本文来自微信公众号：20社（ID：quancaijing_20she），作者：贾阳 赵小天，原文标题：《张勇几乎可以赢》，封面选自视觉中国。
张勇认错得非常果断。
在大多数消费者还没有明显感觉出问题、抛弃海底捞的时候，张勇就非常深痛地把自己的“罪状”和改正方略一股脑儿放在了大众面前。
企业家们心有戚戚，觉得张总主动摘下桂冠，说出了餐饮业的大实话，仍不愧为一条好汉。
对于二级市场的投资者来说，神话破灭的过程中，他们承受的不仅是账户资金的腰斩，还有被误导被欺骗的愤怒。
然而把视线拉回到张勇做决策的时间点，也就是疫情爆发不久后，我们很难在当时就断言逆周期扩张能否成功。相反，在那时，海底捞那场豪赌看上去赢面极大。
商圈的租金优惠幅度更大、新进员工的薪资要求更低、小微型火锅店倒闭腾出市场等等因素综合，此时不扩张，没有更好的时机了。事实上，不少餐饮公司都有类似的想法。券商研究机构们纷纷出具乐观的研报，海底捞的店面数天花板预测被拉高到了1700家，3000家，甚至4000家。
海底捞是中式餐饮的一个标杆。海底捞是中国规模最大的连锁火锅店，它面临的难题、探索的边界，正是整个火锅品类甚至中餐馆最前沿的试验。中国最成功火锅店的顶点就是1500家吗？
我们试图去解释这场勇敢者游戏如此落幕的原因，疫情的持续和反复是一大因素，但答案远不止这么简单。
大举扩张，完全错了吗？
海底捞的反省，回溯到了2019年制定的快速扩张策略。
从2019年的业绩来看，海底捞的扩张策略确有实效。上半年纯利增四成，财务数据亮眼，市场情绪高涨。咨询机构的态度也大多乐观。
餐饮一向是吃力不讨好的生意。因为“千菜千味”的特殊性，很难做到资本想要的标准化。但火锅是公认的可复制、高标准的品类，食客覆盖面广，也因此是餐饮业竞争红海。
海底捞很长时间以来扮演着拓展投资人对餐饮赛道定义的角色。2018年9月26日，海底捞在港交所上市。火锅成了中式餐饮里的最佳赛道，最有希望上市的创业赛道。
招股书中，海底捞2018年计划新开180-220家新店，这是此前所有门店数量的65%-80%。当时的张勇信心十足，在接受访问时表示，企业发展到一定规模，一定会走资本市场；以前之所以对上市不太热情，是因为没找到更好复制海底捞的方式。
张勇所谓的“复制大法”，是以人为核心。
其中，店长是最核心的竞争力，而具备丰富经验的储备的店长在海底捞全都是从服务员干起，从底层长起来的。海底捞的“师徒制”隐含了裂变的动能。据财新此前报道称，每名海底捞店长两年内需要培养一名员工成为店长并开店，这隐含了50%的增速。
在国内开一间新餐厅的成本在800万至1000万元之间，而海外门店开店成本则更高，以此测算，开180家-220家新店至少需要14.4亿-22亿元；但海底捞在2017年全年、2018年上半年的经营现金流不过是14亿元、10.29亿元。
店长够了，但钱不够，依靠自有资金显然难以跟上“跨越式”的扩容需求。上市就解决了这个问题。海底捞称，将IPO募资的60%用于市场扩张。
对海底捞来说，当时的核心矛盾是，强大的品牌号召力无法得到足够客流来转化，因为店面太少了。据财新2018年报道，平均翻台率4.8次时，要在用户体验和营收间找平衡，张勇的想法是将翻台率降到3左右，然后从门店广告等增值业务上赚钱。
在复制公式的加持下，海底捞步入了扩张的高速车轨。2019年一年新开308家餐厅，几乎相当于过去20年开店的总和。
2020年，一场疫情让张勇来到抉择关口。翻台率一定程度上可以被作为一个扩张速度指标。海底捞平均翻台率从2019年的4.8次/天，降到了3.5次/天。如果以此为依据，海底捞的扩张策略或许要更谨慎一点。但在2020年，翻台率在疫情影响下有些失真了。
张勇决定大举扩张。
疫情影响下，大批低现金流的火锅小企业倒掉，龙头企业顺势进场，再加之购物中心拉长免租期，此时连锁餐饮店的逆势扩张是业内共识。数据也证明了，不只是海底捞一家在这么做：2020年火锅行业的连锁化率达到18.3%，同比提升超过3%。
海底捞2020全年新开544家餐厅，是捞王总店数（135家）的4倍，巴奴火锅（77家）的7倍。据中泰国际的研报，海底捞的租金成本较同业低10个百分点左右。成本端，海底捞优势明显。
2020年中报，海底捞列出的发展举措第一条就表示，要进一步提高餐厅密度和拓展餐厅覆盖区域。2020年中报业绩发布会上，海底捞表示：“未来2~3年会增加1000家店。”
而从另一个角度来看，在海底捞供应链上诞生的颐海国际、蜀海国际、微海咨询等公司控股权掌握在张勇及海底捞主要创始股东手里。这也是股东管理层有很强意愿推动海底捞店面扩张的一个因素。
很少有人怀疑，此时的进击是一个错误的决定。
