本文来自微信公众号：20社（ID：quancaijing_20she），作者：猪九诫、李当心，编辑：罗立璇，头图来自：视觉中国
要逃离“35岁魔咒”，似乎只剩一条路了。
已经先后供职三家互联网大厂的梦琪发现，和她同批开始工作的同事，几乎没有人不想当小组长。这个位于管理层末端的角色，成为了大家眼中踩上自由阶梯的第一步。
工作3~5年后，这些曾经自以为手握“金门票”的年轻人，发现事情并不简单。简单的执行性工作，他们已经学会；但是职级却开始停滞不前。这时候如果再继续做重复的工作，往往很难突破大头兵的角色，很多人便将晋升的希望寄托在了带团队上。
很多人想象中的科技怪咖、“独狼式”人才，在各大公司技术底层架构高度完善、流程式合规性操作日趋重要的当下，重要性被逐渐下调。而且，在庞大的组织中，不管创始人是否乐意，官僚化几乎不可避免——对于普通的个体而言，成为其中的一员，是最明确的上升途径。
但之后呢？梦琪没有答案。当组织不再爆炸式增长，小组长成为了她看到的很多人当下的终点。
有野心的大厂人，都有一个管理梦
和周围一些不愿意带人的同事相比，身处运营岗的梦琪很早就坚定了要带团队的信念。比起能够直观判断成果的技术岗位，运营、产品的能力衡量，是一种“定性研究”，更需要通过管理能力提升来获得晋升。
“重要的其实不是带人本身，而是你项目做得好，你带的人也会变多”。梦琪2019年跳槽到滴滴之后，很快就参加了一个公司级的项目，并且得到了CTO的认可。认可的体现包括，她手下多了一个应届生，此前她只有一个实习生。
不过，梦琪这种情况，仅仅被称为“虚线带人”，这是一个在互联网黑话里，与“实线”相对的概念。实线带人，可以给下边的人打绩效，对一定职级内的晋升有影响作用。虚线带人，只体现在能分配一些日常执行工作，甚至没有汇报关系。
梦琪抓住了这个机会，她把一些基础工作沉淀成SOP（标准操作流程），让手底下的人能够依样画葫芦来完成，然后自己把更多的时间花在管理能力和业务能力的提升上。
并非所有同样资历的员工都有一样的机会。梦琪有一个职级比她高一级的同事，因为不受领导重视，手底下甚至连实习生都没有。在滴滴，D6和D7并不算真正的管理层，只能算一个“比较好的一线执行者”，真正能够被称作管理层的职级至少要到D8。
在滴滴，D8是一个不好升的坎。梦琪身边想从D7升到D8的同事，快的也要四五年，慢的话可能“等上十年也不行”。
到了这个瓶颈期，能带团队就成了一个加速突破的筹码。“D7升D8基本上就得独立带一个小团队了，你升之前肯定得有拿得出手的项目管理能力和经验，同时也培养了一些比较好的下属，这样答辩的时候过的概率才比较高。”
梦琪身边就有一些同事，因为觉得带实习生很麻烦，担心万一实习生做错业务，还得自己善后，一直也没选择带人，结果后面也就没有机会带人了。
很早就开始带人的梦琪，自然有突破职级的明确目标，但和研发这种专业性很强的岗位相比，梦琪所处的运营岗，并不非常偏技术导向，项目推动能力、分析能力和沟通能力在考核里更被看重，此时带团队的经验在升职时就显得重要了起来。
从滴滴离职后，梦琪陆续面过不少互联网公司。其中也包括SOUL、小红书等尚未上市的独角兽公司。面试的时候，对方明确提到，因为她曾经有过管理经验（即使手下只有3个人），希望她过去后可以直接带团队，并且可以提供期权。
但梦琪最终还是选择去了另一家一线大厂，这是一条更加稳妥的路。“如果你只是一个带一两个人的小领导，就跳去创业公司，万一公司倒闭了，你再出来，其实风险很大。”
很少有人觉得自己会在互联网公司一直待下去，所以，一旦越过了管理的坎，中年危机的抗风险能力就会高得多。如果这样的飞跃是在一线大厂里完成的，那么就相当于为自己的简历镀上了一层金边。
在老牌互联网企业58同城工作的超哥也很认同这样的观点，在他看来，哪怕是在二线互联网企业，职级在业内的认可度都不高，但像阿里、腾讯这样的大厂职级则成为了某种业界通用的标准。
所以，他也希望自己在互联网行业的从业能力至少能达到总监这个级别，这样以后就算不在互联网公司继续做了，去别的城市和行业背书效果也会比较好。
对抗大头兵焦虑
成为“小组长”，是大厂人突破大头兵的第一步。
对于很多步入互联网行业的年轻人来说，带团队的焦虑往往会来得比传统行业要早一些。传统行业有很多人往往四五十岁还能在基础的岗位上一直做下去，但是互联网人可能工作三五年就会开始担心被淘汰和替换。对抗这种焦虑的办法，就是主动去承担更多的工作和责任，比如小组长。
