本文来自微信公众号：ToBeSaaS（ID：gh_66062ec0961b），作者：戴珂，头图来自：unsplash
SaaS十年，经过了拼概念、拼融资、拼赛道、拼烧钱、拼销售、拼平台 ... ...，可以说能拼的都拼了。
结果呢，也没拼出几家像样的SaaS公司。
2022，做SaaS还能拼什么？
其实，还有一个最应该拼却没拼的，就是服务。
一、SaaS公司，靠什么胜出？
首先这里有一个行业定位问题，因为不同行业，要求的核心能力是不一样的。
大多数SaaS公司把自己定位为IT行业或软件行业。实际上，既然SaaS的本质是服务，那么SaaS公司也就是数字化的服务企业。也就是说，它们属于纯粹的服务行业。
如果你不认可这点，后面的内容就不用阅读了，浪费时间。
作为服务行业，当然比拼的只能是服务。比其它的，没用。
为什么国内SaaS企业，不认为服务是核心竞争力？原来，很多SaaS公司在复制海外的赛道时，只复制了产品，而没看到后面还有服务。所以很多SaaS公司日常，都在研究“我们能卖给客户什么”，而不是“我们能帮助客户做什么”。
实际上，所有SaaS软件的功能，最后都会趋于同质化。所以无论是比产品、还是比销售，都比不出什么结果。
虽然产品很难差异化，但服务是可以差异化的。所以，差异化的服务，才是SaaS企业在竞争中制胜的关键。
二、SaaS的服务价值
从字面上理解，SaaS的意思为软件就是服务；但这并不等于说，所有的服务都是由软件自动完成。除了少数工具类的SaaS（其实它们只是软件工具的SaaS化）外，大部分业务类SaaS，都需要服务商或者第三方服务机构，来帮助客户使用软件完成服务过程。
所以，完整的SaaS服务包含了：软件提供的自动化服务+人工提供的专业服务。
这样看来，SaaS根本不是边际成本为零的“躺赚”生意，因为专业服务的成本可能更高，且与服务效果正相关。因为专业服务的深度是无止境的，所以其作用可能超过SaaS本身。比如Salesforce的服务伙伴，包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。它们的服务收费，可能会远高于SaaS的订阅费。
如果忽略专业服务，结果会怎样呢？
我在帮助一家客户梳理L2C流程时，发现他们其实已经购买过一家SCRM（实际是MarTech）公司的SaaS，却没有使用。客户告诉我：只有购买时在厂商帮助下走了一遍，以后就没怎么用。因为看不出明显效果，而且太复杂了，不知道该怎么用。
这不是说SaaS没用，而是因为少了必要的专业服务，导致整个服务都没有用起来。
三、服务是如何发挥作用的？
SaaS服务，既不是机器人式的应答，也不是通常所说的技术支持，这些服务对于客户留存起不了多大作用。
实际上，销售与客户签约后，服务也就开始了。服务在客户生命周期中的三个阶段，起着非常重要的作用。
首先，是实施交付阶段的服务。从软件功能到服务可用，中间还存在着一个相当大的鸿沟。这需要高水平的实施交付服务才能填平，也决定了用户能否正常开始使用。
其次，是启动阶段的服务。交付只是让系统具备了使用条件，并不保证能自动激活。这需要实施服务的详细交接和CSM的启动执行。
有数据表明：如果一家客户交付后一个月内没激活，约30～40%的概率将无法激活。如果三个月未激活，将有70%～80%可能性成为僵尸用户。
最后，是运营阶段的服务。如果使用过程出现障碍、或看不到预期效果的话，激活后客户仍然可能会停用或弃用。
相比之下，运营阶段的服务最为重要，但大多数SaaS服务商，容易忽视运营服务支持，以为激活后就万事大吉。殊不知，用户弃用或者被对手服务截胡的风险始终存在。