2019年前，机构预测的海底捞门店上限还浮动在1100～1600之间。到了2020年，海底捞宣布逆势扩张后，预测数字到达了2000～4000家。直到今年，有机构预测的门店数来到了4000多家、5000多家。海底捞似乎能脱离重力飞行了。
但互联网的规模效应在海底捞这里并不奏效。餐饮不像边际成本递减的互联网企业，不是摊子铺得越大、市占率越高，就一定能维持住高速发展。
碰到了哪堵墙？
失效的兆头早在今年初就露出了爪牙。
海底捞3月1日发布了2020年业绩预警，净利润下降约90%。全年财报后续披露净利润3.093亿元，同比下降86.8%。这已经跟设想中的逆势抄底的故事线向去甚远。招商证券表示，净利润同比跌幅近90%，超出了此前预计的52%的市场预期。
投资者夺路而逃。2020年涨了一整年，神话的破产却只需要一天。海底捞最新股价报20.2港元，较年初的85.75港元的最高点，已经跌去76.4%。
今年6月，张勇在投资者交流会上承认了自己“盲目自信”，去年6月，他判断疫情在9月就能结束，并作出进一步的扩店计划，“当我意识到问题的时候已经是今年1月份，做出反应的时候已经是3月份了。”
即使强踩刹车，也会因为惯性而向前多冲一段路程。上半年，海底捞又增加了299家门店。截至2021年上半年末，海底捞全球餐厅总数达1597家。店面扩张让海底捞上半年营收翻倍达到200.94亿元，但2020年的3.5翻台率成了新基准，再开店，就继续往下掉。翻台率进一步下降到了3次/天。
虽说依然是高于火锅行业平均翻台率的2.25，但这个数字依旧危险。据国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，可以认为该店处于亏损状态。
在高速扩张+单店高效率的增长逻辑被破坏后，海底捞在11月正式宣布收缩，年底前将关停300家左右门店，在翻台率没有回升到4次/天前原则上不再扩张。
海底捞一定程度上为中餐连锁测试了开店极限。
红杉资本董事总经理胡若迪曾评价：“海底捞不靠强大总部甚至没有区域分公司，只靠调动一线员工的积极性，让一线员工去选址、带徒弟，这就是海底捞最厉害的地方”。但为了保持企业在行业低谷期的跑马圈地，管理层容忍在不合适的点位上开店，选址出现问题，带来的连锁反应就是，高密度的开店分流走单店利润，翻台率下降，净利润减少，门店过于密集导致内耗严重。
头豹研究院指出，海底捞加快三线及以下城市门店扩张速度，但它的价格和中高端定位决定了三线以下的门店扩张依赖购物中心，下沉市场的覆盖仍有限。
从数据上看，海底捞三线城市门店经营效果也并不理想。
两年的快速扩张后，海底捞三线城市“同店门店”仅从58家增加到184家，几乎是三家店中只有一家能经营270天以上；与之对比的是，一、二线城市的门店，基本是两家中能有一家持续经营达270天。
2021年《火锅市场生存报告》指出，仅有33%的火锅品牌人均消费在80-100元，46%的火锅门店是50-80元的人均消费水平。放在价格敏感型的三四线城市，价格高、口味不特色的劣势就很明显了。
因此，11月初的发布的“啄木鸟计划”，计划关闭的门店应该主要集中在低线城市。
“捞式”服务打造的吸引力也开始递减。
2018年海底捞的翻台率能达到5，除了门店火爆，24h营业时间也多有贡献。火极一时的“大学生六四折”也让海底捞成为最具消费潜力、消费欲望强的年轻人们的“高端”夜宵去处。
但营业时间的延长，跟主打的细致服务一样，都无法成为一家餐饮企业无法被模仿的核心竞争力。夜间经济的发展下，以海伦司为代表的小酒馆、早咖夜酒的小店，也分流走了一部分客源。
一位去过周师兄的食客向20社表示，出卫生间时，就有店员站在洗手池旁等待挤洗手液，“服务绝对不比海底捞差。”
海底捞的涨价尝试也宣告失败，用户不愿为不极致的口味和“捞式”服务支付更高的价格。为了维持在食客间的好口碑，海底捞不得不将价格降回来。
口味，这一在餐饮行业最容易被用户感知的因素，也开始成为海底捞被切走蛋糕的薄弱环节。后来者气势汹涌，主打细分领域的火锅层出不穷。
“今天市面上的火锅，味道又好、菜品又好、环境又好、服务又好、文化又好的火锅，几乎没有。海底捞只是把服务做了。你都没做完，怎么叫激烈？我认为火锅才刚刚开始。”刚拿到融资的周师兄重庆火锅创始人周到想凭借川渝口味，加入连锁大战。
线下端有主打单一品类、锅底味型丰富的新品牌：2021年6月，巴奴毛肚火锅表示，将完成超5亿元新一轮融资；8月，周师兄火锅获得来自黑蚁资本数亿元的A轮融资；9月，港式火锅“捞王”提交招股书，意欲赴港上市。
