本文来自微信公众号：腾讯文化（ID：TencentMonthly），题图来自：视觉中国
2018年3月，乐问上一个帖子提出了一个直接而尖锐的问题 ：“腾讯的方法论很齐全，但为什么很难出现爆款产品？”
问题甫一抛出，便迅速得到2万余次的浏览与163个回复，也引起鹅厂人集体的自我审视。“腾讯方法论”，在工作中频繁被使用的这一名词因太过“日常” 而往往被熟视无睹，但又因概念抽象宽泛，容易产生理解上的分歧——腾讯到底有没有方法论？如果有，它是什么？对于身处急剧变化时代的腾讯而言，它意味着什么？它仍是被过往经验反复验证过的制胜法宝，还是已成为禁锢创新的思想枷锁？总而言之，当我们讨论腾讯方法论的时候，我们到底在讨论什么？
从OICQ到QQ的探索
若要深究，也许还需从头说起。
步入千禧年之前，中国互联网的土壤虽然还是处处荆棘，但这一新兴产业已萌发蓬勃生机。当时还是润迅公司一名普通职员的pony，正在着手开发一款名为“股霸卡”的股票分析软件。一个念头隐约在他的脑海中形成：“许多软件技术人员往往对自己的智力非常自信，写软件只是互相攀比的一种方式，而我希望自己写出的东西被更多的人应用”。当时的他已经意识到，软件的意义并不体现于技术细节或产品功能这些表象，而在于用户的使用体验。
或许因为秉持着同样的理念，腾讯公司成立后，最早的那批产品经理都养成了一个共同的习惯：他们乐于花大量的时间，在繁忙的写字楼间与人声鼎沸的网吧里，实地观察用户如何使用自己的产品。当时正是从ICQ到OICQ的转型阶段，在网吧的漫长蹲守中，他们发现绝大多数用户没有个人电脑，所以每次都需要在网吧的新电脑上登录，导致无法保留之前的记录。为了解决这一痛点，OICQ由此开发出聊天业务迁移功能，一经推出就受到了极大追捧，也带来了用户数量的迅猛增长。
这样的做法在当时的互联网实践中并不常见，其背后蕴含着一个重要的假设——用户不再只是由0和1组成的数据或虚拟代号，而是一个个需要去观察、聆听并与之交流的活生生的人。
基于这样的理念，新的用户需求被不断挖掘和满足，产品体验一经提升，就持续带来正向反馈，腾讯也由此开发出种种远超对手的“杀手级”功能，奠定自己在产品开发上的领先实力。在产品开发-用户体验-产品改善的良性循环中，某些做法由模糊变得清晰，并逐渐沉淀为“方法”。
腾讯第一批开发工程师之一的吴宵光回忆说，“当时每个人都怀揣着巨大的激情，开展产品的迭代”。OICQ推出后，在短短一周内就完成了三个版本的发布，第一个内部版本的大小只有220k，pony都不太相信这是一个完整独立的可运行版本。在当时竞品都在兆级的情况下，这一版本形成了巨大的竞争优势。日后一些其他的功能，如“看谁在线上”、个性头像等，也受到了用户极大的追捧，后来团队又打造了断点续传、多文件及文件夹发送等功能，不断在产品功能上追求极致。
2003年，OICQ转为QQ，当时QQ的产品经理林松涛为了降低沟通成本，自己摸索整理了QQ第一个文档模板，名为“产品需求白皮书”。随后两年，QQ的产品开发逐渐清晰和系统化，并陆续推出了十几个版本，最初的头像、自定义表情、最近联系人等等，都成为备受热捧的功能，一直沿用至今；群聊、聊天记录、大型文件等功能的迭代，也帮助QQ在激烈竞争中脱颖而出，大踏步地迈过了千万用户在线的门槛。
观察用户，挖掘需求，加以调整，并再次接收反馈——一代代产品经理在这个实践循环中补充、完善，逐渐形成一套涵盖目标确定、用户研究、竞品分析、行业调研、产品规划设计到最终实现运营的完整体系。其中用户研究一项，就包括了眼动仪、深度访谈、图片映射、可用性测试卡片、问卷测试等诸多细致的方法。
这一整套方法体系为腾讯的诸多产品带来极大的竞争优势，也持续深远地影响了几乎每个腾讯人做事的方式。
那些年的成败得失
方法论的形成是一个动态的过程，它没有唯一的正确答案，而是在不断的实践中不断修正自己，验证自己的有效性——正因其可被验证和修正，所以才能保持最大程度的正确。