在一些互联网大厂，小组长是一个具有实权的职位，能够直接影响下属员工的晋升和涨薪，对于职级的要求颇高。比如在字节，小组长一般是实线带人，会给组员打绩效，能够影响2-2以下职级的晋升。
字节的职级体系每一级细分为两个小级，字节员工主要分布在1-2到5-1之间（基本上没有1-1和5-2），刚毕业的应届毕业生一般是1-2。
在字节工作过几年的叶枫透露，字节对实线带人是有职级要求的，以研发和产品经理为例，实线带人往往要求达到3-1，这大概相当于阿里的P8。
在更多的互联网大厂里，小组长更像是一个“加量不加价”的“超级”大头兵，干的活儿更多了，但其实并没有很直接的好处，在职级和薪酬上没有体现，也没有实权。
比如在京东，很多小组长并不被组织架构所承认，往往只是虚线带人，甚至可能会出现小组长和组员职级倒挂的情况。即使是那些在组织架构上正式宣布的小组长，京东对其定位也依旧只是个干活的人，属于“虚线带人”，并没有给下面人打绩效的权利。
曾经在京东工作过的Nick对此深有体会。在他的工作环境里，只有那些进入M职级的人，才是稳定的管理岗，而小组长一般都是P职级，属于辅导中层管理的一个角色。
但是不管是实线带人还是虚线带人，在互联网大厂都有很多人去争取机会，在很多人看来，带团队与职级晋升之间存在密切关联。
叶枫之前在字节工作的时候，曾经有过虚线带人的经历，手底下有两个实习生和一个应届生。在带这个团队半年后，他成功升职了。
虽然那一次，某种程度上是因为领导急着用人，把他推了上来，但他现在回想起来，仍然觉得，如果没有这个机会，后面未必会有这次升职。
“带人不意味着升职，但升职一定发生在带人之后，这两个事肯定是有关联的，但不一定同时发生。”叶枫如此解读这两者之间的关系。
在京东工作时，Nick并不是积极争取小组长职位的那一类人。因为当时的他，并没有很强的晋升意愿，只是想学习互联网公司里“取经”，为后续创业积累经验。但他也承认，如果要在京东一直晋升，带人也是一个必要条件，因为“能让领导看见”。
归根结底，组长和组员，在公司的组织架构里，很多时候地位是平等的。这就相当于组长既要带着组员工作，又在晋升中与组员竞争，所以工作并不好做。万一小组长的职级还没有组员高，甚至工作能力没有组员强的话，往往很难服众。
Nick就曾经被指派过带一名职级比他高的同事工作，但领导为了不伤害老同事的面子，也没有在团队内明晰互相的权责界限，导致Nick很难和这位同事合作，指派的任务对方也做不到位。
当然，比起正式的管理岗位，小组长没有那么大的业绩考核压力，只需要对工作成果负责，但是团队的离职率、满意度等一般不需要组长来负责。而在京东内部竞聘时，组员几乎没有晋升机会，组长则更容易成为部门负责人，这可以说是成为小组长唯一的好处。
即使如此，小组长的晋升也不是一马平川——在一个萝卜一个坑的当下，除非TA的直接领导晋升了、甚至被拿掉了，否则也没有晋升机会。如果想去平行部门，那么那边下面也有同样雄心勃勃的小组长。
在更年轻的公司，比如字节跳动，机会客观而言会多很多。叶枫进入字节后的第一个老板，2015年毕业后加入字节，现在已经是3-2，相当于是阿里的P9，这样的例子在身边还有很多。
得益于过去几年字节跳动业务的迅速扩张，叶枫身边的同事普遍很乐于去争取带团队，因为看到了太多榜样。
但他心里也很明白，前老板之所以升的那么快，是因为那时的字节正是高速发展期，人才的供给完全赶不上业务的需求，许多人是先被推了上去，再学会了如何在那个位置上生存下来。
相比几年前，现在的机会已经少了很多，但拥有远大理想的同事却越来越多。这家崇尚丛林法则的公司，已经有了十万员工，它“会刻意多招很多年轻人，反正升职机会就那么多，也没有普调，你们就去卷。”
在一个如此内卷的环境下，带人，哪怕是虚线带人，都会让人趋之若鹜。在最看重业务成果的字节，只要能做出成果，就能招更多人，也能快速晋升，而团队往往是一个做成果的杠杆。
在字节，就有很多从虚线到实线，一步步做大到独立部门的例子。
相对而言，技术和研发如果个人能力非常强，靠自己也能升到3-2，但是要继续往上走就需要管理加持。而产品或运营的话，可能到3-1就要求管理能力了。
所以当大家开始面临大头兵的职级瓶颈，而在业务上又难以突破时，带团队往往是缓解这种焦虑的唯一选择。