线上端来看，人们也更愿意在家做饭：锅圈食汇两年融到D轮、懒熊火锅一年融资四轮，餐爆食材、火锅物语等供应链公司也在近两年获得千万级的人民币融资。方便速食成为年度美食趋势，2020年半成品菜销量同比增长111%，自热火锅等新式方便速食在天猫上的销售增长超过50%。
这都无疑正在给海底捞等线下门店造成冲击。
“餐饮就是一个潮流的事情，你如果没踩中潮流，品牌老化是很恐怖的事”，“餐饮天然就是要踩风口的”，多位餐饮从业者曾对20社如此表示。
而据美团和餐饮老板内参发布的《中国餐饮大数据2021》，以一线城市北京为例，火锅仍是最大品类，但2020年的订单占比却从2019年的22.2%下降到了21.9%。火锅品类的潮流也有了一定收缩。
此外，海底捞的副品牌策略并没有成功出圈。据海底捞2020财报，它们贡献的营收在总营收中占比仅有0.1%。而餐饮上市集团中，实行多品牌策略的九毛九集团，恢复得更快。
疫情前的2019年，九毛九和海底捞的营业利润率相当，分别为12.63%和11.74%。2020年上半年都经历了严重亏损，从2020年下半年起开始恢复盈利，但情况却出现分化。
九毛九2020年营业利润率为7.04%，今年上半年恢复至疫前水平为13.94%。九毛九的扭亏为盈，得益于太二餐厅网络持续扩张，由截至2020年6月30日的161间餐厅扩张至截至2021年6月30日的286间餐厅。
而海底捞今年上半年营业利润率仅为2.57%，远低于疫前水平。中高端火锅的天花板肉眼可见。经过疫情期逆势扩张一战，海底捞也许摸到了自身运营的顶点。
三千家的目标，过分激进了。
摸到了天花板？
“海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？”十年前，管理学者黄铁鹰在创作《海底捞你学不会》一书时，曾这样问张勇。张勇的回答是：不是因为没有钱，而是缺合格的人。
当时，海底捞的扩张准则是，首先看培养了多少合格干部和骨干员工，再看手里有多少钱，以此来决定开多少店。
而上市之后，海底捞三年扩张了上千家门店。
不同于业绩压力带来的扩张紧迫感，在张勇口中，扩张的源动力来自于“造福员工”的朴素愿望。在2020年9月的一次直播中，张勇称，自己陷入了一个怪圈，为了让员工买得起房，就得让更多的人去当店长，就只有不停地开，不停地开。
发展本身能解决问题，也带来新的问题。
张勇6月与机构交流时认为，海底捞业绩下降最重要的原因是内部管理问题。负责“啄木鸟计划”的新任CEO杨利娟在整合经营业绩不佳门店同时，将要进行一次大的组织变革。
如果用互联网领域的术语来类比，杨利娟要做的是“拆中台”。
在2018年，海底捞将原本的“大区管理体系”改成了“教练管理方式”，10名教练分别负责所有门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面职责。当仅有500家店时，海底捞认为这个模式能够提升管理效率。然而当海底捞迅速扩大到1579家门店的规模，教练制度鞭长莫及。
因此，“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系，缩小管理半径，从而更好地服务、支持、优化每一个具体的门店。
减去即将关停的300家店，海底捞门店总数仍有1300家以上，是中国最大的连锁火锅餐饮企业。20%的店面收缩计划，让市场对海底捞重新有了信心。海底捞股价从谷底有了一定回升。
“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”今年6月，张勇在业绩会上如此表态。
但要注意的是，在不够理智的扩张下，海底捞背上了更加沉重的包袱。
截至今年6月30日，海底捞总负债从去年同期的141.1亿元增加到211.4亿元，资本负债率攀升到了67.34%。而对比同业，九毛九上半年资产负债率为36.2%，呷哺呷哺上半年资产负债率为56.9%。
此外，海底捞表示，关店不裁员，这一有社会责任感的举措，却不是短期内能靠增长消化的。
据中泰国际研报，理论上关店可节省大部分员工成本，加速集团盈利复苏，但由于管理层表明不会因关店而裁员，在收入短期不能快速恢复的情况下，很难理解如何不对单店利润率构成下跌压力。当前餐饮业主要仍受到疫情反复的影响，怀疑现有旧店能否有充足的利润空间去吸纳额外的员工成本。
海底捞已是中国一线火锅店，海底捞面临的难题就是世界性难题。张勇也多次坦言，“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”
从四川简阳做起的一家小店面，发展到如今的规模，一度互联网估值思维绑架的海底捞，被重力又拽了下来。从1300家店水位盘整再出发，海底捞也许会需要更长一段时间蓄力，才能再度冲击新的记录。