公司早期的产品多数服务C端用户，唯有想用户之所想，急用户之所急，为用户带来最佳体验和最大价值，才能在激烈的市场竞争中保持不败之地。基于此行事的，便能快速成长，反之便可能付出沉重代价乃至被用户和市场抛弃。
2003年，腾讯首款网游《凯旋》公测，坐拥当时行业领先的引擎、画面，却有负众望，无疾而终。复盘反思的结论是：我们过于重视游戏画面和体验，但忽略了一个简单的历史事实——在中国，很多网吧的电脑连显卡都不支持。
《凯旋》的失败成为一个警示。此后，腾讯逐渐形成了一套自研与代理相结合的方法论：降低上手门槛并加快游戏节奏以提升用户体验，同时根据本土用户习惯做本土化的改造。2008年引进的《穿越火线》就在韩版的基础上进行了大量的调整，后来成为爆款的《王者荣耀》与《和平精英》也都能看到兼顾节奏感与“本土化”策略所带来的积极效果。
有很多产品都在各自的摸索中找到了自己的方法论。比如2003年腾讯网创立后，就迅速在QQ客户端推出qq.com迷你网页，得到QQ流量“加持”。同时腾讯网不断迭代排版以提供用户最佳使用体验，在内容上抓住关键事件打硬战，进行高密度输出以满足用户获取一手资讯的需求。2008年最经典的奥运报道之战中，腾讯网打出“你的网络主场”，拿下乒乓球等夺金项目的网络信息指定发布权，通过金牌推送、即时播报、新闻快递等达成门户与IM之间的无缝整合，2011年终于战胜新浪，成为中国最大门户网站。曾有人总结说，这是“从用户需求出发，具有产品基因的腾讯和传统媒体做内容的区别”。
2005年，彼时QQ邮箱正处于瓶颈期，需求的提出常以数量与创新性为目标，但推出后总是效果不佳。为了扭转局面，小龙给产品经理们下“死命令”，“1000:100:10”——每个月每个产品经理必须看1000条用户论坛帖子，读100篇网络评论文章，做10个用户调研。为了让“关注用户需求”不流于形式，他还直接把办公邮件和工作安排发到团队成员的QQ邮箱中——两年多来，他一共发送了8000多封邮件。
团队最终认识到，核心痛点问题在于速度。因此，团队快速设计一版更为简洁的版本，删繁就简后的QQ邮箱一举成为当时最快的邮箱，内部好评如潮。团队由此大胆决定：将准备了一年半的3.0版本，替换为只开发了不到两个月的简洁版。从此，以快速、稳定作为“立身之本”的QQ邮箱迅速得到市场的广泛认可，市场排名快速攀升。
从做法到准则
“腾讯方法论”虽然作用在鹅厂人行事逻辑的底层，但要看清其具体模样，却并非易事。而且，由于应用场景不同，也很难将腾讯方法论统一为一个明确的、固定的体系。它更像是数万人自驱和分享的产物——没有人规定你必须要按照某一条方法论行事，而更多强调自我驱动下的探索以及平等自发的分享，以实践作为检验真理的唯一标准。
早期的很多实践和经验，由于没有文字总结，因此难以落实为管理流程和操作规范。2005年，意识到这一弊端的pony在“公司级流程体系梳理项目”培训开班典礼上说：“公司目前很多的经验和知识，完全在员工个人头脑里；事情能否运作成功，也主要依赖岗位人员的技能、主动性和个人影响力。”基于这一反思，方法论开始得到广泛与系统的梳理，从做法沉淀为方法，并影响实际决策。
Tony曾说过一句让很多人都记忆深刻的话，“让用户高兴，让用户不要掉线，就这么一个朴素的愿望”。在他的带领之下，行动的方向从围绕程序、系统、架构、bug等技术问题，转为围绕着减少对用户的伤害展开。QQ上线初期，同时在线用户只有数百万，服务器数量也仅有上百台。但随着产品更新版本高频发布，用户体验受到程度不一的影响，甚至发生过用户大规模掉线的运营事故。
为了解决问题，在tony带领下，团队终于摸索出了“灰度发布”：每次发布少量模块，且只发布到一部分服务器上。这样，新代码的bug和发布误操作就只会影响少量用户，并很快可以修复，从而降低可能的运营事故的影响。基于这一实践和经验提炼出来的“海量之道”方法论逐渐成型，日后还专门在KM上创建了一个K吧，专门梳理沉淀相关的技术与理念，一直更新至今。这套方法论，也在持续地对后续的业务产生着影响。