不得不走的管理路
正常而言，互联网企业会有两条晋升路径：专业路径和管理路径，也就是所谓的P线和M线。一名互联网企业的资深HRD向我们介绍，尽管在大厂，两条线都是通畅的，但选择走管理路线，通常意味着一个人能承担更大的责任。
“有管理经验的人往往更资深一些，一是能力强，二是工作经验多，所以相应会更贵一些。”这名HR如此表示。这种情况在技术领域表现得更加明显，因为很多技术岗员工“沟通能力太稀缺了”，所以一旦拥有优越的沟通能力，就会成为他们的职场跳板。
对于个人而言，这个重要性是：“一般来说，位置越往上，越能决定自己的命运。”
但在此之前，可能会被分散精力，有很高的管理成本，下班也要最后一个走；而且，管理层只会看你的业务成果，不看苦劳。
在58同城当小组长的超哥想过，如果给他再来一次的机会，他可能不会选择接下这个活儿。58的小组长有点类似京东，依旧是属于干活儿的角色，当小组长以后，超哥觉得占用了自己不少的精力去管理，身份的转换对他来说也有些困难。
当了一段时间小组长后他还发现，当小组长也不意味着就百分百能晋升，如果没有特殊的亮点，可能会在晋升路上捉襟见肘。
某种程度上，这也成为了一种赌博。超哥组内有一个85后的搭档，原本也是一个小组长，手底下带了几个人，后来部门解散了，就只能过来跟着超哥干活，虽然和超哥并没有汇报关系，但也不再是小组长。
“也不能说是虎落平阳被犬欺，但是你部门解散了之后一般就只能通过降级调岗才能留下，你不可能去别的部门直接当leader。”谈到这名同事的情况，超哥颇为感慨。
不仅58同城如此，互联网大厂中大部分虚线带人的小组长困难都面临这个困局，在职场社交平台脉脉上就有人抱怨，当小组长也没实权，也不一定能够升上去。
很多人其实并不喜欢带团队，可当职级往上走到一定阶段，他们往往没有选择。
梦琪有个30岁的前同事，已经到了D8的职级，但却仍然只想走纯业务的路线，对管理没有任何兴趣。从滴滴跳出来后，这位前同事去美团面试，却因为表现出不愿意带团队，只想带一个实习生的想法，最终失去了这个offer。
而在运营、产品这种偏软的岗位，职级晋升往往是和带团队强关联的。存量时代竞争，运营产品这些部门多是自然增长，管理就变成晋升必经之路。
一位在曾在京东和字节工作过，并且曾经在京东负责新人培训的员工阿泽告诉我们，在大厂一般28、29岁就会遇到职级的天花板，这个时候你要么跳槽，要么就得转管理岗。
即使对于那些不是那么有野心的大厂人来说，当他们的晋升之路开始受阻，往往也会开始求助于带团队这一抉择。
“互联网江湖如果没有打打杀杀，那就只剩下人情世故。”对大厂成熟业务线内晋升更重人情与派系的现状，阿泽如此总结。
而另一方面，当年龄和资历到了一定程度，很多员工其实没得选。比如京东不少10年以上工龄的老员工其实并不想当小组长，这会严重挤占他们给家人的时间与精力，但是老板激励几番，后浪虎视眈眈， 还是只得硬着头皮上。
和产品、运营等岗位相比，技术岗位通过单打独斗晋升的空间更广。“比如你就做一个增长黑客，你可能也能走很远。”
但无论是有过外企工作经验的叶枫，还是那名资深的HRD，都明显感受到，相对硅谷的一些公司而言，国内技术晋升的这条路其实比较窄。因为国内技术人才供给要比国外饱和得多，而且国内互联网企业主要靠商业模式取胜，攻坚技术的需求没有那么高。
所以哪怕是研发这样强技术的岗位，很多时候也必须要通过带人来实现晋升。虽然很多技术人员都不擅长沟通，其实并不适合带团队。
但是在技术晋升这条路断掉之后，因为没办法继续往上升，这群人也往往只能被迫想着去带人，会尤其焦虑。
在这个体系里，并没有所谓的顺理成章。你工作了几年就一定会有人给你带的惯性思维，在很多老牌的互联网大厂，职级升不上去但是也无法带团队的老员工太常见了，一旦公司裁员，他们可能就只能离开这个行业。
对于那些业务能力难以突破，技术晋升之路受阻，但是又无法通过带团队实现晋升的互联网人，他们最后的出路是什么，那名在互联网行业深耕多年的资深HRD也无法回答。
“这个问题我解决不了，整个互联网行业也很难解决，我也不知道他们的出路在哪里。”
谈到这个问题，已经离开互联网行业回到老家的阿泽感叹道：“谁不知道，互联网的宇宙尽头其实是考编。”
本文来自微信公众号：20社（ID：quancaijing_20she），作者：猪九诫、李当心