针对性施策能力弱的领导者，犹如手握大权但又医术低劣的庸医，胡乱开药，结果贻误病情，甚至误人性命。本文来自微信公众号：企业管理杂志（ID：qyglzz），作者：叶志桂，头图来自：《理想之城》剧照
在外部环境动荡和不确定性大幅加剧的形势下，组织对领导力的要求更加凸显。提升领导力一方面要从正向维度寻找“好标准”对照提升，另一方面也要从负向维度寻找“坏标准”为领导力建设划下底线，防范领导力沉沦。
在领导力建设过程中，以下五种典型的负向情形值得组织及其领导者警醒，以防出现领导力致命缺陷，给组织造成重大甚至是灾难性影响。
一、缺乏组织前行的方向感
方向感是领导力的内在要求。
前瞻性的方向感是卓越领导者带领组织迈向成功的必要条件，如毛泽东提出“农村包围城市、武装夺取政权”道路，为中国革命指明了方向；邓小平提出“改革开放”之路，为社会主义现代化建设指明了方向。
华为创立者任正非要求企业领导者“要看得见十年、二十年以后的未来”。华为在频繁打击下仍然能屹立不倒，也源于其超前的方向感，如超前布局海思芯片等备胎计划。
缺乏方向感是领导力软弱的重大表现。
方向感的缺失不仅让组织迷失前行的目标与方向，让组织陷于迷茫、混沌之中，也会使得领导者丧失领导力的关键来源——被追随。
缺乏方向感对组织发展影响重大，会造成人员流失、业务流失和发展机会流失，使得组织最终被社会所淘汰。
这方面的案例不少，如曾经的电脑巨头“王安电脑”由于未能洞察和把握电脑个人化趋势而迅速走向没落，昔日通信巨头诺基亚未能顺应手机智能化趋势而跌落圣坛，胶卷大王柯达由于未能把握数字化趋势而走向破产。
方向感缺失的典型表现主要有以下三个方面，见图1。
一是领导者没有思路。讲话靠秘书，思路靠下属。对主责主业、事业发展、工作方案缺乏清晰思路。
平时不注重调研，仅是走马观花，对行业发展趋势、组织优劣势缺乏深入研究，思路零散、碎片化，缺乏系统性。
二是领导者决策缺乏定力，容易受外界影响。战略规划等大事项常拿捏失准、经常调整，致使组织不断忙于学习“新”战略。小事也常犹疑不决，瞻前顾后。
领导者缺乏定力会给员工工作造成困扰，使员工陷入进退失据境地。
三是领导者制定的愿景和目标令人费解，不接地气。这些愿景要么拗口难懂，要么容易引起歧义，或者根本就难以实现，导致作为组织方向关键载体的愿景和目标失去应有的引领作用。
因此愿景目标仅在提出时好奇热闹一阵，而后便逐渐淡出员工内心，甚至连领导者自己也不大提及，深层原因在于自己对愿景目标未有清晰思考。
二、未能培育优秀的企业文化
企业文化多由创业者或其领导者倡导和建立，是其价值观、人格和意志的集中体现。优秀领导者通常能建立优秀的企业文化。
领导力弱的组织或领导者常被抨击的一个事实在于“缺乏（优秀）企业文化”，这一方面使得组织凝聚力弱，无法凝聚员工，另一方面又会导致员工普遍焦虑、无助，使得组织对内外部风险和机遇日渐麻木。
具体地说，领导力弱的领导者建立的企业文化往往有以下三方面典型表现。
一是文化冲突。从内部看，表现为倡导的文化与践行的文化冲突或背离。给组织成员的感觉是“说一套，做一套”“表面一套，实际一套”，深为组织成员所反感。从外部看，表现为领导者践行的文化与社会主流趋势相背离，即该文化代表的是落后的或不被认同的文化。
二是文化分裂。组织内小团体盛行，组织碎片化严重，人心涣散，难以形成合力。尤其值得注意的是领导者自身也形成了一个核心利益小团体。
三是文化漠视。领导者不仅很少在公开场合理直气壮地宣导企业文化，而且对于在企业中频繁出现的与企业文化价值观不符的现象，采取置之不理的态度。
价值观是企业文化的基石，未能培育优秀的企业文化，归根到底在于企业领导者缺乏独特、有深入洞见的价值观。