在微信技术负责人周颢看来，在海量文化中所提出的“小步快跑，敏捷迭代”“边重构边生活”等朴实口号，在相当程度上代表了腾讯工程师的底色——扎实。在遇到大问题时，从小处着手，不急于从上到下一次性解决问题，而是一路扎下去，摸清所有环节的联系，抓住每一个瓶颈点。他说，“但当每个故障后面的1000个小故障你都能够复盘得清清楚楚的时候，整个系统的故障率很快就能够降低”。
于腾讯云产研负责人王慧星来说，过往在海量服务中沉淀的经验，即使在现在云原生的时代，也有重要的价值和意义。特别是其中的一些基本原则——“动态运营”“有损服务”等，都能给腾讯云的运营和资源分配提供思路和启发，比如如何用架构解决问题、求取成本和性能的平衡，如何在资源不足的情况下给用户提供最优体验等。他说，“这种‘海量服务之道’需要我们把运维的能力传递给行业与客户，而不是过于依赖基础设施去实现‘永不掉线’”。
“CE一下”，也是腾讯特色鲜明的方法论之一。几乎每个腾讯人在做出方案后都会习惯性地去寻求身边之人的反馈。DW曾解释过这项工作对于公司的深层意义，“CE最核心的理念就是去清楚地了解每个人的情况和需求。一两个人的需求很容易了解，但腾讯有上亿的用户，你就需要掌握方法才能去了解他们。我们需要用科学的方法去研究，比如市场挖掘、市场研究，或者可以用呼叫中心的记录，等等。我们还需要不断地去考虑和探索更好的方法，去了解用户的需求。”
发展与演变
在一次战略会上，小龙说，“我们公司的文化有一个特别好的地方，就是我们的包容心特别强，允许用不同的方法去尝试。每个BG能够形成自己的方法论，WXG做事也有自己的方法论。”
如他所见，当初起源于“用户为本”这一理念的方法论，也在发展中不断演变，应用在不同产品和场景中产生了更丰富的内涵。腾讯不同BG和不同部门都有自己独特的方法论。比如一款基金评级的金融产品，此前体系虽然完善、合理，但用户普遍反映难以看懂，团队便从用户需求出发，考虑基金产品评级，从用户视角进行重构；新闻产品中，虽然更多的信息带来更多点击，但会干扰用户注意力，因此也会谨慎做加法……这些做法虽然各不相同，背后的方法论一脉相承。
时代向前，腾讯方法论也在持续自我演进和自我蜕变。2006年，用户体验与设计中心在原有设计中心的基础之上成立，开始在公司范围推行研究“用户体验”的方法，并购买仪器设备，建立用户体验实验室，并全面开展与用户体验相关的培训。
2010年，王志凯加入腾讯互娱，认为互娱在用研上已经落后，架构或操作方式处于早期阶段，用户体验的概念、方法论都没有成型，甚至有时会导致因为错误的用户采样而产生误解。团队由此深入研究“人性本质需求”这个概念，并在产品开发中做到精细化落实。
2011年，互娱的市场与用户研究中心成立，研究的点细致到海报上logo的大小，宣传视频中需要出现的元素分析，超越了问卷调查等传统调研方式。中心还通过一台在国内很少有公司使用的专业目光检测设备进行用户调研。
不过，对方法论的理解，可能从来莫衷一是。有人笃信方法论可以指导实际业务，有人认为方法论只是脱离现实的空泛套路，还有人觉得方法论只是更为抽象的哲学思考……在微信小程序中心做开发的涂小敏看来，方法论太通用看起来像正确的废话，太具体又无法复制到其他业务。做过产品又在做文化的梁举说，方法论这个概念说久了，就总觉得是个套路。此前引发热议的对于互联网黑话的吐槽，似乎就是针对使用抽象和高级词汇的反思。
理解偏差带来的矛盾，在晋级答辩的场景中显得尤为突出，这也成为方法论被频繁诟病的一点。
从事企业文化工作的刘健曾总结通道晋升中的一些弊端：材料过度包装，公司内时常传播一些所谓晋级答辩技巧类的文章和视频，有些经验分享存在明显误导，使得一些人沉浸于创造所谓的方法论中不可自拔。对于同为通道评委与团队负责人的马同星而言，判断晋级答辩中所出现的方法论的好坏，有一个简单的标准：分析、解决、验证实际问题的过程采用的方法是否逻辑清晰、科学严谨。在他看来，“如果没有落地到具体的方法和解决实际问题的技术干货，再怎么包装提炼，也只是空洞的套路。”
