本文来自微信公众号：鲸研新消费（ID：JingyanLab），作者：黄晓军，原文标题：《新消费无法孕育伟大品牌的真相》，头图来自：视觉中国
一
新消费遭受非议。
第一是资本冷却，七八月份以来，资本对于新消费领域的关注度下滑。这被解释为新消费概念的熄火，资本机构在火热的抢投中恢复了理性。
但其实更多是，头部机构在2020～2021H1的时间里，拿出了1700多个亿投资新消费品牌，他们已经遴选出接近900个品牌，并打算在这些品牌中持续扶植未来的独角兽。
这放在整个新消费市场来说，已经足够了。资本的注入基本确定了绝大多数的头部品牌，格局初显，所以机构也就没有了再去寻找新项目的需求和欲望了。
第二是新消费的流量思维，自己赚来的钱加上资本投资的钱，基本都给了小红书Kol、抖音博主以及B站Up主。
这导致一个问题，就是“爆品的狂欢，而非品牌的胜利”。整个新消费领域，都在做产品销售的逻辑，这虽然能撑起一个10亿、20亿的销售规模，但距离可口可乐、星巴克等品牌还差了许多。
以至于，从一开始，就有人说中国新消费做的是厂牌，而不是品牌。
有些老板就很无语了，就算我做的是厂牌，一年也能赚它10个亿，你一个拿着月薪3k的小报记者有什么资格来批判？这是最现实的回答。新媒体行业的发展，让太多吃着泡面的记者、编辑们，过于去操心别人几个亿的生意了。
当然，也有大部分心怀理想的老板，就是想做中国的可口可乐、做中国的迪士尼、做中国的星巴克、做中国的三得利……做得怎么样了？从业这么多年来，我基本只看到口号，但还没有一家品牌能够直着腰杆说，“我他＊就是中国的可口可乐。”
但凡能说这句话的，品牌下方的弹幕基本都是“你他＊真不要脸”。
成就一个伟大的品牌，真的不好做。
二
为什么新消费大多被称为厂牌？最关键的原因是，这些品牌表现出来的运营节奏，是太过于在意销售数据。
做一款高性价比、低定倍率的产品，找几个小红书kol秀大长腿的美颜照片，在通过李佳琦在直播间声嘶力竭地喊OMG，销量就做出来。这是新消费走量三板斧，一个完全崭新的品牌，这样玩下来也能成为品类第一。
然后，品牌部就拿着这个“品类第一”的数据出去打广告。在新潮传媒、分众传媒承包的电梯间广告牌上，一串串数据上都加了*号标识，根据指引去看解释，人家所谓的品类第一，不过是在某单个平台比如天猫，某一段时间比如7～8月，和其他具体条件下的品类第一。
但这样来说，我刚开的公众号，应该是我们村西村口大槐树底下这两天阅读量第一的公众号。
那些*号越多的标注广告，越体现出了自己没有底气。
但没办法，抢占品类第一成为了新消费的门槛，你不这样搞，估计资本方都不答应。那是实打实给了你钱的人，听话，可能下一轮再给点。
听话不只是说按着资本的思路去做，更多还要有实际的数据。
我认识一个小食品品牌，几个人的小公司线下渠道铺开能出货1个多亿，这算是不错的生意了。但他花钱去做直播，花钱请外部团队帮忙做电商，尽管ROI垃圾得可怜。
为什么？因为他想做大，做大就要有资本进入，资本要看数据，而线下出货数据这种粗线条基本不合格。人家喜欢的，是GMV、是复购率、是品类第一。
没办法，性价比产品+小红书+直播，三板斧还得砍，想走得更远就多砍自己几刀。哪怕像一些化妆品品牌一样，卖货的钱70%都给了kol，但能够砍上市也就美美哒。
品牌？慢慢来呗。
三
另一个方面，打造品牌内容的内部人员不给力。
我不太理解，很多公司有品牌部，主管旗下各个子品牌的运营，还要设置一个统一的公关部，主管公司公共关系。
品牌部给自己的品牌搞点事儿出来，公关部可能都不知道。这会出现什么问题：表现得好，品牌部一个部门拿奖金；表现不好则是公关部门背锅。
这就像销售部门与品牌部门一样，品牌定价这些搞得好好的，销售在一线迫于压力来点促销……无语。
体系的矛盾都是利益的矛盾，对于品牌传播上，利益就被放大。
首先，从当下的媒体环境来看，品牌传播在公司内部有一个不可能三角。三个角的顶点是效果转化、价值传播、老板看得到。
大量的PR朋友给我说，这三个角让他们最开心的，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他转发朋友圈了。以至于，很多时候他们会花钱让一些kol在朋友圈转发，这样被老板看到的可能性很高。