究其原因，一是不善思考。个人经历平淡、不善思考往往导致其难以提出令人信服的企业文化要素。需要指出的是，岗位多并不一定就代表经历丰富。如果缺乏经历风雨，缺乏贡献担当，再多的岗位经历也只能是摆设，无助于拓展思考的深度和广度。
二是个人私心过重，德不配位。领导者漠视员工利益、损害组织利益，那么作为企业文化载体的愿景、目标及行为准则等，就难以获得众人认同。
三是所提炼的企业文化不接地气。在形式上提炼的文化要素“脱离时代，脱离环境，脱离员工”。要么文化跟不上时代，“不知有汉，无论魏晋”，形同自娱自乐；要么脱离环境、脱离员工，“虽外部水深火热，然内部歌舞升平”。
四是在处理文化的继承上进退失据。在组织创始人退位或是主要领导者更替后，继任者未能有效处理好文化继承与发展的关系，或为“标新立异”而全盘否定，或对原有文化原封不动、照搬照收。文化继承上处理不好会导致新文化和原文化断裂，或是现有文化以及外部环境变化与员工期待脱节，见图2。
三、缺乏精准定位问题的能力
找准了问题的真正所在就等于问题解决了一半。在纷繁复杂的情况下，迅速找准问题，是对领导力的重要考验和要求。
领导力弱的领导者找不准、看不清问题，看似忙忙碌碌，然不得要领，常越忙越乱，越乱越忙，耽误问题处理良机，让问题变得越来越严重，甚至发展到无法收拾的地步。
领导者缺乏精准定位、精准识别问题能力，主要有以下三方面表现。
一是缺乏发现问题真相的能力。找不到问题的“真源头”，辨不出问题的“真要害”。一般而言，复杂局面出现的背后，往往问题一大堆，但破解该复杂局面（问题），往往只在于一个或若干个核心问题。
领导者必须有“火眼金睛”，才能迅速从复杂局面中发现真正的问题，找到问题症结。
进一步，在问题还处于萌芽阶段时，“发早发小”“抓早抓小”，不要等问题演变为重大问题甚至不可收拾时才匆忙出手。
二是缺乏直面问题的“魄力”。出现这种情况的原因复杂，或出于忌讳打破已有利益格局，或出于“怕担责”的心理（如非自己任上发生的问题），以及想“逃避责任”（如自己任上发生的问题）的考虑。
直面问题的魄力与环境复杂性及面临问题的严重程度直接相关，如打破利益格局阻力越大，则相应对领导力要求也就越高。
比较棘手的情形是领导者本人就是问题的症结，这将使识别问题变得 “复杂化”，因为将枪口对准自己很艰难，但又很重要。
诚如任正非所说，只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
领导者应该不回避问题、不逃避责任、勇于承认错误并做出新的决策。
领导者缺乏直面问题的魄力会极大贬损领导力，导致不良风气上行下效，层层掩盖问题、回避问题，不利于将问题化解在萌芽状态。
三是缺乏对组织的使命感。稻盛和夫认为，缺乏使命感就可能在经营活动中“好逸恶劳”，从而“酿成大错”。因此，使命感不足的人不会真正关心组织发展，更遑论用心、细心去分析、识别和精准定位问题，进而采取措施解决问题。
四、针对性施策能力弱
领导者既要抬头看天，又要带领团队小心脚下，采取措施克服前进道路上的各种艰难险阻。
在此过程中，是否拥有针对性的施策能力显得至关重要。
此时，针对性施策能力弱的领导者，犹如手握大权但又医术低劣的庸医，胡乱开药，结果贻误病情，甚至误人性命。
针对性施策能力弱，主要有以下四方面表现，见图3。
一是措施生搬硬套，不符实际。自己没有深入思考或懒于思考，仅是简单机械地套用别人的经验，照抄别人的办法。
典型的如人才培养、使用问题，一些企业为应对人才短缺，简单套用其他单位“人才年轻化”战略，结果不仅造成人才断层，破坏了人才的梯队结构，更为不利的是造成人才流失，反而加剧了人才短缺。
二是措施避重就轻，不及要害。组织在面临重大转型或是遭遇内外部重大困难时，往往面临艰难的选择，此时需要领导者进行重大政策调整。