而这一点，也同样被他带到了自己的团队之中。曾经在某个阶段，团队中的同事在一些“毒鸡汤”的影响下，都纷纷开始总结“方法论”。观察到了这一点后，他赶紧在最近的团队会议上指出这点，还特意与骨干同学沟通，一起带头示范，必避免团队出现“务虚”的趋势。
我们的方法论过时了吗？
只为显得“高大上”而套用模板，却没有结合实际进行思考、从中总结出来的方法论，显然受到了越来越多人的排斥。不过，结合了实际，就足够了吗？答案可能未必。
腾讯的种种方法论，在长达20多年的发展过程中，已经太完善、太成熟了。它大大提升了成功的可复制性，但也减少了不确定性，而不确定性正是创新甚至创造爆款产品所必须的“X因素”。还有人认为，以遵循方法论为借口，容易使人按部就班地工作，从而对工作和创新本身丧失热爱与激情，也导致产品不再“性感”……类似这样的声音的增多，正源于外部环境的剧变：技术不断革新，用户需求持续变化，抱着曾经的制胜法宝不放手，就会被方法论的惯性带着跑，从而无法夺得先机。
开始有越来越多人呼吁新的改变，这并不简单。2018年“930变革”，CSIG成立，在拥抱产业互联网的战略指引下，在toB的深水中重新探索。此前面向C端所建立和总结的诸多方法论失灵了，阵痛与迷茫随之而来。在“930变革”之前，腾讯云的销售团队始终面临着一个困局，一切似乎都是散乱的：跟客户打交道的方法全靠师傅口口相传；相关文档散落在KM的各个角落；销售材料要去群中找人索取，有时临时寻找一个产品的简介，还需要自己登上官网查找；销售、售前要去见客户，一旦网络不好，连实时展示都会成为难题；合同系统也并不完善……当时，作为销售一员的闫鹏曾说，“无论问哪个CSIG的销售，一个合同两周能走完的，他就是英雄。”
为了破局，“930变革”伊始，云与智慧产业事业群总裁汤道生就提出，为了新的适应环境，必须建设适应toB的运转体系。为此，他向全体CSIG员工提出：“要为前方战场，提供充足的弹药库。”推动之下，“云知”顺势建立，并在随后的一年多沉淀了1.7万篇文档，给前线输送源源不断的支持；为了优化经营管理的“磐石”系统也在打磨中得到建立，在一年之中处理了33万单据，每周服务单据量突破4000余单，管理效率得到大幅提升。
2017年1月9日正式发布的小程序延续了微信去中心化的思路，又有创新。小龙后来曾多次谈到小程序，他特别强调，市场有很多套路，但小程序是反套路的，小程序的开发基于方便用户，而不是套取流量红利。因此小程序从一推出就没有分发、没有推荐，也不允许发通知，无需安装，触手可及，用完即走。现在小程序DAU已接近4.5亿。
2021年在河南暴雨中表现出色的腾讯文档经历了一个艰难的重构过程，最初因为赶上线，后台架构比较粗糙，用户量增长后，无法应对大规模用户的深度使用和优化需求。负责文档后台开发的总监刘毅回忆当时的状态是：“每个月新增的bug比解决的bug还多，经常半夜两三点才能把需求发布出去。”团队痛下决心启动研效升级，在他看来，以现代工程思维重塑研发体系势在必行，“目前遇到最大的问题就是代码一致性和工具一致性的问题”。
除了组织之外，对于团队而言，也需要不断地完善可以复用的方法论。在腾讯金融科技副总裁陈起儒看来，大量新业务的开展是从零开始的过程，需要额外强调方法论的总结、运用与传承，从而发挥优势、少走弯路，将个体的经验变成团队的战斗力。
时代剧变中，不存在长久适用的方法论，唯有跳出舒适圈，跟随环境演进，才能使方法论保持生命力。
小龙曾在一场分享的结尾补充说，“也许我前面讲的，都是错的”。这才是顶级的腾讯方法论——没有什么方法论是绝对正确、可以永远被沿用的。它如河流般，在不断的流动中吸取营养、摒弃糟粕、最终自我演变。而这种不断更新、实践检验的态度，才是促使腾讯不断往前的源动力。
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