从不可能三角来说，老板看到与效果转化的交际，就是直播带货这种短平快的野蛮数据，这是一个可以真正拿出量化报告的。
老板看到与价值传播的交际，基本就是投放头部媒体、行业垂直媒体，这里有一个问题是，这样的传播基本都是小圈层自嗨，很难出圈——毕竟老板也是人，他也被互联网包出了信息茧房。
价值传播和效果转化的交集点，其实是最完美的。但一般而言，这样的交际无法在投放之前获得可行性的数据参考，PR负责人的风险很大。
PR负责人已经属于公司中高层了，很大一部分这个位置的人，基本都是希望不犯错地把预算用完。相较于冒风险做出点花样，他们更乐于定制软文，不犯错。
所以之前也有人说，国内很多企业的老板才是公关老大。
因为面临公关事件，相关负责人不敢拍板，老板直接主持会议；而日常传播，负责人不敢轻易优化品牌传播话术，很多都是老板最先说出来。
PR常常在下班回家的路上学习老板在公开场合的演讲，因为他们要在这些演讲中提取关键词去放大传播。而并非是PR给老板写演讲稿，去提出新的关键词让老板传播。
所以，不要说PR总在给老板擦屁股，那是老板在给PR喂奶。
四
内部无能加上外部包括资本的价值取向，短时间崛起的新消费品牌势必会发展成为厂牌，他们践行流量主义，带货而不带品牌，渴望快速形成规模，用规模大让消费者认识到自己是个品牌了。
这是有可能的，当一个地方一夜之间都是这个品牌的产品，它体现出来的那种规模感，一定程度上能够获得消费者的信任，并为之埋单。
但规模向来不是消费品、零售业的壁垒，品牌才是。
一个没有品牌感的产品，如果被可口可乐贴上它的标签，那就丧失了竞争力。打脸的是，可能可口可乐同样质量的产品，还会卖得更贵，卖得更好。
品牌呀，命根子。
但当下中国真正有伟大的品牌吗？几乎没有。唯一一个，可能就是华为。通过一些国际事件，这个品牌卷起了一种支持国货的潮流，最终形成了一个伟大的品牌。但这无法放在市场经济下，也就没法复制。
那么海外的、被称之为伟大的品牌呢？其实也没有多少。可口可乐、三得利、星巴克这些，混的都是资历，你能够活到那么久，做出那么大的规模，基本也能成为类似的品牌。
新消费差的就是年纪不够大。没办法，新消费品牌的效率再高，也没办法与时间为敌。这就像谈恋爱，品牌与消费者之间建立感情，是需要时间的。杀不死时间，是新消费没能孕育伟大品牌的真相！
我们需要关注的是，与他们同龄的消费品牌，为什么没有做出同样的品牌？
星巴克，1971年成立。波司登1976年成立，云南白药厂1971年建立，美的1968年就成立了……
1. 中国市场经济的发展相对星巴克所处的市场，是比较滞后的，上世纪70年代，我们的父辈还在为吃两斤猪肉发愁，哪来的品牌意识。
2. 中国企业近三四十年来的发展，其实更多是中国市场快速增长的产物。不可否认，中国企业在持续高增长。但高增长来源于哪里？
以家电业为例，海尔、美的、格力取得了高速增长。但比较一下家电市场需求容量的增长，以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售，就会发现“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象。
从陈春花教授的话来说，中国企业这几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。
陈春花教授曾在一次演讲中提过这个现象，我复述一下：
30年来，中国企业从零做到全球市场，在实践中创造出了适合自己的发展模式，但仍有一种不安高悬。对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接，它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。
换句话说，是市场造就了企业，而不是企业造就了市场。真正的泡沫，可能源自良好业绩带来的兴奋和满足感，使得企业惘然不知危机所在。
随之而来的问题是，这样的高增长，能否保持稳定且持续？
目前的答案不容乐观。
首先，企业之间存在大量的同质化竞争。
能应对变化的领先企业，它们都具有独特的战略逻辑，并且能够在产品中体现出来。很少有中国企业能够像优秀跨国企业那样具有独特性，它们在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。