但领导者如果缺乏勇气，缺乏“我将无我”的大无畏魄力，则可能避重就轻，采取绕开“难”问题、回避“硬”骨头的退缩做法。
三是措施施行不计后果。采取蛮干、下猛药的方法以期能短时间内见效，而不管该措施有多大的副作用，如是否会损害企业的中长期发展。经常的情形是问题在形式上解决了，却埋下了更大的隐患，所谓“治好”不过是回光返照。
不计后果的施策行为，在职业经理人层面有一定市场，尤其在经营情况恶化或趋于恶化时，有些缺乏职业道德的职业经理人会采取这种铤而走险的方式。
背后原因也与其主管部门的评价导向有关，如简单看指标是否达成，简单看是否在“做事情”，而不是看是否在“做对的事情”，深层原因在于拥有“评价权”的部门对经营情况不甚了解，或仅是虚位履职、形式履职所致。
四是措施泛化，平均使力，似面面俱到，但效果却如蜻蜓点水，无关痛痒。这种缺乏靶向的措施，最终将把更多的小问题“培育”成大问题，从而恶化组织发展环境，贻误组织发展。
五、发展稳定性差
许多企业兴得快，败得也快。一些企业在发展的高峰期即埋下失败的种子，而后便陷入苦苦挣扎，甚至干脆就倒在发展的高峰期，梦幻般呈现“眼看他高楼起，眼看他高楼塌”的巨大反差。
这种发展的大起大落不仅给企业可持续发展带来巨大挑战，也会极大贬损领导者的领导权威，因为它传递给组织成员的强烈信号是“追随他（她）很危险，很不安全”。事实也是如此。
不得不说，经营大起大落、发展稳定性差是领导力建设的一个重大不足与缺陷。
为什么会出现发展大起大落的情形呢？主要原因既有战术层面的冒进、失误和不负责任，也有战略层面的把握失准。
战术层面的失误在于组织发展过于侧重短期考虑，甚至采取杀鸡取卵、竭泽而渔的做法，这也与上述针对性施策能力差、采取措施不计后果密切相关。而战略方面的根本性原因在于领导者的战略视野狭窄。
具体地说，主要有以下几方面情况，见图4。
一是错把小机会看成大机会。企业刚成立时规模较小，一个小机会即可养活企业。但随着企业逐渐壮大，原有市场空间就会显得过于狭小，如果抱残守缺，因循守旧，则可能在新的发展时期和新的发展平台上跌落神坛。
二是错把阶段性机会看成长期性机会。市场上一些偶然性的、阶段性的机会，赶上了算好运，但如果误把“运气”当作“规律”，守株待兔，甚至踩错节点，则有如再入虎口，导致前功尽弃，大起大落。
如UT斯达康就是一个典型案例。该企业曾被视为通信设备企业成长典范，被美国《商业周刊》遴选为全球成长最快公司（2002年）、《财富》1000强企业（2004年），然旋即陷入了巨额亏损（4.3亿美元，2005年），创始人也被迫黯然离职（2006年）。
其重要原因是该企业在利用行将淘汰的“小灵通”技术取得暂时成功后，未及时转型升级，待企业“迟滞发展”问题显现，再着手转型为时已晚，终被市场淘汰。
三是错把别人的机会看成自己的机会。看到别的行业发展好就眼红，盲目跨界、多元化发展。前些年匆忙进入矿产行业、光伏行业、房地产行业而倒下的企业不在少数，其中就不乏在当地或行业内响当当的大中型企业。
四是错把陷阱看成机会。“不小心”踏入了伪装成机会的陷阱，或明知是陷阱还“大胆”进入。这种情形对于那些短期内急于扩张规模或是凭借野路子做“别人不敢做”的事的企业而言，有一定普遍性。
然而，快速发展仅凭大胆是远远不够的，否则大胆终将成为鲁莽。缺乏深厚的经营积累，“蛇吞象”将造成自身难以消化。这几年一些大型企业尤其是民营企业破产倒闭，甚至是规模体量更大的中小银行破产重整，背后不少都有盲目扩张甚至违法违规经营，进而“踩雷”“爆雷”的身影。
本文来自微信公众号：企业管理杂志（ID：qyglzz），作者：叶志桂，作者单位：浙商银行发展规划部