SaaS需要服务是一个常识，不愿深度服务的公司，无非就是想赚省心省力的快钱。然而，对于SaaS来说，服务不是一个可选项，而是一道必答题。
四、服务的投资回报有多大？
SaaS公司大多不吝啬在产研、市场、销售上的投入；但对于服务的投入，却往往不足。这从对客户成功组织的建设上，也很容易看出来。甚至很多公司搞不清楚为什么要有客户成功，根据道听途说的CSM功效，来建CST（客成团队）。
这样建立的CST，其服务能力局限于SaaS产品本身，离着业务、专业和深度的服务要求，还有很大距离。反映在实施交接、激活服务和运营服务的每个关键环节，基本上没有对应起来。体现在结果上，留存自然是差强人意。
以至于一些SaaS公司在年景不好时，首先对CST进行裁员。然后是服务力量进一步减弱，最后又迫使公司不得不拼销售，封堵高流失带来的收入下降。
海外成熟的SaaS企业，其客成组织是与销售组织相并列的，即它们对于增长的作用是等同的。如果一定要划分各自的贡献，那么客户的生命周期越长，CS的作用就越大。
所以，从投资回报角度，服务投资才是最值得的。
反观国内一些SaaS公司的CST，不但没法与销售团队相提并论，从定位上就是一辅助部门。又因为国内客户生命周期较短，CS的作用就更加无法体现。
对于服务的投资，必须解决好两方面的问题。一是CS的投资建设问题；另一个CS的管理问题。后者主要是CS如何考核的问题，前面已有很多文章讨论过。
二者的结合，投资于服务才可能产生回报。
五、深度服务与规模化的矛盾
一家SaaS公司的CEO跟我说：我们的CSM具有非常专业和深度服务客户的能力，客户也非常满意，核心客户的续费率接近100%。核心客户有多少家呢？十几家。
这家公司的服务，有点儿喜忧参半。
好的一面，是真正具有了专业和深度的服务能力，通过服务建设好的十几家客户，未来将产生源源不断的收入，参透了SaaS的玩儿法。
不足的一面，是服务的规模化问题没有解决好。十几家核心客户对于规模化发展，还远远不够。
服务深度与规模化之间存在矛盾，如何解决呢？
我们知道，CS服务是需要有服务方案的，而不能单凭经验和能力。一客户一方案，显然是不经济的。只有做到一行业一方案，或一业务一方案，才可以解决服务方案的复制问题。从而提升效率，解决规模化的矛盾。
经过这个服务思路的转变，开发典型行业服务方案，这家公司的核心客户已经扩大到上百家。不但降低流失率，转推荐的客户数也有明显增长。
实际上，相对于小型SaaS公司，头部SaaS企业面临的服务深度与规模化的更大困局。一方面是客户数量太多；另一方面是服务投入相对不足和不成体系，最终往往表现为大进大出的低留存率状态。
六、其实国内SaaS用户更需要服务
经营不顺的SaaS公司，总爱把原因归结为国内的用户不行：管理不行、信息化水平不行、付费意愿不行。
但是，正因为用户的不行，SaaS企业才有机会。
与国外发达国家企业相比，国内企业的信息化和IT素养，确实有很大的差距；特别是没有养成使用信息化工具的习惯。但这也并不能说明，它们不想用数字化手段，解决其面临的业务问题。它们只是需要更多的帮助。
这样，提供深度服务的SaaS公司，要比卖软件的SaaS公司，有更多机会。
发达国家的企业信息化建设，要领先国内企业很多年；无论是信息化的普及率，还是依赖和使用IT的习惯，都远远高于国内企业。
即使是这样，海外SaaS企业仍把服务能力作为核心竞争力。相比之下，国内企业用户更需要服务；而国内SaaS服务商，更应该具备和提供深度的服务能力。
七、写在最后
SaaS十年，当所有的故事都已讲完，整个行业也到了该兑现的时候了。
补齐深度服务这块经营短板，也许是国内SaaS企业，当下最应该做的事。
本文来自微信公众号：ToBeSaaS（ID：gh_66062ec0961b），作者：戴珂