其次，技术、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困扰企业的关键因素。
影响企业稳定持续增长的因素很多，需特别辨明的是：企业自身的能力起主导作用，还是外部因素起主导作用。研究长寿型公司会发现，它们有各不相同的特点，但有3点共性：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工、保守的财务。它们不受外部环境影响，是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。
最后，中国企业还不具备真正的经营能力。在这30年间，它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力，但这些只是生存能力。
企业经营能力，是指企业能够主导供应链体系，以及能够主导投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。
当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时，能让自己在市场中存活下来，但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力，企业才能持续稳定地增长。
与星巴克同一个辈分的中国品牌，发展到今天更多是惯性增长，他们还没有真正意义上从品牌角度去做功课，更没有获得相应的赋能。
五
往前拉30时间，再往后拉30年时间，今天的新消费品牌可能更像当时星巴克所面临的市场环境，所以做品牌的呼声更高了。
这个有点夸张，类比类比，不然我讲不下去。
30年后，我们再来看看，完美日记会不会成为一个伟大的品牌？江小白那个时候还在不在？瑞幸是不是已经取代了星巴克？一切都还是未知。
至于这30年里，大家应该怎么做品牌？这个问题有点难。我觉得更多是品牌内容的沉淀，财经领域、娱乐角度、政经方向、消费社交切面，都应该早一点去沉淀。这些沉淀可能是创意内容、场景、情绪化表达、社会公益……
早一点去沉淀，你就有了先发优势，而当“每个品牌与消费者建立感情都需要时间”已经成为品牌建设的公理时，先发优势就是绝对壁垒。
最大的内容沉淀，就是支撑你品牌持续存续的根基——产品和服务。不谈增长了，单单存续几十年，就已经很难了。
这该怎么去沉淀？买酒的做好自己的酒、买衣服的做好自己的衣服就好了呀。这其实是格局很小的思维，汇源果汁破产是因为他的果汁没做好吗？诺基亚甩掉手机业务，是因为手机做得不够好？
产品本身没有增长和下滑的区分，产品思维是有的。你需要一个建设系统能力，具体可能体现在中台建设，它在合理配置供应链、品牌甚至研发等多方面的资源，最终给你一个解决方案。
这个解决法案不能被视为产品，而是一套能够为用户提供解决方案的解决方案。
企业的存续，在于吸引一定数量能为你埋单的用户。用户为了解决自己的问题，总是有许多选择，他们购买的其实不是产品，而是解决问题的方案。
这样一来，你就会发现，人们买潮流服装不是买服装而是潮流，你提供的解决方案则是如何让服装变得潮流，而不是做一件30年前一样保暖的服装。
喝酒也是。年轻人喝酒喝得是轻松、是愉悦，所以你要搞一个文案瓶或者其他的场景构建。买醉的话，别人大可以去街边白色的塑料桶里打散装酒。
化妆品呢？60块钱的口红和300块的口红其实差不多，但为什么人家要买300块的大牌口红。他们需要的可能不只是口红，是和姐妹聊口红时是否在同一个圈层；是把红色的东西涂到唇上时是否担心过敏；甚至可能是自己的偶像有没有为这只口红代言……这些问题在中台系统的实时反馈下，才能给出最有的解决方案。
企业只有不懈努力，帮助用户更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存甚至增长。
先试试，试它30年，我们再回头来看。就像你现在去问星巴克怎么做得，他回头看那三四十年，可能都没啥说的。
最终说出来的，或者是被人总结出来的，基本都是文学作品了。那是一种源于现实但高于现实的东西，你我永远也达不到。
本文来自微信公众号：鲸研新消费（ID：JingyanLab），作者：黄晓军