴，我们后面会单起一章来具体讲。
具体来说，一个业务体系大致应该包括：
管理方面：
在团队中形成共识的业务策略（目标、战略、计划）
符合业务策略的团队文化
业务团队的管理机制
业务方面：
业务分工：业务由哪些部分组成，相互之间的关系
业务流程：面向内部的流程（审批流等），和面向客户的流程
业务系统：面向内部的系统（审批等内部流程系统、数据等辅助决策系统等），和面向客户的系统（客户自助操作平台等）
以及上述内容的迭代机制：
包括分工、流程和系统等的迭代机制
2. 打造自我迭代的业务
如果一件事特别困难，那么要求马上得到一个明确的路径是很难的。这时，可以选择一点一点地改进和推动。先实现一个一个的小目标，积小胜为大胜。
就像大部分的互联网产品一样，一步一步的迭代出来。事实上，现在很多公司的产品，要求每两周或每月发一次版，就是做一次更新，这样可以不断且快速的完善产品。
在我们在做一个新产品或新项目的时候经常有几个误区：
1. 特别简陋，自从学会了MVP（最小可用产品）的概念以后，在做产品的时候以MVP的名义，能省则省。结果在决定用户体验的最关键几步没弄好，导致产品失败。最后还会得出一个这个方向不行的结论。
2. 与1相反，追求产品完美，每个细节都要考虑和设计，浪费了太多时间和资源，而且往往市场稍有变化，产品或项目方案就跟不上了。
3. 会在1和2之间折中了，知道产品和项目很难一步到位，所以在设计的时候先解决了主要矛盾。但是，却没有为后续的持续迭代设计好迭代机制。
对于一个困难的任务来说，第一版应该考虑的东西，主要有三方面：首先是长期目标，然后是解决主要矛盾的设计方案，最后是持续迭代的机制。
产品和业务路径是不可能完美的。
持续迭代的机制，就是不断的向完美迈进的机制
举例来说，一个广告产品，价格应该怎么定？
对于竞价类产品，初始价格（底价）确定以后，迭代机制就是依靠买家相互之间的竞价，逐渐逼近市场最优价。
而对于某些没办法让买家相互竞价的产品，也可以按照既定的周期，根据一系列参数（购买率、续费率、资源使用率等）进行后续调整，使之逐步逼近市场最优价。
迭代需要外部输入
在上面两个例子中，迭代是怎么产生的？迭代并不是由业务负责人来拍脑袋给需求，而是来源于外界的输入。
就像一个生态系统，要发展壮大，必须有外部的能量输入。
迭代需要的输入有什么？
包括：1. 信息：迭代的信号（什么时候变），迭代的方向（朝什么方向变），迭代的内容（变什么，怎么变）；2. 资源的投入。
需要建立起系统性的迭代机制
一个系统性的迭代机制，应该包括：
如何系统性的获取反馈（来自内部的、外部的信息—市场反馈、用户反馈、市场信息、业务数据等）
2. 对于反馈的处理机制（谁—人工还是机器，什么时候—实时还是定时，根据什么信息，做出什么调整）
3. 对反馈和反馈处理的监测体系等（反馈数量、迭代效率、迭代效果等）
五、不断改进提升
心中的实现路径，和在现实中的具体实现，肯定会存在偏差。
因此，对于业务的整体发展，需要及时进行回顾复盘，并总结经验教训，以改善我们的实现路径设计。这样就可以形成：思考 — 验证 — 总结 — 调整的循环，使我们的业务路径越来越清晰，越来越完善。
在复盘的时候，既要关注结果差异，也要关注过程差异。
结果差异，就是结果与预期的差异；过程差异，就是实际执行过程与计划过程的差异。
造成差异的原因，通常来说有以下几点：
目标本身不合理
对客观现实认识不清，比如对市场信息了解不够、对竞对了解不够等
对路径的逻辑推导错误，可能客观事实没有错，但是基于事实所做的判断错了
执行不到位，比如团队能力不足、团队资源不充分、组织内部支持不足等
对于这些原因，还需要进一步分析，为什么会产生这些情况，不能止于这些宽泛的原因。比如说如果一个结果的差异来自于组织内部支持不足，未给这个业务足够的资源，那么需要去了解什么原因造成了这个业务资源不够，这些原因是否可以避免或改进，以后应该采取什么样的对策，直到得到我们可以落地执行的行动项出来。否则，下次再做项目或业务的时候，很有可能还是会遇到组织内部支持不足的问题。
类似这样的业务复盘和迭代的循环，其实也是提升业务管理者和参与人员能力的好时机。真正的能力都是在实际业务中锻炼出来的，正如王阳明所说：知者行之始，行者知之成。通过阅读、培训等学到的知识，都需要通过实践，才能固化下来，成为我们真正能掌握的东西。
而一个业务要不断提升，必然也要求业务的负责人、业务的团队也不断地进步。因此，不断改进提升，不仅仅是对业务的要求，也是对我们自身的要求。
加油，与诸君共勉。
本文来自微信公众号：Qiaoxin的胡言乱语（ID：Qiaoxin_HYLY），作者：Qiaoxin